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ゼロベースマネジメント革命(1)
- 2009/03/06(Fri) -
Ⅰ.ゼロベース思考で業務を見直す

 これから暫く、不況をチャンスに変えるための、「業務改革」と「間接コスト削減」のための考え方について提言したいと思います。

 題して「ゼロベースマネジメント革命」、ゼロベースで業務のあり方を見直し、大胆に資源の再配分を行うことを目的とします。

 この提言では、限られた資源を戦略業務に傾斜配分し、同時に間接コストを10~25%程度確実に削減、更にビジネススピードを高めることによる顧客対応力向上を目指します。

 昨年から急激に日本経済は後退を始めました。

 しかし、それ以前は輸出産業を中心に、日本経済は好調を続けてきました。

 好景気下においては、注文をこなすことに精力が注がれます。

 そして、知らず知らずのうちに次のような問題を内部にかかえることになります。

 ①戦略的な資源配分よりも、短期的な業績指向で資源が配分される
 ②量をこなすことが優先され、贅肉が蓄積、つまり効率的にこなすよりとにかく量をこなすという指向で業務が遂行される

 従って、この提言では、次のことを短期間で実現するための具体策について述べたいと考えています。

 ①限られた資源を戦略視点で優先順位を明確にして傾斜配分する
 ②同時に間接コストを10~25%程度確実に削減する
 ③ビジネススピードを向上させ顧客対応力を向上する

 これらのことを実現する上でのキーは、機能にスポットをあてるということです。

 例えば、通常、コストの管理は部門別に行います。一方ゼロベースマネジメントでは、機能別にコストを管理します。
 また、通常の業務改善は仕事のやり方に焦点があてられます。一方ゼロベースマネジメントでは、仕事の機能にスポットをあてます。
 
 その機能は必要なのか?現在の品質水準は過剰ではないのか?その機能を満たすための方法は、他にはないのか?、これまでの改善手法は現状を出発点にしてこれを手直しするという手法がとられました。

 ゼロベースマネジメントでは機能を出発点にしてゼロベースで業務を再設計します。

 さて、今回の不況対応を考える前に、18年前のバブル崩壊後、日本企業はどのように動いたのか、そのことを概括しておきたいと思います。

 バブル崩壊後売上が伸び悩む中で、日本企業は、不況抵抗力の高い財務体質への転換を急ぎました。

 不況抵抗力の高い財務体質への転換、即ち損益分岐点比率の改善でした。

 損益分岐点比率は、損益分岐点売上高を現在の売上高で割ることで求められます。

 この指標が低いほど、現在の売上高から損益分岐点売上高までの距離が遠いことになり、赤字に転落しにくくなります。

 損益分岐点比率を改善するためには、
  ・分母の売上高を増やす
  ・分子の損益分岐点売上高を下げる、つまり少ない売上高で利益が出る体質に改善する
という2つの方向性があります。

 バブル崩壊後、日本企業は、2つ目の対策、つまり損益分岐点売上高を下げるための方策を講じてきました。

 損益分岐点売上高を下げるには、変動費率を下げるか、もしくは固定費額を削減するか、2つの方法がありますが、日本企業は平均的には、後者の固定費の削減を主に実施しました。

 固定費削減は、不況抵抗力向上のための定石です。

 削減した主たる勘定科目は、人件費と減価償却費でした。

 つまり、雇用と設備投資に手をつけたというわけです。

 その中では、パート・アルバイト・派遣社員・アウトソーシングの活用による固定費の変動費化も行われました。

 この件についてより詳しくは凡そ1.5年前に記事にしていますので、ご参照下さい。→損益分岐点比率に見る企業動向

 このように、合理化努力においては、雇用の問題を避けて通ることができません。

 そこで次回は、合理化に伴う雇用の扱い、この悩ましいテーマについて、win-winベースの解決の方向性を探ってみたいと思います。


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