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高知出張から帰還
- 2010/09/29(Wed) -
 日曜日から今日まで高知に出張にでていました。

 2日間、合計約13時間の研修に出講でした。

 テーマは、決算書分析。

 私は、平面的で形式的な指標による分析はあまり重要視していません。

 ・・・比率が良いとか悪いとか言うだけでは、ほとんんど何の意味もありませんから。
 
 たとえば、様々な勘定科目の経営的視点からの本質的意味を理解していただき、本当に使えるプロの目を持っていただくことを目指しました。

 運転資金の構造、良い借金と悪い借金、適切な設備投資の規模、自由にできる手元資金の額、資産性の無い資産、流動負債に含まれる長期安定的な資金源、社債のアナウンス機能、投資その他の資産のリスク、キャッシュフローバランスによってわかる企業特性、不況抵抗力の視点、粉飾を見破る銀行のノウハウなどなど、市販されている書籍には出てこない実務で本当に役立つ視点をお伝えしました。

 経営指標についても、標準比較とか相互比較とか期間比較とか、実務であまり使えない評価基準ではなく、もっと実質評価のできる尺度をご提示しました。

 長丁場でしたので、色んな趣向を凝らし、私もオーバーアクション気味にお話しましたが、ちょっと2日間の研修にしては、内容が豊富過ぎ、受講者の皆さんもお疲れだったろうと、少し反省しています。

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「管理強化だよなぁ!」って?
- 2010/09/23(Thu) -
 「なんか管理強化だよなぁ」

 「管理」という言葉は、否定的な意味で使われることが多いように思います。

 何か、堅苦しい、自由がない、官僚的、そんなイメージがあります。

 その意味で、「管理会計」っていう言葉は必ずしも良い表現ではないかもしれません。

 ただ、あえて申し上げますが、そのようなイメージというのは、実は「管理」と「監視」とを混同しているのではないかと思うのです。

 経営現場において、「監視」とは、
  ○人間不信を前提として
  ○部下などが怠けないか、不正を犯さないか、見張るために
  ○常に目を光らせ、状況を注意深く見続ける
ことです。

 これに対して、「管理」という言葉には、
  ○ガラス貼りによる情報の共有 → 見える化
  そして、それを前提とした
  ○自己決定 → 決定への参加
という意味を含んでいると思っています。
 そして、このことを前提として、プラン→ドゥー→チェック→アクションといったマネジメント・サイクルを回すことこそが「管理」の本質であると思います。 

 管理会計は、このような管理に役立つ情報を提供するところにその使命があると言えそうです。

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聞いてとらすから申してみよ会議
- 2010/09/19(Sun) -
 会議のやり方にもいろいろあります。

 たとえば、"聞いてとらすから申してみよ"タイプ。

 経営会議などの場でよくみかけます。

 特にトップが強い権限を持っている場合です。

 多くは、結構緊張感のある場で、部下に発言させ("自由に"が建前ですが・・・)、トップ自身が主観的に参考になると思った意見のみをとり入れる、そんな会議です。

 必ずしもいつも悪いわけではありません。

 スピーディーな意思決定が必要な場合、最大多数などといった個性のない意思決定では競争にうち勝てない、そんな時に、トップの裁断が活きてくることは多いでしょう。ただし、トップにそれだけの判断能力があればですが。

 一方、そのような場ではなく、非公式の場、あるいは皆が対等な立場で参加している場でそれをやることは、確実にメンバーの意欲をそぐことになります。

 議長と称する人が、それこそ自分の主観で、意見を取捨選択する、大した議論もせず。

 間違いなく"捨てられた意見"を述べた人には不満が残るでしょう。

 さらに言えば、"捨てられた意見"の中に貴重な情報が含まれていることはめずらしくありません。

 そうならないために何をするのか?

 初歩の初歩は、出された意見を全てホワイトボードなどに板書することです。

 ファシリテーションの基本です。

 そのメリットは、

 ○参加者全員によって共有される共通の記録が残る
 ○全員が同じ情報を共有しならが会議ができる
 ○板書する際に出された意見の意味をしっかり確認できる
 ○書くことで、発言者は受け止められたという安心感を得る
 ○共有の情報を使って、それを整理し構造化することで新しい価値が生まれる

などなどです。

 折角会議室にホワイトボードがあるのに、有効に使っていない会議が多い、というよりほとんどの会議がそんな会議ではありませんか?

 皆さん、まず板書することから始めませんか!

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理論と経験って別物?
- 2010/09/12(Sun) -
 経験を重んじる人がいます。

「そんな、理論通りになったら、誰も苦労しない」

 そうですね、経営学の分野で完璧な理論はそうはないと思います。

 理論通りにいかないのは、それはある特定の理論が不完全であることがひとつの原因です。

 理論という概念そのものを否定するのは誤っています。

 それから、理論というものの成り立ちを考えることも大事かと思います。

 多くの理論は、多くの経験から帰納的に構築されます。

 言葉を換えると多くの事例から一定の法則性を見いだし、それを一般化したのが理論の一側面です。

 経験を重んじる人こそ、多数の先人たちの経験を土台とした理論を重んじるべきではないかと思うのです。

 もちろん、個人の実体験と理論とでは、その深みはもちろん比較になりません。実体験が、言語によってデジタル化された理論など及びもつかない深い洞察を与えることは事実だと思います。

 個人の経験は狭いが深い、理論は広いが浅い、要は理論をベースとしつつ、経験を活かす、そんなことが上手にできる人が、偉大な経営者になり得るのだと思います。

 すみません。こう書いてしまうと、当たり前のことでした。

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「建設的な意見」危険な言葉です
- 2010/09/07(Tue) -
 よく聞く言葉、

 「もっと建設的な意見を言おうよ」
 「否定的な、マイナスのことを言うのはやめようよ」

 危険な言葉です。

 この言葉によって、問題指摘や問題の原因指摘をしにくくなります。

 「建設的」という言葉を「具体策」という意味で使われることが多いと思います。

 問題解決において、いきなり「具体策」を述べるということは、「ソリューションファースト」といって、最も避けなければならない行為です。

 なぜなら、問題発見・定義をせず議論を進めることは、議論するべき重点がぼやけます。
 そして、原因を究明しないことは、的外れな対策を講じることになりかねません。

 例えば、売上が不振である。
 そこで、「建設的な意見」が述べられたとします。
 「営業マンの意欲を高めるために、給与の一部を歩合給にしよう」
 これなどは、ソリューションファーストの典型です。

 まず、問題定義、売上不振の実態をとらえることが必要です。
 例えば、どの製品、どの顧客、どの営業所、どのマーケット・・・分析することでより問題が明確になります。

 例えば、マーケットBの売上が予算比で半分にしかなっていない。

 次に原因分析、
 その原因は何かについて情報を集めてみる、
 マーケットBで、代替品が普及しつつあることが判明した。

 ならば、代替品に対してどう対応するのかが対策の中心になります。

 当社も代替品に取り組むのか?
 代替品に対する当社製品の優位性を強調した製品開発をするのか?
 その優位性を強調した訴求に重点を置くのか?
などなど、いずれにしても、営業マンの意欲という人的な視点での解決策はピントはずれということになります。

 問題定義をする人、悪い原因を指摘する人、そんな人に「もっと建設的な意見を言え」というのは論理的問題解決の芽をつむことになります。

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雇用のボーダレス化
- 2010/09/02(Thu) -
 今週号の日経ビジネスに、日本企業が韓国人の採用を増やしているとの記事が掲載されています。

 韓国で最高学府を卒業した人の中に、韓国企業のような過当競争ではなく、日本企業のように安定的長期的視点の雇用を求める人が増えている、あるいは韓国にはサムソンなど一部の大企業を除くと魅力的な企業は乏しいとの記事です。

 一方、今日のNHKニュースを見ていると、中国企業が日本人の採用を増やしているとの報道がありました。

 さて、この2つの報道に接して、どうこの現象を解釈するべきなのか?

 いけませんよ。こんな風に短絡的に考えては。

 「日本では、日本人学生の質の低下に愛想をつかして、より優秀な韓国人を採用するような傾向が出てきた。
 そして、中国では、日本での雇用情勢の悪化に目をつけて、日本人の採用を活発に行うようなってきた」

 この2つの報道、いづれにも、数値情報が欠落しています。

 日経ビジネスでは、特定の企業での韓国人の採用数は掲載されていますが、日本企業全体の数字は不明です。

 「韓国から日本」よりも、実は「日本から韓国」の人数の方が多いかもしれません。というより、多分そうでしょう。

 そして、動いている人の属性こそがもっと重要でしょう。

 間違いなく言えるのはひとつだけ。

 日本においても雇用のボーダレス化が間違いなく進展してきた、ということです。

 国家というものの枠組みが大きく変わろうとしているのだろうと思います。

 属人から、属地へ・・・古代においては、それは当たり前のことであったはずです。

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