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行動分析学で組織を変える
- 2009/09/04(Fri) -
 改革の取り組みなどで、その意欲が低い人が必ず存在します。

 時には、組織全体に改革意欲が乏しいこともめずらしくありません。

 「あいつは改革意欲がない、ダメなやつだ」で済ませて良いのでしょうか?

 人の行動の法則性を研究し、人の行動を制御する方法を見いだそうとする学問に「行動分析学」があります。

 行動分析学では、人の行動における問題の原因を「性格」「能力」「やる気」「適性」のせいにして、問題解決のアクションをとらないことを、「個人攻撃の罠」と呼び、これを否定しています。

 意欲が低い社員、その原因はどこにあるのか、を分析し改善をはかろうとします。

 意欲が低くなったには、その原因としてのその個人や組織の歴史が存在することが多いようです。

 会議の場で、(先行条件)
 意見を述べたら、提案をしたら、(行動)
 上役から即座に反対された(結果)

 この「~のとき、~したら、~になった」の関係を行動随伴性と呼んでいますが、これによって、行動が強化(繰り返し行われるようになる)されたり、弱化(行わないようになる)されたりします。

 この例では、「上役から即座に反対」は通常は行動を弱化(減少させる)要因になります。(このような嫌なことを嫌子といいます)

 結果、この人は、会議の場で、積極的に発言しないようになっていきます。

 そして、恐ろしいことに、「会議の場で発言する」ということ自体が嫌子になっていくということです。

 嫌子の逆で、行動を強化(増加させる)”何か良いこと”を好子と言います。

 この例では、発言があった時に、即座に(60秒以内に)「おもしろいね。ちょっと皆で検討してみようか」などと上役が反応すると、「会議の場での発言や提案」という行動が強化されます。

 そして、これを繰り返すと「会議の場での発言や提案」そのものが好子化、つまり発言をすること、そのものに満足できるようになります。

 組織における習慣がいかに大切かがわかります。


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