怒濤の業績評価論第４回目です。

　人の業績評価について述べています。

　念のため申し上げておきますが、このテーマ、必ずしも賃金制度と関係させるとは限ってはいません。

　評価をするということは、常に数字などの情報が目に見える状態におき、本人もそれを自らの仕事に役立てる、そして上司などはそれに対して積極的に承認を与えるとうい方法で、モチベートしていこうというとことに主眼があります。

　そこにおいて、業績賞与などの経済的インセンティブは必然とは考えていません。

　さて、人の業績評価をどんな指標で行うかということについて、考えています。

　評価項目（指標）は、それによって人の行動を一定の方向に誘導しようという意図で決められることになります。

　そうすると、その評価項目（指標）は経営方針や経営戦略の方向性と密接に連動している必要があります。

　この点に関連して、近年実に多くの企業で導入が試みられているのがバランス・スコアカードです。

　　元々は、アメリカにおいて、「短期的な財務数値」を偏重し過ぎたことに対する反省から考え出されたものです。

　つまり、１年間のＲＯＥ（株主資本純利益率）やキャッシュフロー、マーケットシェアといった数字ばかりを追いかけた結果、中長期的な視点からの投資や従業員育成といった課題が後回しにされ、徐々に競争力を失い、一時期日本企業に席巻されたという苦い経験が背景にあります。

　そこで、財務的な視点だけでなく、過去対現在対未来、短期対長期・、外部対内部、財務対非財務という具合に、バランスのとれた視点で事業を管理しようとするところにバランス・スコアカードの目的があります。

　また、これら各視点間の相互関係を明らかにすることで、戦略にストーリー性を持たせて、社内外コミュニケーションに活用することも可能になりました。

　更に、それぞれの視点における目標をKPI（Key Performance Indicator　重要業績評価指標）という指標で管理することで、戦略の進捗を管理する仕組みが組み込まれています。

　暫く、このテーマで考えを述べてみたいと思います。

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