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出る杭を歓迎できるか?
- 2013/06/28(Fri) -
友人のご長男が工学系大学院を卒業して、ある国内の大手製造業に就職したのですが、

その後ずっと研修を受けておられます。

私も大好きな子で、ちょくちょく食事を一緒にする仲です。

今は、工場現場で実務体験の研修中です。

ある、現場での研修を終えて会社に提出したレポートの写しを読んだ親御さん達(母親とおばあさん)がそのご子息を厳しく説教したらしいのです。

何の説教かというと、

○研修を受講させていただいていることに対する感謝の言葉が無い
○無駄が多いだのと批判ばかりしている
○挙句の果てに人員削減などということを提案している
要は身の程知らずで失礼なレポートだ、ということなのでしょう。

一度読んでみてくれと依頼を受け、私も彼のレポートを読ませていただきました。

私の目からは、客観的視点で現場の問題点を分析的に捉えようという姿勢が見え批判的過ぎて失礼などという印象は全く受けませんでした。むしろ、突っ込みの甘さを感じたぐらいでした。

経営コンサルタントを20年以上やっていますので、このようなレポートを現場からあげてもらえたらとっても嬉しいだろうと思います。問題仮説を立てるきっかけになりますから。

おそらく、会社側も問題意識を持って研修に臨んでくれることを期待しているでしょうから、問題になるどころか切り口が鋭ければ高く評価なさるのではないかと想像するのです。

確かに日々ご苦労をしておれらる当該現場の方からすると気持ちの良いものではないでしょうが。

それにしても、バックグラウンドが異なるとこうまで180度受け留め方が変わるのかと驚いています。

会社によっては、このようなレポートに対してトップが不快感を露わになさることも無いともいえません。

日々変化をし続けなければならない厳しい企業間競争の中で、そのような会社の今後の発展の可能性は低いでしょう。

ただ、やはり、同じことでも受け留め方は大きく異なることがあるのだ、ということは肝に銘じておきたいものです。

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労働時間の国際比較って本当?
- 2013/06/26(Wed) -
今朝の新聞に、OECDによる1人当り労働時間の国際比較に関する記事が掲載されていました。

日本はかなり改善されてきたがヨーロッパ諸国と比べるとまだまだ長時間労働であると指摘されています。

この手の記事を読むと、原典をあたってみたくなります。本当かな?って。

OECDのサイトに行くと、Employment policies and dataのページにアップされていました。

そして、エクセルの表の欄外注記にこんな文言が、

The concept used is the total number of hours worked over the year divided by the average number of people in employment. The data are intended for comparisons of trends over time; they are unsuitable for comparisons of the level of average annual hours of work for a given year, because of differences in their sources. Part-time and part-year workers are covered as well as full-time workers.

データ元が異なるため、各国のトレンドを見るには意味があるが、国間比較には適さないとあります。
また、平均時間は総時間を短時間労働者を含む労働者数で除して計算しているとも記載されています。

つまり、短時間労働者の多い国の方が一人当たりの労働時間は当然低くなるということは少なくともはっきりしています。

ちなみに、同じくOECDの資料Family Databaseから主要国の週間労働時間分布を見てみると、フランス、ドイツ、英国、イタリアにおいて男女ともにの週35~39時間の短時間労働者の多いことがわかります。

その他、日本、アメリカ、韓国の男性における40時間超の比率が高いこともわかります。

それから、日本女性における20~29時間の多いのに対して韓国女性の長時間労働も特徴的です。

やはり、平均労働時間は、短時間労働者の多い国ほど短めに出ていることがわかります。当り前ですが・・・

OECD労働時間に関するデータのグラフ201306

重要なデータを示されたらオリジナルデータにさかのぼるということは習慣づける必要があります。

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コンフェデレーションカップで勝てなかったワケ
- 2013/06/24(Mon) -
コンフェデレーションカップで結局勝ち点をとれずに終わってしまいました。

サッカーのことが分かっているわけでもないし、単なる外野が批評などしようとは全然思いません。

それぞれの方がそれぞれのポジションで精一杯の努力の結果だろうと思います。
相手あってのことですから、目一杯やったらかといって勝てるという保証はありません。

そもそも、対戦相手は少し前なら全然歯が立つわけもなかった3ヶ国(ブラジル、イタリア、メキシコ)でした。
ブラジルはともかく、イタリア・メキシコとは大接戦でした。

強豪国に勝てる可能性があるところまで来たことが素晴らしいと思います。

本題は、そんなことよりも、メディアの伝え方です。

ある解説者が勝てなかった原因として、こんなことをおっしゃっていました。

3つあると、
1)ファーストチャンスをものにする能力に欠けていた
2)ミスが失点につながった
3)監督の選手交代の采配ミス

3)検証は難しいですが、1)と2)はもっと科学的に分析し、対策を考えることができそうです。

例えば1)については、過去の試合のデータに基づいて、
ア)ファーストチャンスを得点につなげたケースとつなげられなかった場合との勝率差
イ)前者については更に先制点か否かで比較
 仮説としては案外こちらの方が勝率との相関が強い気がします。
 ファーストチャンスをものにできる場合は、先制点をあげられる可能性が高まります。
 ファーストであろうがセカンドであろうが先制点が大切ということなのかもしれません。

そもそも、ファーストチャンスをものにすることが大事、となってもそのための対策を立てることは簡単ではありません。
マスメディアお得意の、「決定力」をあげることだ、などといったあいまいな結論になる恐れがあります。

一方「先制点が大事だ」ということになると、これも相手があることですし、序盤にとことん集中して仮に先制点をとれる可能性が高まったとしても後半失速することも考えられます。

つまり、ファーストチャンスとか先制点とかいうのを勝利の条件などという結論は対策が非常に難しい分析なのではないかと思います。

では、どうするか?

物事を要素別に分解して見てみるのがひとつの方法です。

例えば、

得点数=(1)ボール支配時間×(2)ボール支配中に相手陣内にボールがあった時間率×(3)相手陣内にボールがあった時間でチャンス獲得した率×(4)チャンスに対する得点の割合、いわゆる決定率

非常にわかりにくいので計算式に示しました。
得点力アップ要素別分析s

この分析が唯一正しいものだなどと主張するほどの自信はありませんが、

このように要素別に分解することで、どこが弱いのか?どこが強いのか?といった視点で検討を加えることができます。

そして、ターゲットを絞り込む、強みを伸ばすのか?弱みを補うのか?

どの要素に焦点を当てるにしても対策はもちろん異なります。

要素別に分解するという方法は分析の基本技です。

管理会計の世界でも頻繁に実施し、より問題の真因に迫ったり、より具体的な対策を考えたりするのに役立てています。

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教育費支出が増えてきた!?
- 2013/06/21(Fri) -
「経費3K復調の兆し」の文字が新聞紙上に踊りました。

 経費3Kとは一般に、交通費・交際費・広告宣伝費を言いますが、支出による即効性が低いことから業績不振時には優先的に削られる運命の費目です。

 これらに対する支出が増えだしたらしいです。

 3Kと言えば、同時にもうひとつのK=教育費もよく取りざたされます。

 教育費は上記3K以上に短期的な成果は期待できない場合が多いと言えます。

 その教育費支出も今年かなり復調の兆しがあるように思えます。

 弊社への研修依頼が今年に入ってから激増しています。(統計的にほとんど価値がないほどの少ないサンプル数ですが・・・)

 企業戦略を推進する上で、人の能力向上がベースとして不可欠なのだということが改めて思い出されつつあるのかもしれません。

 1990年代初頭に提案され、2000年初頭から日本でも注目されだしたたバランスト・スコアカードが日本でも漸く普及期を迎えつつあります。

 バランスト・スコアカードは戦略の遂行度を管理するマネジメントツールとして、そして戦略をわかりやすく伝えるコミュニケーションツールとしての機能が強調されてきましたが、元々は、戦略における「財務」・「顧客」・「社内プロセス」そして「学習と成長」のバランスを維持するということを主眼にしていました。

 とりわけ、ついつい後回しにされる「学習と成長の視点」=組織風土・組織学習・ITインフラという戦略遂行の土台を忘れてはならないということを常に忘れずにいたいものです。
 

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役員賞与の損金算入枠拡大で企業は活性化されるか?
- 2013/06/19(Wed) -
今日の新聞で「役員報酬の損金算入拡大」の記事が掲載されていました。

利益に連動した報酬なども損金算入できるようにするという意味です。

日本では、役員に対する報酬にしめる固定部分が多く、「事なかれ主義の経営につながっている」との指摘もあるようです。
業績連動給の比率を高めることで、経営者の意欲を高めようなどということを狙っているようです。

問題も多いでしょう。

○株主の監視がある上場企業はともかく、未上場のオーナー企業などでは税金逃れのために期末に利益相当分を役員賞与にするなどということが行われそうです。(私もオーナーですからその気持ちはわかります)

そのようにして得た役員賞与が将来の経営のために事業に再投下されたり、不測の事態への備えになるなら良いのですが、オーナー一族が私腹を肥やし無駄遣いに費やされるのであれば企業活力を向上させることにはなりません。

○上場企業において、利益などを基準にした役員賞与の比率を高めることは経営者の意欲を高めることにはつながるでしょうが、それが極端に短期業績指向に偏ることがあれば、中長期的な視点での持続的成功は得られないことがあります。

2つぐらいは少なくとも考えておくべきでしょう。

1)法制としては、業績連動賞与の枠をたとえば固定報酬の~%以内などという具合に限定する、などということが必要です。

2)企業としては、役員賞与査定における業績評価は短期の業績よりも、中期的な視点からの戦略遂行度をより重んじるべきです。そのためにも、バランスト・スコアカードのような戦略マネジメントの仕組みは不可欠だと思います。


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経営者の社員教育に対する想い
- 2013/06/18(Tue) -
先週と今週、2つの会社で研修を実施しました。

先週は朝から6時間、今週は午後の4時間の管理会計とか損得勘定に関する研修でした。

この2つの研修で依頼頂いた会社様に共通点がひとつありました。

それは、責任者である役員さんが最初から最後まで社員と一緒になって受講してくださったことです。

先週の会社は、社長様と製造担当役員様が6時間みっちりと
今週の会社は、私を呼んでくださった営業担当の役員様が4時間最前列のかぶりつきで、
誰にも負けないぐらい御熱心に受講してくださいました。

いずれの会社も相当な規模の大企業です。

そして、いずれの会社も業績好調の優良企業です。

少ないサンプルで、もちろん断言はできないのですが、過去からの経験に照らし合わせても、

このような姿勢の経営者を擁する企業は優良であることが多いように思います。

社員教育に熱心、
社員がどんな教育を受けているのかに興味がある、
社員に後れをとってはいけないので自分も謙虚な姿勢で勉強する、

そんな経営姿勢が垣間見えます。

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人間五十年
- 2013/06/16(Sun) -
人間五十年下天の内をくらぶれば、夢幻のごとくなり。一度生を得て滅せぬ者のあるべきか。

信長が好んで舞った「敦盛」はあまりにも有名です。

戦国時代はたった50年だったんだ、短いなぁ・・・などというのはどうやらとんでもない勘違いのようです。

夏目漱石の「吾輩は猫である」、遠い昔に読んだのを再読していて、こんな一節に行きあたりました。

「62で生きているくらいだから丈夫と云わねばなるまい」

62歳が長生きとは、明治でもそんなもんだったんだ、と思い調べてみました。

「吾輩は猫である」が発表されたのは明治38(西暦1905年)、日露戦争まっただ中、同作品の中でも「旅順陥落」のニュースが扱われています。

厚生労働省の資料によると、当時の平均寿命(0歳の平均余命)は男女ともに44~45歳であったことがわかります。

戦争の影響もありますが、男女ともに50歳を超えるのはなんと戦後の昭和22年(1947年)であったという事実、私には驚きでした。

幼児期における死亡率が高かったことが大きく影響していますので、一概には言えませんが、70歳なんて当たり前になったのはつい最近のことだったんですね。

尚、平成23年簡易生命表によると、男の平均寿命は79.44年、女の平均寿命は85.90年となっています。

50歳代など昔で言うと30代のようなもの、働き手としても、消費者としてもそんなぐらいの感覚でのとらまえかたが妥当なのでしょう。


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06/14のツイートまとめ
- 2013/06/15(Sat) -
MIC_SAKURAI

「決算書からJALの再生事例を読み解く」(6/26&29)決算書を見ることで何がわかって何がわからないのか?今回は、JALの再生事例を有価証券報告書などを活用した決算書分析によってひもときます。... http://t.co/vMcnaRm5d4
06-14 09:27

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