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櫻みち経営塾入塾者募集
- 2010/07/31(Sat) -
sakura_road_logo_very_small.jpg

 櫻みち経営塾、塾生募集です。

 ○空いた時間に短時間で要領よく学びたい

 ○一般論は大事だが、それプラス自社の課題に合った話も聞きたい

 ○話を聞くだけでなく、個別具体的な課題解決のヒントが欲しい

 ○基本的な部分だけでなく、実務に使える専門情報が欲しい

 ○希望に応じて時間やテーマ等柔軟に対応してもらえないものか

 そんなご希望があれば、是非一度ご検討ください。

→櫻みち経営塾について http://www.herbist.co.jp/sakura_road/ 

 この塾は、会員制(入塾金、会費無料)の経営塾です。

 塾の目的は、
 ○単に計数技術を追いかけるのではなく
 ○経営戦略や組織論、行動分析、マーケティング等の経営の理解を前提として
 ○真に経営に貢献する管理会計のあり方を共に学ぶことです。

 さらには、塾生の皆さまのご要望に応じて、第一線で活躍の各分野の専門家を招へいして特別講座を行います。

 お支払いいただくのは、月1回乃至2回程度開催の講座または研究会にご参加いただいた場合の9,000円(税抜)のみです。

 ご参加いただくか否かは、100%自由意思で決定していただきます。
 ご参加いただかない場合のコストはゼロ円です。

 また、開催日時については、塾生皆さまのご都合を最大限勘案して決定します。

 つまり、入塾していただくことによって発生するコストははゼロです。

 下のURLに詳細を記載いたしておりますので、是非一度ご覧いただき、ご検討下さい。

  http://www.herbist.co.jp/sakura_road/

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管理会計で重要な原理
- 2010/07/31(Sat) -
 前回、管理会計には、「事業の管理」と「人の活性化」という2つの機能が期待され、これらは不可分であり、また設計においてはそれぞれ別々の考え方が必要であると述べました。

 考え方において、一体何が違うのか?

 まず、事業の管理、

 目的からして、少なくとも「客観性」と「有用性」は絶対に必要です。

 「客観性」とは、誰が見ても同じように評価できる、数字が持つ本来的な機能です。

 「有用性」は当たり前、そうなのです。わざわざ言う必要はないのですが、あえて「有用性」を強調しておきたいと思います。

 さまざまな企業におじゃましていると、経理や経営企画スタッフが一所懸命綺麗な充実した管理会計資料を作っておられるのに出くわすことがよくあります。

 が、それらの綺麗な資料、実際には、「あ、そうですか」程度にざっと見られるだけで、それを使って

 ○仮説をたて
 ○仮説を検証し、
 ○検証された事実に基づいて解決策を講じ
 ○解決策を実施し
 ○解決策の有効性を数字で確認し

などという具合に使われていないことが圧倒的に多いように思います。

 多くの時間を費やして作成する資料ですから、活用される=有用性を重視したいところです。

 一方「人の活性化」において大事な原理は、「納得性」です。

 たとえば、人の評価ということを考えた場合、完全に客観的で公平な仕組みなどというものは存在しえませんし、それを探求することも不必要なことです。

 大事なことは、その仕組みが適用される当事者が納得できるかどうかということです。

 このような納得性を高めるための方法、たとえば「自己決定」などがそのひとつですが、その方法を考える、そのことこそが重要なポイントとなります。


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海獣ショーと行動分析学
- 2010/07/30(Fri) -
 この3日間、少し早目の夏休みをいただき、伊勢の方へ家族旅行に行ってきました。

 子供が小さいので、もっぱら水族館や水遊びがメインでした。

 初日は、鳥羽水族館、翌日は二見シーパラダイス、最終日はイルカ島。

 いずれにも、非常に芸達者な海獣たちがいました。

 オットセイやアザラシ、そしてセイウチ

 セイウチにいたっては、あれはもう芸の域を超えて、自ら心から我々に親愛の情を示してくれているように思えました。

IMG_3435s.jpg

 気がつくと、自分の顔が自然とほころんでいるのに気付きました。

 それほど、フレンドリーで、ユーモラスで、いいやつ、って感じなのです。

 が、冷静になった私、

 セイウチが何かの動作をするたびに、飼育員の手が彼らの口に、、、そうイワシなどの小魚を与えているのです。

 「ああー、オペラント条件づけ(注)だなぁ」
 (注)行動の結果によってその行動の頻度が変化するタイプの学習

 人も人以外の動物も変わらない、ひとつの行動の原理です。

 次の瞬間我に帰り、ショーを心から楽しんだのでした。

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経営戦略をサポートする管理会計
- 2010/07/26(Mon) -
 「経営戦略をサポートする・・・大臣」、どこかの会計ソフト会社のキャッチコピーです。

 会計が経営戦略をサポートする・・・そういう捉え方は絶対必要なことだと思います。

 というより、そのことこそが、管理会計の目的です。

 ただ、その具体的中身については、これまで体系的に論じられることがあまりなかったように思います。

 さて、サポートとはさらに分解すると、「戦略立案支援=計画化支援」と「戦略推進支援=実施支援と進捗モニター」の2つに分けることができそうです。

 また、別の観点で言えば、管理会計には、「事業の管理」と「人の活性化」という2つの機能が期待されます。

 事業の管理とは、事業別の資源配分の適正化と事業ごとの課題発見と課題解決の支援と整理できます。

 人の活性化とは、数字の見える化を通じて人の行動を変えることと表現できそうです。

 この2つの機能は密接不可分であると同時に制度としては明確に分けて考える必要があります。

 たとえば、各事業の戦略的視点からの評価と、それぞれの事業を担当する人の評価とは、その評価項目も評価基準も異なったものを適用する必要があります。

 ここを誤ると人のモラール(=士気・意欲)が大きく下がるという強い副作用が現れることになります。

 管理会計制度はなかなか強力な効き目があるゆえにその副作用も極めて大きなものになることが結構あります。

 事業の管理目的だけのために管理会計を利用することはできません。

 事業の管理目的のためだけに数値をはじき出しても、いずれその数値は一人歩きを始め、好むと好まざるとにかかわらず、人の評価に無意識であっても流用されることになります。

 だからこそ、初めから明確にわけて制度設計をする必要があるということなのです。

 となると、管理会計の目的は、「事業の管理」「人の活性化」と「戦略立案支援」「戦略推進支援」の4つの要素でできるマトリックスで整理することができそうです。
 
 このマトリックスにどのような管理会計の道具や考え方が入るのか、それを考えることは管理会計の体系化のひとつの方法になりそうです。

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優良企業と破綻企業の財務分析
- 2010/07/25(Sun) -
 27日はいよいよ非常に力をいれて準備した櫻みち経営塾の講座です。

 内容は、日本の優良企業20社と破綻企業の財務分析です。

 優良企業は、塾生の皆さんが普段漠然と優良企業だと思っている企業をあげてもらい、私の方で業種のバランスも勘案して10社程度ピックアップする予定でした。が、せっかく提案してもらったものをはずすのも気が進みませんし、さりとてそれだけでは業種のバランスが悪く、結局対象にした企業は、20社に上りました。

 会社名は、

京セラ
キーエンス
任天堂
トヨタ
キャノン
日本電産
三菱商事
ファーストリテーリング
ニトリ
ヤマダ電機
マクドナルド
サイゼリヤ
王将フードサービス
ヤフー
楽天
ベネッセ
スクウェア・エニックス
セコム
オリエンタルランド
ヤマトホールディングス



破綻企業として、日本綜合地所

分析内容は大きく、
○財務基盤の強さ
○株主にとっての価値
○事業の魅力度
○原価構造
○セグメント分析
○破綻企業の分析
としました。

エキサイティングな議論が楽しみです。

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今週の出来事
- 2010/07/24(Sat) -
 17日・18日の大阪舞洲24Hリレーマラソンに友人(高校の同級生)が走るのを応援に行ったのがきっかけで、今週、ランニングを始めました。

 極度の運動不足に陥っていたのでちょうど良いタイミングでした。

 何度かこのブログにも登場している高津高校第29期同窓会は相変わらず非常に活発な活動を続けており、ランナーズという倶楽部が存在します。その倶楽部に早速入部したというわけです。

 他にも、同同窓会には様々な活動がありますが、その中の、天文部とバッカスの会(近くのカタシモワイナリーのブドウ畑の作業をお手伝いする会)に所属しています。

 今週は、19日、22日、そして明日朝走る予定ですので、ちょうど中2日です。ま、最初からあんまり無理すると足を痛めそうですので、気楽に行こうと思っています。

 仕事上では、新規事業立ち上げ支援の話が持ち上がり、なかなかエキサイティングです。

 それと、来週27日の櫻みち経営塾の準備に多くの時間を費やしました。

 今週はビジネスセミナーの講師もしました。

 満足度は、、、おひとりを除きまずます、

 評価5-13人
 評価4-6人
 評価3-2人
 評価2-1人
 平均-4.4

 評価が上がりにくい管理会計の1日もののセミナーとしては悪くはありませんが、おひとり"2"がついたことが気がかりです。"2"は年に1回あるかないかですからい重く受け止めねばなりませんが、理由がアンケートに書かれていません。

 他では聞けない非常にユニークな内容で絶対的自信のあるテーマ(キャッシュマネジメント、部門別部署別業績管理など)であっただけに残念です。

 事務局から連絡を入れていただくことになっていますが、できれば直接ご意見をお聞きしたいと思っています。

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さすが孫正義!
- 2010/07/20(Tue) -
 昨晩は、1週間ずっと楽しみにしていた「カンブリア宮殿-孫正義」でした。

 以前ツイッターでつぶやきましたが、やはり志が明確な人の話は惹きつけられるものを感じます。

 そして、番組を見ていておもしろいことがありました。

 番組内で孫社長が携帯端末の評価をひとりで行い指示している姿を見て、気になり一緒に見ていた家内に言いました。

 「ちょっと、孫さんのカリスマが強すぎるよね。こういう企業は危ういかも。うまく遺伝子をつなげられるんかなぁ」

 びっくりしました。その直後、番組の中で孫社長ご自身が「DNAを引き継ぐ」ことの重要性を語られました。

 で、すかさず、また家内に言いました。「でも、それってどうやるかやなぁ。人に任さんと人は育たんよなぁ」

 そして、再び驚かされました。

 「独立採算で人に任せる」という言葉が孫社長の口から飛び出しました。

 思わず、「俺の声聞こえてんの」などとつぶやいてしまいました。

 ただ、その際とっても重要なことをおっしゃいました。

 人に任せる前提として、理念とビジョンを共有することが非常に大切であると。

 理念は「情報通信革命で人を幸せにする」、ビジョンは、300年後にタイムスリップしてどんな世の中になっているのかを見てきたようにその社会の姿を語る、そしてそこから逆算で今なにをするべきかを考える、そんなことを静かではありますが、情熱を込めて語られました。

 非常に共感度の高い1時間でした。

PS:
理念→ビジョン→戦略→戦術→計画、この階層で経営を考えることが必要だが、今の大企業を見ていると「計画」の話ばかりしているとの警告がありました。
肝に銘じなければなりませんね。

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管理会計で会社が良くなる?
- 2010/07/19(Mon) -
 その答は簡潔に言うと、

 「Yes」&「No」です。

 少し考えたらわかることです。

 管理会計といっても所詮ひとつの経営の道具にすぎません。使いようによっては役に立ちますし、使いようによっては何の役にもたちません。

 釘を打ちたいのに、鋸を持ってきてもしようがありません。

 大事なのは目的です。

 家を建てるという大きな目的のなかで今優先的に何が求められているのか?

 今求められているのが、寸法に合わせて角材を切ることなら、必要な道具は鋸です。

 柱と柱を結合するために釘を打たねばならない、ということなら、必要な道具は金槌です。

 新しい顧客から管理会計制度の構築の依頼がよくあります。

 そんなときまずやることは、その会社の置かれている環境、経営課題、そしてとるべき経営戦略を明らかにすることです。

 これらを明らかにしなければ、管理会計制度などの管理制度で何を実現するべきかが見えないからです。

 そのために、内部資料や業界資料を分析したり、会社の社員の皆さんにヒヤリング(個別ヒヤリングで通常1人2時間程度)したりして情報を集めます。

 そして経営コンサルタントとして一番困るのが、管理会計以外に明らかに緊急性が高くかつ重要な課題を発見してしまったときです。管理会計制度なんかにかかわっている場合ではない、そんなことが明らかになったときです。

 ここは、もう正直経営者にそのことを伝えるしかありません。

 そして、

 ○テーマを変えてコンサルティングを継続させていただく
 ○最適な専門家をご紹介する
 ○契約を一旦解約していただく

 こんなことになります。

 手段の目的化、経営の世界では特に「・・・制度」と名のつくものは要注意です。制度はあくまで手段です。いつも「目的はなに」ということを自問自答することが必要です。

 そして、目的を明確に持ち続けるには、経営戦略の基礎的な枠組みの理解と大局感を持つことが重要です。

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走りながら考えるとこんな落とし穴
- 2010/07/12(Mon) -
 走りながら考える?

 じっくり考えてから走る?

 あなたはどっちのタイプですか?

などと聞かれることってありませんか?

 走りながら考えると、野性の鋭い勘がとぎすまされます。

 しかし、よそ見すると危険なので、視野が狭くなります。

 つまり、直感力を味方にできますが、近視眼的になり大局観を失います。

 直感を重視するオーナー経営者に多いように思います。

 一方、じっくり考えてから走ると、大局観は得やすくなりますが、所詮、経営などというもの不測の事態がつきもので、計画通りに進めることはできません。大手企業のサラリーマン社長や戦略スタッフに多いタイプに思います。

 状況に応じた臨機応変な舵取りがなければ成功はおぼつきません。

 つまり、どちらが優位といことではなさそうです。

 両方の価値観を身にまとう必要があると思います。

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個性を活かして配置換え
- 2010/07/11(Sun) -
 経営ネタと思いきや・・・またまたお華ネタ、いえいえ、人にも通じるのです。

 仏花として売られていた、一見ある意味陰気なお花セット、ばらして活け直してみました。

IMG_3217s.jpg

 どうですか、それぞれの花材の個性が引き立ち、そして全体としても格段に価値が増したように見えませんか?

 人も同じですね。

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ドコモさん、敵は内にありです!
- 2010/07/08(Thu) -
 6月の携帯電話契約純増数は、ソフトバンクモバイルが22万9500件となり、3か月連続で首位、NTTドコモは16万4600件で2位との報道がありました。

 iPhone4の効果が大きかったわけで、ドコモさんも大いに危機感を強めておられることでしょう。

 実は、そんな折、私の身に事件がありました。

 私はいつも言うことですが、企業支援をビジネスとしていますから、企業の発展を願っています。故に単なる中傷は絶対にしません。以下の事例もドコモさんの発展を願ってのコメントとご理解下さい。

 さて、

 ドコモから最近届くここ6ヶ月間ほどの請求書が異常に高くなっているのに、気づきました。もっと早く気づくべきでしたが、忙しさにかまけで、しっかりチェックしていなかった、最大の非は私にあります。

 その主たる原因は、パケット通信料にありました。パケット通信料だけで月間2万円近くかかっている月もありました。

 私は、ネットは専らPC派、そんなにパケット通信料を請求されるいわれはないと、早速カスタマーセンターに電話しました。

 いきさつを告げると、担当者はこうおっしゃいました。

 「写真の送受信はなさいますか?」

 「そんなにはしませんが、、、あっ、そういえば、近頃は会議室のホワイトボードを撮影し、それを議事録代わりに皆で共有するために送信することが結構あります」

 「それですね」

 「えっ、でもそんな回数なんてたかがしれてますよ」

 「写真のサイズによっては、一件送信するのに3千円ぐらいかかりますよ」

 悪びれる様子はありません。

 私、絶句!!!

 「パケ放題っていうのがあって、それに入っておられると、最大でも月4,410円に納まるんですがねぇ」

 知らなかった私がいけないのです。それは契約的にはそうです。が、、、

 「では、通信の詳細を教えてください」

 「ここでは無理なんです。お近くのドコモショップへ行って下さい」

 たらい回しである。

 そして、今日近くのドコモショップへ赴いたわけです。

 ここからは、結論のみ、

 私は、「そんな法外な料金がかかることを明確に顧客に警告せず請求する」のは、商道徳に反するのではないかと、小さめの声で冷静に訴えました。

 多少無理のある論理ではあります(^^;)。ですから強くは主張していません。

 ○ドコモショップの女性店員は実に誠実に対応して下さいました
 ○が、パケ放題を1ヶ月遡って適用することまでしか店には許されていないらしい 
 ○それ以上のことはカスタマーセンターにお電話して欲しい(再度たらい回しである)
 ○お店からカスタマーセンターに電話することは固く禁じられている
 ○通信の明細は、過去3ヶ月のみ、そしてそれも改めて文書で伝える
とのことでした。

 そして、最後におっしゃったことが印象的でした。
 ”異常に高いパケット料金を請求されてびっくりしてクレームになることは多いんです”

 つまり、顧客の声を放置、それが今回の事件でわかったことでした。

 女性店員さんはドコモからの指示があるのでしょう。新たな割引サービスを訴えるなど、一所懸命継続をおすすめになりました。

 彼女に非は一切ありません。

 ドコモさん、違うのですよ。

 顧客に目先の多少の割引というメリットを訴求する前に、することがあるのです。

 それは、顧客の声に真摯に耳を傾け、迅速に対応すること、その一点なのです。

 今回のことは、私にも大いに非があります。

 しかし、人間とは勝手なもので、それでも、ドコモに対する満足度は大きく低下してしまうのです。

 顧客とはわがままな"感情の動物"なのです。

 ソフトバンクの孫正義社長が、ツイッターで細かく顧客の声を拾い、時には瞬時に意思決定して対応しておられる、その姿勢をドコモさんはご存知ないのでしょうか?

 ドコモさん、敵はiPhoneではありません。敵は内にあります。

 ドコモさん、ガンバレ!とエールを送って、今日の長い記事を締めくくります。

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遺伝子を残す方法
- 2010/07/07(Wed) -
 一昨日の記事で触れました、スカシユリ、1本の枝に4輪のつぼみがありました。

 しっかり咲かせるために、小さめの2輪を間引きました。が、捨てるのに忍びなく、水に浸しておきました。

 そうすると、2日したら、何と言うことでしょう。つぼみを開くほどの力は無いのか花は咲きません。が雄しべと雌しべが長く伸びて外に顔を出しました。



 例え花を咲かせることができなくても、子孫を残すために最低限必要なことに力の限りをつくしている姿にうたれます。

 ひるがえって、会社組織、過去の良き遺伝子を後世に残すことに力を惜しんではいないでしょうか?

 ちなみに、今週号の日経ビジネスによると、サムスンは、その哲学を後進に伝えるために膨大なお金と労力をかえているとのことでした。

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部下が思うように動かない本当の理由
- 2010/07/06(Tue) -
 例えば、経営者などがよくおっしゃいます。

 「悪い情報こそ早く報告せよ」と。

 全くその通りです。

 しかし、残念ながら悪い情報ほど上司に伝わらない傾向があります。

 「うちの社員は、本当に言ったことが守れん、いいかげんなやつばっかりだ」・・・

 例によって、個人攻撃の罠です。

 個人の属性のせいにしていては、問題の解決になりません。

 さて、そのような社長さん、悪い情報を報告してきた部下に対して、どんな姿勢で対しているのでしょうか?

 「おおー、よく報告してくれた。ありがとう」と笑顔でお聞きになっているでしょうか?

 おそらく、しかめっ面をして、時には、報告した部下を叱りつけたりしていませんか。

 行動は、その行動をした直後の刺激によって、強化もされれば弱化もされます。

 しかめっ面や叱るという行為は明らかに、「悪い情報を報告する」という行動を弱化させます。

 部下の属性を責める前に、好ましい行動をした部下に対して、どう反応しているのか、そこを考えるべきですね。

 頭でわかっていても、なかなかできないのもわかります。かく言う私もです。だからこそ、常に個人攻撃の罠に落ちないように、意識することが必要なのですね。

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涼しげな風情です
- 2010/07/05(Mon) -
 昨日活けたスカシユリがつぼみをひらきつつあります。

 ユリ、色んな種類があります。

 ゴージャスなカサブランカも好きですが、スカシユリのような可憐なのもこの季節涼しさを運んできてくれます。

   IMG_3203as.jpg
スカシユリ、紫の小菊、木莓の葉

   IMG_3206as.jpg
こちらは、小ぶりの花器に低く活けてみました。

 皆様涼しさを味わって下さい。

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あなたのその頑張りが問題!
- 2010/07/03(Sat) -
 管理会計制度、例えば部門別業績管理制度などを構築する際、残念なことがあります。

 とっても良い制度ができました。でも使われない。

 何故でしょう?

 それは、あなたが頑張りすぎるからなのです。

 経営者や本社部門の経営企画や経理のスタッフが、一所懸命勉強して、「うちに合う制度(システム)は何か」、これを真剣に考えて、そして設計し、導入する、残念なのですがそれでは使ってもらえるシステムにはなりません。

 その制度(システム)は、誰に最も関係の深いものなのでしょか?

 ○部門別業績管理では、主に直接部門の業績が管理され、業績改善のための分析に使われます。
 ○部門別業績評価は、部門長や所属者の評価に関係することもあります。

 つまり、このシステムの主役は誰かというと、直接部門・現場なのです。

 「いやー、そんなことはわかっていますよ。だから設計の段階で、一所懸命ヒヤリングして意見聴取しました」
などという声が聞こえてきそうですが・・・

 実はそれでは足りないのです。というより、根本的な発想が違うのです。

 本社が現場の意見を聞いて、システムを作って、現場に提供する、

 そうではありません。

 現場が自ら使いやすいシステム、あるいは自らを評価されるにあたって納得できるシステム、そんなものを現場が作る。そして本社スタッフはそれを支援する。それが正しい発想なのです。

 本社部門のスタッフは一所懸命なさいます。頭が下がります。でもそのこだわりや頑張りが、現場をして白けさせることにもなるのです。

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あなたを損させる管理会計の落とし穴
- 2010/07/02(Fri) -
 管理会計の分野では、会計の専門家を自認しておられる方も結構重大な誤りをおられることがあります。

 その典型が、流動比率という経営指標です。

 これは、少しでも財務分析の勉強をしたことのある方なら、誰でも知っている経営指標です。

 短期支払能力を測定する指標、と説明されます。

 が、この指標が短期支払能力を測定するなど、あり得ないということを知っているひとは多くはありません。

 それどころか、時として流動比率が低い方が好ましいことも少なくないのです。

 詳しくは → 流動比率、この全く信用に値しない経営指標

 何故そんな間違いを専門家も含めて多くの人がおかすのか?

 それは、個々の数字の本質的な意味を考えようとしないからです。

 その他にも、例えば、

 ○「本社費・共通費配賦は可能な限り客観性のある方法を考えなければならない」と考えていませんか?
 ○「キャッシュは、"フロー"を管理していれば良い」なんて思っていませんか?
 ○「その価格では原価割れだぁ!」って真に受けてませんか?
 ○「借入はとにかく少ない方が良い!」って本当ですか?

などなど、危ない常識がたくさんあります。

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