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顧客の立場で考えて、競争優位性を蓄積する
- 2014/12/25(Thu) -
ある主婦の話、遠くに住む自分の父親とご主人の母親に毎週宅配の食事の手配をしておられます。

インターネットでWebサイトにログインして注文をするらしいのですが、

自分の父親とご主人の母親それぞれ別々にログインして手配しなければならないのがとっても不便だとか。

自分の父親のID・パスでログインして発注、そしてログアウトして、再びご主人の母親のID・パスでログインして発注する、ということを毎週しておられるようです。


このようなケースは決して珍しはないのだろうと想像します。

サイトの運営側は、このような小さな不便を理解し、継続的に改善を積み重ねていくことで顧客の信頼を獲得することになります。

小さなことですが、大切です。

インターネットという顔が見えないコミュニケーションにおいては特に細部にこだわることが大事です。


他社との間で差別化によって競争優位性を得るための方法として、

SP(Strategic Positioning)

OC(Organizational Capbility)
の2つがあります。

OCは、長年の組織的な努力によって他社の追随をゆるさないノウハウを組織内に蓄積することで競争優位性を得る方法で、トヨタやセブンイレブンに代表されるように日本のお家芸的方法です。


顧客の声に耳を傾け、顧客の立場に立って考え、継続的に改善を積み重ねていく、

やはり、最も基本で最も大切なことなのだと思わされたエピソードでした。

忙しくなったり、逆に業績が悪化したとき、ときとして顧客不在の意思決定をしがちです。

気をつけたいです。

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未来は言葉が創る
- 2014/12/23(Tue) -
ある会社で長期ビジョンについて討議しています。



「社会に影響を与える」というキーワードが出てきました。



筋としては悪い言葉ではありません。



しかし、その言葉でワクワク感を感じるのか?



面白いのか?



社員たちを巻き込んで、ワーっと組織にドライブをかけるには表現がおとなし過ぎると感じました。



イノベーティブな未来を作るなら



「社会を変える」となるべきでしょう。



起業家には慣れ親しんだ言葉なのです。



が、企業家にはなじみが無いようです。





「社会に影響を与える」程度の言葉では、今の延長線上での改善的な進歩、既に社内で明確な課題と認識されていることの実現程度のことしか思いつかないのでしょう。



それが悪いとは思いませんが、長期で考えるのなら、もっと夢が欲しい、などと傍目に感じたのでした。





櫻みち経営塾で行った昨日の忘年パーティーで報告する「日本管理会計学会報告」のネタを整理していました。



その中に、トヨタの土井氏の報告が含まれています。



「21世紀の自動車を考えよ」



との命題に、



20%・30%の燃費向上では、イノベーションは起きない



改善レベルで頑張ればなんとかなる



燃費を半分にせよ



と言われたからパラダイムシフトが起きたのだ、という話がありました。





イノベーションは物作りにだけおきることではありません。



製品やサービスの提供方法においてもたくさんのイノベーションが起きています。



イノベーションが起きる組織、そこに意識が向く組織づくりのお手伝いがしたいと感じる今日この頃なのです。


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業界構造と収益性
- 2014/12/10(Wed) -
「小僧寿し」という老舗の寿司販売チェーンが迷走しているとの報道があります。

正社員の3分の1にあたる人数の希望退職募集

社長の不明朗なお金の流れ

寿し店でのピザやどんぶりの販売

大幅な赤字

経営改善方策の公募(これは一概に悪いことばかりではないでしょうが、、、)

そして、

今月になって、新たにラーメン店の展開が発表されました。

私が感じたのは、事業で競争に勝つ以前に、事業そのものの見極めができていないのではないか、ということです。

もちろん、「規模の経済性」や「範囲の経済性」を追求してシナジーが期待できる関連ビジネスを展開することは悪いことではありません。

ただ、どんな事業に取り組むのかは慎重に検討しなければなりません。当り前と言えば当り前です。

当然「比較的少ない資源投入と少ない努力で成果が出る事業」を、となります。

そんなときに良く使われる業界環境分析の世界標準が5フォース分析です。

その業界が儲かりやすいかどうかは5つの力関係に依存する、そんな理論で、かの有名なマイケル・ポーターが提唱した枠組みです。

1.業界内競争
2.新規参入の脅威
3.代替品の脅威
4.仕入先の交渉力の強さ(力関係)
5.販売先の交渉力の強さ(力関係)

こられ全てにおいて厳しい場合は、なかなかがんばっても儲からない事業、
逆に、いずれにおいても恵まれている場合は、比較的容易に利益を得ることができると判断されるわけです。

寿司販売店でピザを売るという迷走はともかく、
それ以前に、

寿司販売業やラーメン店の業界構造をちゃんと分析しておられるのか、という部分に疑問を感じます。

寿司販売については、

随分以前から、スーパーやデパ地下で質の高いものが販売されるようになっています。つまり、新規参入が活発というわけです。

あるいは、回転寿司店の質の向上と低価格化は著しく、もちろん持ち帰りもできます。つまり、代替品の脅威は益々大きくなっているということです。

仕入先については、活きの良い魚を奪い合うような環境ですから、当然仕入先の交渉力は高まっています。

消費者はたくさんの寿司販売店や寿司店をそのときどきのシーンに合わせて自由に選択できます。

つまり、ほぼいずれの力関係においても極めて厳しいものがあるということがわかります。

ラーメン店も似たり寄ったりと想像できます。

こんな分析は、少なくとも年に一回程度は行い、事業そのものの評価をして、事業構造の変革を含めた検討をするべきなのだと考えています。

わかっていてもついつい「ゆでガエル現象」のように「過去の成功体験のイメージが強く、まだまだ大丈夫」となってしまいがちです。

他山の石する必要がありそうです。

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