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予算=固定的絶対目標に代わるもの
- 2013/03/11(Mon) -
少し前に「予算の弊害」について述べました。

今回は、特に予算を目標として業績評価するといことの問題と、解決の方向性について私の趣味のひとつであるマラソンを例にとって述べてみたいと思います。

業績評価を予算という絶対目標を基準に行うと、

・低い目標設定した者が得をする
・そもそも公平な評価に資する適正な目標などというものは人知では知り得えない

などといった問題があります。(これは前回申し上げた通り)

では、何を基準に評価するのか?

マラソンを例にとりましょう。

市民ランナーである私の目標は、フルマラソンを3時間台で走ることです。つまり、当面の目標は3時間59分59秒です。
これは固定的な絶対目標です。

コースのアップダウン、当日の気温や風あるいは晴天か降雨かなどといった条件は関係ありません。
とにかく3時間59分59秒です。

仮にものすごい追い風のおかげで3時間59分で走れたとしても、目標達成となります。

ですから、走りながら常にその時々の平均速度をモニターしながら5分40秒/km(フルマラソンで4時間を切るために必要な速度)を下回るようにコントロールします。

一方、オリンピックなどの国際大会に出るエリートランナーの目標設定はどうでしょうか?

確かにタイムという目標もあります。
オリンピックなどの選考会でタイムを条件にすることもありますから。
(昨日の名古屋ウィメンズマラソンがそうでした)

ただ、例えばオリンピックに出場したときの最も重要な目標は何か?

そうです。

それは順位なのです。

彼らはタイムという絶対目標ではなく、ライバルに勝つという相対目標を念頭において走ります。

その時の条件次第で、レース全体のペースは変わります。

そのときどきの状況変化に応じて臨機応変に自らのペースをコントロールします。

必要となるスピード・ペース配分は刻々と変化します。

固定的な基準を持って走る市民ランナーとは大違いなのです。

そう、予算という呪縛から逃れる一つの方策は、

絶対目標に代わる相対目標をいかに持つか、ということになりそうです。

それは必ずしも簡単ではありませんし、注意するべきこともありそうです。

それに、相対目標を持つだけでは経営管理には不十分です。

相対目標を持ち、それを達成するためのマネジメントシステムを構築することが重要なのです。

(つづく)

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→ 相対目標も踏まえた業績評価のあり方を考える4月18日業績管理の2テーマ
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