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阪急阪神ホテルズ、あなたの頭でちゃんと考えましょう
- 2013/10/28(Mon) -
また起きてしましました。
食品偽装、大阪で。

もう思い出したくも無い、あの老舗料亭での偽装、

大阪とはそういうところなのだ、と思われるのが一番口惜しいです。
が、話はそんなに単純では無いとここで申し上げたいのです。
かなりの想像を前提としますが・・・

私は阪神阪急とは何の利害関係もありませんが、

きっと、

・現場には偽装をして私利私欲を得ようとの明確な意思はなかっただろうと想像します

・経営には消費者をだましてお金を稼ごうという明確な思いはなかっただろうと思います

もちろん、不正が発覚した後の処理は、またかと思うほど稚拙でした。

が、大事なことはそれもありますが、何故こんなことが起きたのかでは無いですか?

経営は、利益の増大を強く現場に求める。一見ある意味当然です。

企画担当者は売れそうな企画を現場の意向を十分に踏まえずにたてる、そして現場にやらせようとする

現場は、何とか実現しようとする。その中で、

「この企画は今の仕入環境ではとても実現できない。でもちょっとだけ、この程度の偽装に目をつぶればなんとかなる。この程度ならは大した問題では無い」

と独自の判断でごくごく小さな偽装をする。それは自らの利益とはあまり関係のないとことだったんでしょう。

むしろ、それは会社のため(=実はそれが会社の為にも社会の為にもならないことだということなど思いもよらず)

それが徐々に、本人たちも気づかないうちに少しずつ大きく育っていく、つまりエスカレートしていく。

「これぐらい大丈夫、もうちょっとこれぐらいなら」

どんどん感覚が麻痺していく。

誰しも経験したことがあるはずです。

気がつくと、世間の常識とはかけはなれた誤った価値観を持つに至る。

そんなことではないかと想像するのです。

学ぶべきことを整理しましょう。


○世間の価値観とのギャップを大きくしないために外部に開かれた窓を大切にする

○経営は中長期的視点で変化を予想し、変えることを考える、それは基本的な機能として大事です。が、それはあくまで現場の情報を前提としたものであるということを再度確認する

○業績は現場に押しつけるものではない、全社を挙げて勝ち取るモノなのだというあまりにも当たり前の考え方を再度確認し、仕組みに落とし込む

今回の出来事を批判的に見ているあなた、

こんな当たり前のことが確実にできていると断言できますか?!

ちなみに、私は新刊書の出版記念パーティーを、応援の意味も込めて、阪急阪神ホテルズの系列の施設にお願いしました。

批判するだけではだめです。

応援することで、企業に襟を正していただく、それも市民のあり方でしょう。
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イノベーションを推進する管理会計?
- 2013/10/27(Sun) -
今日、京都大学で開かれた管理会計学会に参加してきました。

統一テーマは、「イノベーションの管理会計」

それぞれのご報告は様々な切り口で示唆に富んでいました。

特にトヨタの社長の右腕と言われる土井正己氏のプリウス開発を可能にした、理念・組織・技術、そしてマーケティングの変革についてのご講演は本当に示唆に富んだものでした。

ただ、イノベーションと管理会計を関連づけるということそのものに違和感を持ったのは私だけだったのでしょうか?

「ストーリーとしての競争戦略」で有名な楠木建先生はこんなふうにおっしゃっています。

ちょっと長くなりますが、重要だと思いますので引用します。(文芸春秋11月号より)

 ここでカギとなるのは『イノベーション』と『技術進歩』は全く別の概念だということ。古くからあった『進歩』の概念では説明できない現象だからこそ、『イノベーション』という概念が生まれたのです。多くの人がこの肝心のところを誤解している。

<中略>

進歩とは、特定の次元の上で価値が増大していく連続的な現象を意味します。例えば、携帯が薄くなる、画像が鮮明になる、消費電力が少なくなる-これらは全て技術進歩です。イノベーションではありません。
 これに対して、イノベーションの本質は『非連続性』にあります。従来の価値の次元の上でどこまで前進したかは問題ではありません。価値の次元それ自体が変わる。ここに非連続性の正体があります。

<中略>

経営学者のドラッカーは『なぜこれが今までなかったんだろう』これがイノベーションに対する最大の賛辞である、という言葉を残しました。

<中略>

2001年に発売された初代ipodは最先端の技術が使われた商品ではありませんでした。

<中略>

では、ipodの何が『非連続』だったのか。それは、これまで供給側にあった音楽の編集権を、ユーザー側に移したことにあります。

<中略>

イノベーションとは、非連続的なものである以上、そもそもめったに起きるものではありません。『イノベーションを連発して-』などと安直に言いますが、イノベーションの本質を理解していない人の物言いです。

<中略>

クック体制のもと、最近のアップルは、明らかにイノベーションよりも技術進歩を志向しています。ジョブズ時代には考えられなかったほど、ユーザーの声を聞き始めたというのは象徴的です。イノベーションはユーザーの声を聞いて出てくるようなものではありません。『もっと薄くしろ』『電波を良くしろ』という具合に、既存の次元の延長でしかニーズを表明できないからです。



 マネジメント・システムの権化のような管理会計(私の専門は管理会計ですから悪い意味で言っているのではありません)が果たしてそのようなイノベーションに貢献する可能性があるという前提にたつ、

今回のこのような命題設定そのものが果たして的を得ていたのだろうかと、生意気にも感じているのです。

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戦略を実現し業績を高める仕掛け
- 2013/10/24(Thu) -
3冊目の本が昨日書店に並びました。今回は初の2人での共著です。

「戦略を実現し業績を高める業績評価システムの導入・運用のしかた」(中央経済社)

業績を測定して賃金で差をつける、そんな短絡的な制度に決別し、

人が活き活きと働き、戦略が実現し、そして業績が高まる、そんな仕組みや考え方を世に問います。

廣岡久生先生と共著です、私は第5章までを担当させていただきました。

紀伊國屋本店20131023-1t



ご興味をお持ちいただけたら幸いです。

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業績評価項目が社員の行動を変える
- 2013/10/16(Wed) -
ある会社で実際にあったことです。

ちょっと考えてみたら単純なことです。

その会社では、営業担当者の業績評価を次の2つの項目で行っておられます。

1.売上高(ウェイト60%)
2.粗利益額(ウェイト40%)

さて、皆さん、想像してみてください。

この2つの業績評価項目で評価され、賞与が決まります。

さて、皆さんなら何に重点的に取り組みますか?

そうです。

ほぼ間違いなく売上に走るでしょう。

なぜなら、売上高はこの2つの指標両方に影響を与えます。

この会社の業績評価項目は次のように書き換えることができます。

1.売上高(ウェイト60%)
2.粗利益額 = 売上高(ウェイト20%) × 粗利益率(ウェイト20%)

言い換えると、売上高という項目がダブるで評価される構造なのです。

結果この会社で今起きていること、

売上高、予算比110%
粗利益額 予算比 90%

なんと、売上高が予算を超えているのに粗利益額は未達、

つまり、粗利益率が大幅未達ということなのです。

これだと、売上高を増やしてもあまり意味はありません。
(シェア拡大や仕入先との関係から、売上そのものの意味もありますが)

せめて、評価項目は、

1.売上高
2.粗利益率

とするべきでしょう。

あるいは、粗利益率重視でいくなら、逆手にとって

1.粗利益額
2.粗利益率

などという変化球もときには必要かもしれません。(お気づきでしょうか。これは粗利益率がダブル評価になります)


戦略を実現し、業績を高めるヒントがここに!
そのためのポイント3つ、探してください

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久しぶりに小売店指導をさせていただいています
- 2013/10/06(Sun) -
最近、実に久しぶりに小売店の売上アップのための指導をさせていただいたいます。

近頃中小企業診断士というと、企業再生などの金融関連の業務をメインにする人が多いようにも思えますが、

私が取得した1990年当時は、登録部門が3つ(商業・鉱工業・情報)に分かれていました。


IMG_1965s.jpg
(これ懐かしいです)

私が取得したのは商業部門、主たる役割は、小売・卸・商店街などの支援でした。

すっかり忘れていました。

そんなことで、昔勉強したことを振り返りつつ実務に落とし込む日々です。

おもしろいですねぇ。

売場レイアウトを変えるだけで目に見えて売上が増えます。

陳列方法にも工夫をこらす、

品揃えを価格ゾーンとターゲットを意識して見直す、

顧客囲い込み策を講じる、

売場変化をスケジュール化する、

比較的短期で成果が現れる。

日々ワクワクです。

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