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東日本大震災と日本経済
- 2011/04/23(Sat) -
 昨日は、兵庫県立大学大学院経営研究科教授で経営学博士の佐竹隆幸先生のご講演を聴きました。

 テーマは、東日本大震災と日本経済に関することでした。

 要約すると、おおよそ次のようなことをお聞かせ頂きました。

○阪神大震災の経験から、震災後3~4ヶ月後あたりで大きな落ち込みのおそれがある
○特需は1年ぐらいで終わるだろう
○特需をとりこむには、課題がある。ひとつはここ20年間人と設備への投資を抑え続けてきたこと。
○対応能力不足、資金・物不足により、復興需要を西日本など国内で対応しきれない場合には、空洞化が加速することになる。
○復興財源としては、国債と増税が考えられる。
○前者は誰が引き受けるのか?メガバンクが引き受けることで、資金が民間に還流しなくなり資金が逼迫、金利が上がることになる。
○一部は日銀が引き受けることになるかもしれないが、紙幣増発は深刻なインフレにつながりかねない。
○増税は、消費税とは別の大型間接税が有力だ。
○消費税との違いは、?目的税?時限税?差別課税?外税方式の4つだ。
○震災によるGDPの落ち込みはマイナス20%、あるいはもっとかもしれない。
○特需で+15%、差の5%をどう埋めるのか、そこにも課題がある。
○原発という日本の戦略商品がなくなった今、これに変わるものをどう生み出すのか。
○原発が、1986年のチェルノブイリにもかかわらず、世界的に需要が盛り上がってきた理由は、「エコ」というキーワード故である。
○今、「エコ」に替わるキーワード、例えば「限られた電力」というキーワードのもと、蓄電技術や節電技術により一層注目されるだろう
○蓄電技術は、パナソニックグループが関西一円の地場産業として世界をリードしている
○今後「お金」と「物」は間違いなく少なくなる。必要な「お金」と「物」はなるべく早めに調達しておくべきだ。
○円高傾向は止まらない。
○中小企業は「Think globaly, Act locally」で行くべきだ。

 とっても参考になりました。

 ただ、最後の2つだけは、十分な理解には至っていませんというか、納得がいっていません。

 輸出が減り、復興物資の輸入が増える、そして日本離れが将来的に加速し、で、依然として円高傾向が続くのだろうか?という点。

 それから、中小企業も、積極的に外貨獲得に貢献しないと、この国の経済は持たないのではないか、そんなふうにも思っています。

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個人攻撃の罠
- 2011/04/11(Mon) -
 前回の問題提起に対する、私なりの考え方を下記します。

  「できない理由」を次々と並べたてる営業課長さんのことでした。

 多くの場合、このようなケースでは、この営業課長さんには、

 「新しい取り組みには消極的な人」というレッテルが貼られることになります。

 では、こんな問いかけをしてみましょう。

 「何故、『消極的な人』と思うんですか?」

 「だって、彼はできない理由ばかり主張するから」

 「では、何故、『できない理由ばかり主張する』と思いますか?」

 「それは、彼が消極的な人だから」

 「何故、『消極的な人』と思うんですか?」
 ・・・

 そうです。因果が循環しています。

 これでは、理由になりません

 そして、決して問題解決にはなりません。

 行動分析学では、このように個人にレッテルを貼ることを「個人攻撃の罠」と呼んでいます。

 彼が、「できない理由ばかり主張する」ようになったのには、必ず原因がある。

 行動には必ず原因がある、法則性がある、そう考えます。

 例えば、過去において、この会社では、

 ○新しい斬新なアイデアを出すと、即座に欠点を指摘されることが多い。
 ○逆に、批判的な見解を述べる人が評価される。

 そんな行動の積み重ねがあったのではないかとの仮説が成り立ちます。

 「斬新なアイデアが否定される」と”思う”からしない
 「批判的見解が評価される」と”思う”からする

などということではないのです。

 「斬新なアイデアが否定される」とか「批判的見解が評価される」などといった行動の積み重ねによって、その組織に所属する人たちは、無意識のうちに、

 「斬新なアイデアを言わなくなり」「批判的見解をたくさんするようになる」、それはあくまで無意識に近いレベルで行われることになります。

 皆さんが、お年寄りに席を譲ったとき、たとえ相手がお礼を言ってくれなくても、その行為自体に気持ちよさを感じるはずです。

 それは、過去において、そのような倫理的行動が周りから評価されるという経験を積んできたからだと考えられます。

 そうなんですね。「否定される」とか「評価される」ということは既に問題ではなくなっています。

 「斬新なアイデアを出す」その行為自体が既に不快なこと、そして「批判的な見解を言う」こと自体が気持ちの良いこと、になっている可能性があります。

 行動分析学では、前者を嫌子(習得性嫌子=後天的に得た嫌子)、後者を好子(習得性好子=後天的に得た好子)と呼んでいます。

 これこそが、組織における行動の癖、つまり文化を形成していくことになります。

 怖いですね。

 ですから、このケースでは、この営業課長を個人攻撃することで問題は解決しません。

 そうではなく、この組織構成員の行動を変え、組織文化を変えることが必要となるわけです。

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できない理由が得意な人
- 2011/04/04(Mon) -
 ある会社のミーティングでこんなことがありました。

 ミーティングの議題は、製品開発です。

 ある営業課長さんは、非常に現場経験が長く、製品開発や営業・製造について、非常に説得力のある課題提起をして下さいました。

 まさに理路整然でした。

 経営コンサルタントとしても仮説を立てる上で、助かります。

 そして、プロジェクトが次のステップに進み、アイデア出しの段階に入りました。

 どういうわけか、その課長さん、急に口を閉ざしました。

 私は、若い人の意見も欲しいと思い、若手の営業や開発担当者にアイデア出しを促しました。

 ブレーンストーミング(注)でやるべきでした。でも後の祭です。

  (注)ブレーンストーミングには、アイデアを出しやすくするための4つのルールがあります。
    1)アイデアは質より量
    2)自由奔放に発想
    3)批判厳禁
    4)他人の意見の尻馬に乗ろう


 ところが、その課長さん、若手から出されるアイデアのひとつひとつを、ことごとく否定しにかかったのです。

 何故そのアイデアが駄目か、、、

 さて、皆さんは、この課長さんの行動をどう評価なさいます?

 私の考えは次回。

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