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管理会計と制度会計は180%違う!
- 2010/06/30(Wed) -
 財務会計や税務会計といった外部報告を目的とした制度会計と、管理会計とでは、その文化が180度違います。

 これは、三菱重工で発電所を造っている文化と、リクルートで新しいメディア開発している文化の違いほど違います(ちょっと極端でしょうか?)

 制度会計は、遵法会計、法律に則って一定の裁量の範囲はあるとはいうものの、公権力によってがんじがらめにされた会計です。

 一方管理会計は、何の制約もなく、自らの戦略をマネジメントするという視点で自由に設計することができる、といより、設計しなくてはならない会計です。

 経理部門の遵法という文化になじんだスタッフが管理会計の取扱いに苦慮する原因のひとつがこのあたりにあります。

 管理会計の設計には、このような制度会計から自由な人に豊かな発想と現場感覚でコンセプトを描いていただくことが大事だと思います。

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個人業績連動給破綻、3つの徴候
- 2010/06/29(Tue) -
 今週の日経ビジネスの企業事例に、美容院バグジーさんの例が出ていました。

 かつて、非常に極端な歩合給(売上の30%)を採用し、急激に成長したが、その後従業員の離反などによって破綻しかかったという例です。

 ここにもあったか、との思いでした。

 私もいくつかの例を見てきました。見るたびに、「いずれ破綻しますよ」と申し上げています。

 歩合給のような個人業績連動給を採用する企業における破綻の徴候は次の3つです。

 1.従業員が顧客を連れてスピンアウトする
 2.不正が横行する
 3.稼ぎ手が「俺が喰わしてる」と公言するようになる

 お金が全てなのですから、当然の現象です。

 2年あまり前にもこのブログに書きましたし、→個人の歩合給、拙著「社長、その数字の使い方は間違ってます!」の中でもご指摘しています。

 何故、個人業績連動給は駄目なのか、上記引用のブログの中に書いていますが、本質的な問題として、

 「お金が一番大事」ということを経営者自らが宣言しているわけで、それがその会社の価値観、つまり本音ベースでの理念なわけです。

 そんな会社がうまくいく道理はありません。

 従業員と顧客、人に価値を置かない経営に未来がないことは火を見るより明らかです。

 バグジーの社長さんは、このことに気づかれて、今では徹底してES(従業員満足度)を追求する経営に転換されたようです。
 失敗を糧として、素晴らしい経営をしておられ美容院バグジーの久保社長に敬意を表します。

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ツイッター始めました
- 2010/06/27(Sun) -
 ツイッター始めました。

 まだ勝手がわかりませんが、日常のつぶやきだけでなく、専門分野を活かして、皆さんのお役にたてる情報発信をしていきたいと思っています。

 是非フォローのほど、よろしくお願いします。
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管理会計って単なる会計?
- 2010/06/27(Sun) -
 管理会計は単なる会計?

 経営コンサルタントとして長年管理会計を専門にしていると、細かい計数技術などというものよりも、管理会計的なものの考え方によって、経営戦略をいかに実現するのか、とか、人の行動をどう変えるのかとかいったことに、意識が向くようになります。

 もちろん私は、管理会計の専門家なので、計数技術には精通しています。

 利益計画を作るとか、日常の損得判断をどうするのかとか、たくさん役立つ技術はあります。

 が、その前に、おさえておくべきこと、それは外部公開目的で複雑な会計技術を駆使しておこなわれる財務会計・税務会計とは根本的に哲学が異なるということです。

 財務会計・税務会計は、外部の利害関係者つまり、投資家とか債権者とか税務当局とかへの報告を目的としますから、それは一定の決められた基準で会計する、つまり遵法が根本原理です。ですから、法律をよく理解し、それを間違えずに守る、それが重要なのです。少しの間違いも許されませんから、会計士さんとか税理士さんのような高度な職業会計人のお世話になることが多いでしょう。

 一方管理会計はまるで異なります。

 自らの経営の成功を目的として行う管理技術ですから、自らのためになるためなら何をやっても自由ですし、智恵と発想によって、いくらでも経営に役立たせる方法があります。

 そう、極めて創造性を求められる世界なのです。

 だからおもしろい。

 法律なんかの制約なく、どんどん新しい技術を生みだしていけばよいのです。

 そう、財務会計・税務会計が法律論であるのに対して、管理会計は経営論なのです。

 少しずつ、そんな世界を皆さんと共有していきたいと思います。

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四天王寺七夕のゆうべ
- 2010/06/27(Sun) -
 今年も大阪四天王寺境内で「四天王寺七夕のゆうべ」が開催されます。

 日程は、7月3日と4日です。

 今日はその最終打ち合わせに行ってきました。(昨年からボランティアで協力しています)

 このうち、3日には、アマチュア天文家による天体大観望会が行われます。

 今年は、35台ほどの望遠鏡が揃いました。

 梅雨真っ直中ですので、天気の心配がありますが・・・今回はベガやアルビレオといった宝石のような恒星と、土星がメインとなります。

 → 七夕のゆうべ in 四天王寺(2010)

 ちなみに、私は、講演のことがよくわかっているので、観望会ではなく、「シアター・オブ・スタープラネタリウム」の運営リーダーを仰せつかりました。(講演やるのが専門で、運営の専門では必ずしもないのですが・・・^^;)

 講演者は、

  岡山県美星天文台長 綾仁一哉氏
  和歌山大学教育学部教授 富田晃彦氏

のお二人、いずれも私と同じ大阪府立高津高等学校のOBです。

 さて、昨年のようにうまく晴れると良いのですが・・・

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東急ハンズのCS事例続報
- 2010/06/23(Wed) -
 一昨日の東急ハンズのクレーム対応事例についての続報です。

 今日、東急ハンズの担当者から、丁寧にメールでのご挨拶がありました。

 構成は、

 ○まずお詫びの言葉
 ○次に今回の事態を全員で共有して改善に努めることの宣言
 ○私のブログへの礼

 見事な文章でした。

 この文章の中に、「その後の対応(注:時を移さず往復2時間かけて代品を配達したこと)としましては小売り業として当然のことでございますが、」という言葉がありました。

 簡単に読み流してはいけない言葉です。

 これが言えるのはやはり自信を持っておられるんだなぁと思います。

 現場に権限を与え、迅速に顧客目線で判断し行動できる体制を確立している。
 
 それだけではありません。

 組織の風土が、たとえ面倒であっても(往復2時間かけて顧客の自宅まで往復するのはかなり面倒です)、短期的に損を出しても、顧客の利便性を優先する、これは組織の癖つまり風土となっていないとできないことです。

 風土は、日々の行動とそれに対する周りの反応によって形成されます。

 日々の顧客指向の活動が想像されます。


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東急ハンズのクレーム対応に感動
- 2010/06/21(Mon) -
 今日、大阪江坂の東急ハンズで折り畳み傘を購入しました。

 一昨日、長年愛用していた自動開閉式の折り畳み傘が壊れてしまい、梅雨時ということもあり、また明日から出張でもあったので、急遽購入したわけです。

 実はその時にトラブルが起こりました。

 ちょっと見ただけでは自動開閉式かどうかわからない、というよりあまりにコンパクトで自動開閉式とは思えない傘の前に、「自動開閉式」とのPOPがありました。

 私は不安だったので、店員の方に、「これは確かに自動開閉式ですか?」と商品を手渡してお聞きしました。

 その店員さんは、商品番号を確認し、「はい、確かに自動開閉式です」とおっしゃいましたので、ビニル袋に納められていたこともあって、その場では実際に試さずに、購入をしたわけです。

 ところが、帰宅して見てみると、やはり自動式ではありませんでした。

 明日早朝からの出張に是非とも持っていきたいと思っていた私は、東急ハンズさんにお電話して、事情を説明して、ポロッと「明日からの出張に持って行くつもりだった」とこぼしたわけです。

 少し検討して改めて電話するとのことでしたが、暫くしてかかってきた電話では、「もちろん、今日中に替わりの商品をご自宅までお持ちします」と言って下さいました。

 江坂の東急ハンズから私の自宅までは約1時間の距離です。

 電車でおいでになるということでしたので、最寄り駅まで私も出向くことにしました。

 電話から、2時間ほどで替わりの自動開閉式の折り畳み傘が私の元に届きました。

 さすがに、顧客からの支持があるお店は違うとうならされました。

 クレームを転じて新しいファンをひとり作った、そしてそのファンはブログにそのことを書き、明日には何人かにこのことを話すことになります。

 東急ハンズさん、素晴らしいお手本でした。

 田中さん、わざわざお届け頂き、有り難うございました。

 尚、交換の傘は、最初に買ったものより、800円安く(交換後のものの方が高機能だが、最初のものは素材がカーボンの超軽量だった)なり、往復2時間使い、交通費を使い、短期的には東急ハンズさんは損失を被りました。私としてはちょっと後ろめたい気分と、感謝と、すがすがしい気分でした。


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費用の部門別按分
- 2010/06/20(Sun) -
 部門別会計上、費用の部門別按分について問題になることがあります。

 内部振替制度や本社費・共通費の配賦とは少し異なった問題です。

 内部振替は、社内での売買に関することです。

 本社費・共通費の配賦は、受益者の視点はあまりなく、一定の規模基準などでバサっと負担させてしまおうという、ある意味大ざっぱな制度です。(詳しくは→本社費配賦

 費用の按分とは、共有の資源をいくつかの部門で使用したときに、その使用量に応じて按分計上したり、複数部門共同でなにかの行為を行った場合に発生した費用を原則とした受益の度合いに応じて按分しようということではあります。が、往々にして不必要に按分計算したりすることがあります。

 例えば、ある小売業において、店舗指導員の人件費を店舗ごとの指導時間に応じて店舗に負担させようなどという按分計算が行われたりすることがあります。

 どうも、時として、部門別会計の目的を見失って、細かく部門計上することが自己目的化したりすることがあります。要注意です。

 このケースで、指導時間比で指導員の人件費を店舗が負担するということについては、少なくとも3つの問題があります。

 ①店舗側はコストアップになる理由で指導を望まない
 ②店舗の人件費管理の精緻化を阻害する要因になる
 ③現場と本部とで煩雑な事務が発生する

 実はこれ以上に問題なのは、本質的問題として、このような管理会計制度を作ると言うことは、望むと望まないとにかかわらず、店舗側に、「指導は大きなコストなので、なるべく使わないようにせよ」という暗黙のメッセージを送ることになります。

 このケース以外にも、受益の度合いに応じて按分計算することが却って現場の業務に支障をきたすことはよくあります。

 部門別会計は、マニアックに細かく費用計上することが目的ではありません。

 人、特に現場を活性化し、
 事業上の課題を明らかにし、
 事業の評価
を行う、

 個々の制度が、そのために、なっているのか、常に自問自答したいところです。


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iPadが我が家にやってきた
- 2010/06/17(Thu) -
 アップルにインターネット注文していたiPadが今日我が家にやってきました。

 マニュアルらしきものはありませんでした。

 我が家には無線LAN環境がありますので、簡単な設定をすると、「えっ」というほどあっけなくネットにつながりました。

 これで、調べものをしたい、でもWindowsを立ち上げるのは億劫だななどという思いはしなくてよくなりました。

 それにしても、10年ぐらい前になるでしょうか、こんなことを思ったのを想い出します。

 マウス、確かに操作にはなれたけど、タッチパネルがあるんだから、それ用のPCって何故日本人が作らないのかなぁ?

 当時既にシャープはザウルスをヒットさせていました。

 技術的には、日本でハードもソフトも何の問題もなく作れたろうに・・・

 そう言えば、あの頃、Windows版のタブレットPCがあったような???

 アップルの成功は、音楽ソフトなどの流通システムという基盤を前提にしたことが成功要因だと言われています。

 もの作りに傾斜する国家的な風土=これは国家的な行動の癖というべきものなのでしょう=が禍したのか?

 さて、ここまでアメリカがソフトの優位性を武器に勝ち進んできました。

 ソフト、つまり情報、手で触れないものです。

 手で触れない、プログラム、音楽、映像は私達を豊かにしてくれました。

 ただ、その情報を活かして、物理的に人に役立つサービスを提供するには、また異なったテクノロジーが必要です。

 この分野では、日本の技術は大いに優位性があります。

 そんなことを漠然と考えながら、iPadをいじくって楽しんでいます。

 ところで、iPadの存在を前提にして、少なくとも考えておかなければいけないなぁと感じた点をいくつか述べて、今日のブログを決着させたいと思います。


(1)まずは、iPad、手にしましょう。そしてそのユーザーフレンドリーな設計思想を体感しましょう。
 
(2)次に、このiPadという愉快なツール、皆さんのビジネスにどう使えるのか、それはさんざんいじくり回すと見えるかもしれません。どんどん、いじくり回すことをおすすめします。

(3)でも本音をいうと、これでWindowsなどという欠陥ソフトに漸く訣別できるというより、訣別するべきなのだ、、、私はアップルの回し者ではありませんが・・・いつか日本企業が驚くようなユーザーフレンドリーなツールを開発してくれ、Windowsから訣別できる日を夢見ていたのですが・・・


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相撲界の野球賭博
- 2010/06/15(Tue) -
 相撲界の野球賭博事件が起きました。

 いつものように、協会の隠蔽体質やら対応のまずさやら、そして個人攻撃が行われています。

 これで問題が解決するのだろうか?と思う人は多いでしょう。

 道徳心や遵法精神が無さ過ぎる?

 その通りでしょうね。

 ではどうするのか?

 そもそも道徳心や遵法精神というもの、当然のこととして要求しても、その価値観が身についていない人には効果がないのではないのかと思うわけです。

 そして、大きな問題を起こした時に、これを処分しても、将来の再発防止にはあまり効果ないように思います。

 我々が何故、道徳心や遵法精神を身につけたのか、それは「当たり前のこと」だからではないだろうと思います。

 幼少に頃、両親や周りの大人から道徳や法に反する小さなことを見とがめられ小さな罰を与えられた、そんな積み重ねが前提としてあり、

 「道徳や法に反する行為そのもの」が不快なこととして内面に刷り込まれているからなのだと思います。

 行動分析学的に言うと、道徳や法に反する行為に対して、嫌子を対提示(ツイデイジ)されることで、「道徳や法に反する行為そのものが」嫌子化した、こうなります。

 このような経験を大人になる過程で十分に与えることでしか、このうような不幸な出来事は防げないのです。

 「あの人は道徳心がある、あの人は道徳心がない」それでは単なる個人攻撃、何ら問題の解決になりません。

 協会は、大きな不祥事を咎める前に、小さな日常の不道徳を咎める、弟子にはそれを徹底するべきなのだと思います。


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行動分析学研究会
- 2010/06/13(Sun) -
 今日は日曜日ですが、一日雨でした。

 午前中は、お茶とお花のお稽古をし、

 昼からは事務所にこもって、18日に実施予定の櫻みち経営塾での行動分析学研究会の準備をしました。

 自らの経験と、数冊の関連書籍を元に、資料を作成しました。

 概念ごとに、

 基本事例
  ↓
 解説
  ↓
 演習事例
  ↓
 解説

という流れで、整理をしていきました。

 整理する中で、自らの理解が精緻化されていくのを感じることは、非常に気持ちの良いものでした。


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個人攻撃の罠
- 2010/06/12(Sat) -
 今日あるクライアント企業の管理職と話しをしていて思ったことがあります。

 曰く、「A氏は、普段は人格的に尊敬に値するのに、仕事のことになると顧客の視点よりも短期的な利益を求める行動が目立つんです。あんな良い人がどうしてなのかわかりません。」

 よくある個人攻撃の罠です。

 人の行動は、その人格とか性格とか適性などといったものによって決まるのではありません。

 その人の周りを取り囲む環境によって左右されます。

 このケースで言うと、その人は、過去において”短期利益志向の強い行動をした時に”評価されるなどその行動を肯定的に捉えられ、逆に”顧客指向の行動をした時に”評価されなかった、もしくは否定されたような体験を積み重ねてきただけなのです。

 そして、おそらくそのことに本人も気づかないままに、無意識に近い常態で、短期利益志向の行動をとるようになった。

 おわかりでしょうか?

 これが、組織の文化の正体です。

 このような組織における「行動とそれに対する反応」の積み重ねによって、文化あるいは特有の価値観が形成されていくということです。

 なかなか怖い話です。

 これを変えるのは並大抵のことではありません。

 志ある者が少しずつでも仲間を増やし、あるべき文化を形成するための行動を積み重ねる以外には方法がありません。


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今週も東京出張
- 2010/06/11(Fri) -
 今週も東京出張でした。

 今回も良いことがたくさんありました。

 セミナーでは、「経営戦略管理会計」をテーマに1日お話しをさせて頂きましたが、アンケートなどで、

「櫻井先生のセミナーは、弊社が抱えている問題を解決するための手法が満載されているように思います。セミナーで学んだことを実践して新たな事業計画を策定する予定です。」

「非常に内容の濃い受講内容で、EVAを初めとする各種指標のお話、BSCなど大変参考になりました。特にCFに関する見方が今までは薄っぺらいものでしたが、なるほど!と考えさせられました。」

「これまで企業の戦略を纏めようとしておりましたが、良い手法が無く、挫折しておりましたが、今後はバランス・スコアカードで再開しようと思っております。講座に出席させていただき本当によかったと思っております。キャッシュフローも改めて理解が深まりました。ありがとうございました。」

などなど、とっても嬉しいお言葉をたくさん頂きました。

 講師冥利につきます。

 また、お名前は出せませんが、管理会計の分野で非常にユニークな取り組みをしておられることで有名なある会社の役員さんが、セミナーにご参加下さり(実は今回が2度目のご参加だったのですが)セミナー終了後、親しくお話することができました。

 セミナー終了後は、以前勤めていた会社での同期夫妻と楽しく、東京のとってもおいしい蕎麦屋で会食しました。本当に気が許せる関係で、心の底から楽しむことができました。

 有り難いことばかりでした。感謝感謝の東京出張でした。


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サービスの輸出
- 2010/06/10(Thu) -
 日本企業が、農業、介護、医療などの分野への進出を活発化しているとの報道がありました。

 おもしろい傾向です。

 今後の国内市場を考えてのこととか。

 ただ、日本は資源もなく、今後製造基地としてはますます存在感を低下させて行くでしょうから、モノ以外のものを海外に売っていくことが必要ですね。私が言うまでもありません。l

 その際、非常にきめの細かい技術的優位性のある農業、高齢化社会での介護・医療の経験、このようなソフトを外に売っていくというのは有力な分野だろうと思います。

 日本の資源は人のみです。

 社会全体として、人を育てる仕組みを真剣に考えなければなりせん。


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経済情勢
- 2010/06/08(Tue) -
 アメリカの5月度雇用統計が発表されました。

 アメリカでは景気が悪くなるとレイオフで人を削減します。
 逆に景気が回復すると雇用を増やします。

 従って、雇用の増加数は景気の実態を表す重要な指標になっています。

 今年の1月にプラスに転じた同指標は、各月前月比で、1月+1.4万人、2月+3.9万人、3月+20.8万人、4月+29.0万人、5月+43.1万人と順調に増加し続け、特に5月に大幅増を記録しました。

 前月比+15万人がひとつの目安と言われていますから、かなりの回復だと言えます。

 それに連動して、4月の個人消費も前年比+4.6%と改善しています。

 アメリカ経済は、かなり復調を達成しています。

 当然、対アメリカ輸出への依存度が高い日本には追い風です。

 実際、機械稼働率はそこそこに改善し、法人統計が示す企業業績も好調です。

 所定外労働時間が大きく増加し、現金給与総額もわずかながら前年比プラスに転じ、消費もかなり戻ってきています。

 課題は、
  ○政治の混乱
  ○輸入物価の高騰傾向
  ○消費者物価が下げ止まらない
  ○設備投資回復の足取りが重い
  ○株価が不安定で消費者心理と企業業績にマイナス
などでしょうか。


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理念と戦略
- 2010/06/06(Sun) -
 ある会社の事業戦略を考えていました。

 事業戦略において大切なことは少なくとも2つあります。

 ひとつは事業コンセプト、誰にどんな価値を提供しようとしているのか、つまり提供する具体的な物やサービスを通じて顧客のどんな悩みを解決し、どんな欲求を満たそうというのか、そのことの定義です。

 そして、ふたつめが、競争優位性をどう確保するのかということです。競争優位性は、外から見て容易に真似ができるものではありません。

 外から見えない、ブラックボックスになっていて、真似しようがない、あるいは真似しようと思っても、そのためには膨大な蓄積が必要などといったものである必要があります。

 その会社の競争優位性はどこにあるのか、そしてそれを維持発展させるにはどのようなことに経営資源を傾斜配分するべきなのか、そんなことを考えていました。

 その会社の幹部ヒヤリングでは、経営課題として語られるテーマが小手先のプロモーションに偏る傾向があり、危うさを感じていました。

 そんな小手先ではない、もっと根本的に大切なことは・・・仮説をたてました。

 そして気づきました。そのほとんどのことはこの会社の経営理念に書かれていることに。

 創業者はわかっていたんですね。そしてそれを後進に伝えようとしたんでしょう。

 しかし、実行されなかった。

 理念、具体的な施策に落とし込まれて初めて意味を持ちます。

 会社の中のあらゆる意思決定が、理念に則っているのか、そのことをチェックし、理念を経営の道具として使いこなすことが大事です。


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櫻みち経営塾のサイト
- 2010/06/05(Sat) -
 私が主宰をしている「櫻みち経営塾」のサイトをアップしました。




 外部に委託して作っても良かったのですが、思い立ったらすぐに手に入れたいたちで、丁度今日一日オフの予定でしたので、朝10時頃からついさっきまで、凡そ5時間かけて作りました。

 ネット上にホームページ素材が豊富に無料公開されていますので、HTMLの基本的な知識があれば、短時間で作ることができます。

 ちなみに、ヘッド分の櫻の写真は、今年の4月4日、大阪城公園で撮影した自前写真です。

 →花見茶会

 これを機会に、多くの皆さんの入塾を期待しています。


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国も改革
- 2010/06/04(Fri) -
 連日政治ネタです。

 今日ワールドビジネスサテライトを見ていると、ボストン・コンサルティンググループの御立氏が、新政権について、

 ○長期的なビジョン
 と
 ○短期的な成功体験

 が大事とのお話をしておられました。

 同じコンサルタント、思考が似ているなと感じました。

 今度の政権に求められているのは、通常の国家運営ではありません。

 求められているのは改革です。

 そこには当然痛みも伴います。

 そこで必要なことが、長期的なビジョン、この国はどこを目指すのか、

 そして、「おっ、今度の政権は今までと違うぞ」と思わせる成功体験です。

 ただ、できれば、その前に、新総理には、

 ○過去の総括、犯人探しという意味ではなく、事実としてバブル以降のこの国はどうあったのか、それを明確に示す

 ○このままでは、どのような悲観的な未来が待っているのかを隠さず示す

 ○その上でビジョンを示し

 ○そこに行き着くプロセスをバラバラの施策の寄せ集めではなく、ストーリーで語る

 そんなことをして頂きたいと思います。

 これら、全て、企業の改革において重要なポイントです。


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鳩山総理退陣
- 2010/06/02(Wed) -
 新しい内閣には、

 ★この国のビジョンを明確にし

 ★改革の後退に歯止めをかけ

 ★財政再建に力を注いでいただく

ことを切に願っています。


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iPad
- 2010/06/01(Tue) -
 今日、iPadに触れました。

 私のものではなく、友人のものですが・・・

 技術的に何の新規性もないと言います。

 ハード、ソフトも、どこにもとんがった技術的優位性はありません。

 しかし、そのユーザーフレンドリーな設計思想は、ちょっと触れただけですぐに理解できます。

 プラットフォームを提供し、新しい生態系を作り出すというビジネスの考え方は、マイクロソフトと共通するように思います。

 が、マイクロソフトの提供するソフト~たいていの人はやむなく我慢しながら使っているあのWindowsという名のOS~とは明らかに異なる操作性の高さ、これはマッキントッシュからの伝統です。

 マイクロソフト危うし、ではないかと感じました。


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