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経営方針と業績評価 その7
- 2008/03/25(Tue) -
 さて、前回のごとく、戦略マップを描き、そこからKPI(重要業績評価指標)に展開し、この指標で進捗管理を行うことで、組織全体を戦略実現へし向けることが出来ます。

 このようのKPIによる進捗管理(戦略評価会議)は、業務レベルの業務評価会議とは別の機会を設けることが重要です。

 業務評価会議では、例えば、「製品不良」「納期問題」「短期売上目標の未達」「顧客クレーム」「販売促進計画」「人事考課」「昇給」「資金繰り」などといった比較的短期的に解決が求められる事項が扱われます。

 このような業務レベルの会議と戦略レベルの会議とを同時に行うと、まず間違いなく戦略レベルの会議は時間切れで中途半端な取り扱いを受けることになります。短期的緊急的事項が優先されるのが世の常だからです。
 
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 業務評価会議は、週1回程度実施、戦略レベルの「戦略評価会議」は月1回別の時間を決めて行わなければなりません。

 戦略評価会議では、たてた戦略の実行度合いをKPIによって測定し、課題を抽出し、解決することがテーマになります。

 更に、戦略そのものの有効性を評価するための会議も半期に1度程度の頻度で実施することが好ましいでしょう。



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これで、もう戦略も方針も「徹底できない」とは言わせません

 

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