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シェアの高さにうかれてはならない?!
- 2014/06/29(Sun) -
今朝の日経は「主要商品・サービスシェア調査」の記事がトップでした。

50品目中日本企業が11品目でトップ、少し意外感がありました。

息を吹き返したんだなぁというのが第一印象でした。

11品目は、以下の通りです。

・自動車 
 トヨタ
・デジタルカメラ 
 キャノン ちなみに2位はニコン
・レンズ交換式カメラ 
 キャノン こちらも2位はニコン
・ビデオカメラ
 ソニー 2位はパナソニック
・ゲーム機器
 SCE 2位は任天堂
・炭素繊維
 東レ
・白色LED
 日亜化学工業
・CMOSイメージセンサー
 ソニー
・マイコン
 ルネサス
・中小型液晶パネル
 ジャパンディスプレー 2位はシャープ
・産業用ロボット
 ファナック

シェアの順位を上げることは重要です。
・規模の経済性を得る
・市場との対話の密度が高まり経験を通じて好循環が生まれる
・認知度が高まる
などのメリットがあり、戦略的にとっても重要です。

まだこの先成長が見込まれる事業については場合によってはM&Aの選択肢も含めて地位の維持向上のためにあらゆる手を打つ必要があります。

一方で、たとえ上位にいるからといっても、市場そのものが既に成熟もしくは衰退期にあるとするなら手放しでは喜べません。
このようなケースでは、シェアの上位に位置づけられて有頂天になるのは危険です。
そのような事業に大きな経営資源投入を行うことは厳に慎まねばならないのですが、、、そのようなコントロールがちゃんとできるかどうか、ここで失敗した企業が過去には多かったようです。

上記の製品の中にそのようなものは含まれていないでしょうか?

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梅雨は黴雨
- 2014/06/22(Sun) -
つゆ=ばいう=梅雨

元々は、中国の言葉で、黴(カビ)が生えるうっとうしい季節ということで黴雨(バイウ)が語源だとか。

「黴の雨」では風情がないので、梅の実が熟す頃なので、「梅」の字をかわりにあてたようです。

ストレートな中国の表現、風情を求める日本の表現、

ひとつのことで全体は規定できませんが、思考方法価値観に違いがあることは事実のようです。

互いの価値観を前提にだけ物事を考えても解決の糸口は見いだしづらいんでしょうね。

先週櫻みち経営塾で開催した読書会では、同じ日本人同士であっても、きっと「あー、そう見るんだ」などという驚きが少なからず参加者にはあったんではないかと思います。

三菱重工とシーメンス連合がアルストムの買収競争でGMに苦渋をなめたニュースが大きく取り上げられています。

世界がひとつの市場になった今日だからこそ、

己の価値観とは異なる価値観の場に身を置くことを意識しなければならないとの思いを新たにしているのです。

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何故今アドラーなのか?
- 2014/06/14(Sat) -
昨晩、櫻みち経営塾にて、

「嫌われる勇気」

という今売れている本を題材にして読書会を行いました。

この本はアドラー心理学を扱っています。

アドラーは日本ではなじみがあまりないですが、世界でフロイト、ユングと並ぶ心理学の巨人です。

アドラーは「幸せになる」ための考え方を体系化しています。

原因論を否定し目的論を主張

課題分離によって自分の課題と他者の課題とを明確に分ける

そして、「他者の課題に介入せず、自分の課題には誰一人として介入させない」

承認するかしないかは他者の課題、他者の期待をなぞって生きることは他者の人生を生きること

承認欲求にとらわれている人は、他者を見ているようで、その実自分のことにしか関心がない

自由とは、他者から嫌われることである

人間関係においては「横の関係」を重視

幸福感とは貢献感である

全体を体系的に捉まえるのは簡単ではありませんが、ひとつひとつが心に響きます。

読書会では「原因論のこと」「褒める・叱るのこと」「組織内の上下関係のこと」などが議論になりました。

私自身印象に残ったことは、アドラー心理学の中味そのものの議論ではなく、何故今アドラー心理学に注目が集まっているのかというその時代背景について、問題提起がなされたことでした。

日本社会における、特に若者の中に見え隠れする、「閉塞感」

そんなことに議論が及びました。

読書会、ひとりでは決して気づかない、様々な側面から一冊の本を理解する、素晴らしい場でした。

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確率論の罠「99%の精度です」ってどこまで信頼できる?
- 2014/06/08(Sun) -
10,000人に1人の割合で感染する致死性が非常に高い伝染病を題材に、確率論の落とし穴を考えましょう。

この伝染病の感染については、99%の精度で判定する検査方法があります。

あなたは、その検査を受けて陽性という結果を得てしまいました。

あわてる前にちょっと考えてみましょう。

10,000人に1人なので、1,000,000人の中には100人の感染者がいる計算になります。

99%の信頼性なので、99人は陽性と判定されます。

一方999,900人は本来は陰性なのですが、信頼性が99%ですので、999,000人の1%、つまり9,990人は誤って陽性と判定されてしまいます。

先の99人と合計すると、10,089人が陽性と判定されるわけです。

実際の感染者は100人です。

つまり、陽性と仮に判定されても、実際に陽性である確率は、100人÷10,089人=0.99%となり、陰性の可能性の方がはるかに高いということになります。

数字のマジックのひとつです。気をつけましょう。

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規模の経済性の落とし穴
- 2014/06/01(Sun) -
「規模の経済性」とは、生産規模が拡大することで、設備の稼働率が向上し、その結果として単位当たり固定費が低減することによってコストが下がることを言います。

この規模の経済性によるコストダウンによって利幅を拡大したり、これを原資にして販売価格を引き下げるということが行われます。

ただ、これに過度に依存しすぎることは時として危険を伴います。

つまり、次のような落とし穴があります。

順調に市場が拡大し、生産量が継続的に維持向上している状態であれば良いのですが、市場が成熟し縮小するような局面においては、

○ 規模の経済性が逆に効き、単位コストが跳ね上がる
○ 販売不振になるため、コストが上がっても値上げができず、むしろ値下げ圧力が高まる
○ 結果、コストアップと販売価格下落のダブルパンチで業績が大きく悪化する

競争戦略には大きく2つの方向性があります。

ひとつは「差別化」、これは同業他社よりも高く売れる仕組みを持つこと
もうひとつは「コストリーダーシップ」、これは同業他社よりも安く作れる仕組みをもつこと

いずれの場合も、他社に真似のできない仕組みを内部に持つことで競争優位性は盤石なものになります。

まねできない、つまり
○ 真似したくてもブラックボックス化していて真似できない
○ 真似することが現在の事業の自己否定などになり真似したくない
○ 真似するためには膨大な時間や投資、コストがかかり事実上真似できない
そんなものを内部にもつことがキーになります。

規模の経済性は、成長が見込まれる市場では大いに有効ですが、それ以外においては安易に頼らないことが必要でしょう。

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