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強みが足を引っ張る
- 2010/03/30(Tue) -
 千趣会の株主総会に参加してきました。

 千趣会は、総合通信販売業の最大手です。

 通販業界とは仕事上の関係があり、また千趣会の社風や経営に対する考え方が尊敬に値するので、長期保有目的で株を保有しています。

 が、最近は業績が不調で、株価も大きく下げています。

 通販業界は、ネット通販の隆盛によって大きく成長を続けています。

 しかし、千趣会を筆頭にした大手の総合カタログ通販の業績は芳しくありません。
 
 原因の仮説としてはいくつかあると思いますが、一言で言うと、「これまでの強みが逆に足を引っ張っている」のではないか、ということです。

 具体的には2つあります。

 ひとつは、総合と名のつく業種の多くは苦戦を強いられているということです。

 「総合、つまり顔が見えにくい、とんがりがない」

 結果として、とんがりがある、カテゴリーキラー的なネット通販業者に顧客を奪われています。

 2つ目は、カタログ通販の蓄積した高度なノウハウです。
 媒体開発、媒体ミックス、商品選別、カタログ掲載素材制作、カタログ編集、カタログ印刷、顧客情報管理、発送先絞り込み、発送・・・長年に渡って蓄積されたノウハウはさぞかし高度なものであろうと想像されます。

 ただ、ネット通販が実現しているような商品鮮度の確保には限界があります。何故ならカタログ制作に時間がかかるからです。実店舗やネット通販のように臨機応変に商品の入れ替えができません。

 つまり、これまでの強みに固執することは、将来にむけた成長の芽をつむことになります。

 こんなことは、私に言われなくても、千趣会の経営者や従業員の皆さんは百も承知でしょう。が、なかなか過去の成功要因を否定して、新たな取り組みを行うのは簡単ではありません。

 かつて、張り巡らされた代理店網が強みであった損害保険会社、有能な営業マンが強みであった生命保険会社や証券会社、これらの強みは、外資によるネット販売の登場によって、逆に足を引っ張ることになりました。

 卸の支配が強みであったコクヨもアスクルの登場によって、卸への気遣いという形で強みが足を引っ張ることになりました。

 新興企業は、何のしがらみもなく、先行企業の強みを弱みに転換するような戦略を講じてきます。

 これに対抗するには、過去のしがらみをたち切り、過去の成功体験への固執をやめること以外にはありません。

 培ったノウハウの中の何が新たな取り組みにおいて有効に機能するのか、何がもはや過去の遺物なのか、客観的かつ冷徹な目で見分ける取り組みが必要だと思います。

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出張続きでした
- 2010/03/27(Sat) -
 今週は、出張続きでした。

 月曜日から水曜日までは福岡へ出張。

 ある製造業の幹部の皆さんに、部門別管理と固定費管理についての研修を一日やらせていただきました。

 一般的なノウハウとヒントを与えて、具体策を考えていただきました。

 中には鋭い視点からのアイデアもあり、私も大いに参考になりました。

 今日は、早朝から浜松の企業に訪問しました。

 この会社のトップは、キャッシュに対する感覚が極めて鋭く、先々を睨んだキャッシュフロー経営を指向しておられました。

 この会社の戦略の方向性を踏まえたキャッシュフロー経営のあり方をご一緒に考え形にして行くことになります。

 非常にエキサイティングな仕事になりそうで、ワクワクしています。

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成長の機会
- 2010/03/20(Sat) -
 今日(厳密には昨日)の中小企業家同友会月例のテーマは「あなたの会社には人として成長する機会がありますか?」というものでした。

 「成長する機会」とは何か、色々議論しました。

 外部環境と接する機会を与える、人前で話す機会を与える、主張を文章にまとめさせる、などなど。

 私個人としては、環境変化を意図的に与えることが最も効果的ではないかと思っています。

 厳しい環境の中に投げ込む、そこからはい上がることで大きく成長する。

 そんなことを申し上げたら、「はいあがれず、逃げる人はどうなるんでしょうね?」との質問が飛んできました。

 うーん、

 環境変化とは、例えば、ある仕事を任せる、ということがあります。

 任せるときに相手の状況を見極めて、何を任せるかということをコントロールすることは当然必要でしょう。

 そして、一旦任せたら、自ら必死で考える癖をつけさせるために、答は教えない。しかし、最低限のヒントは与える、そんな機微を上に立つ者はわきまえる必要があるのだろうと思います。

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クロマグロ禁輸否決
- 2010/03/19(Fri) -
 クロマグロ禁輸が秘訣されました。

 日本が周到に根回しをした成果のようで、日本外交としては、めずらしい完全勝利でした。

 ここからさきは、あるいは日本の漁業関係者からお叱りを受けるかもしれませんが・・・

 可決された方が中期的に見ると日本にとって良かったかもしれません。

 日本は、海外からの危機に対して、常に技術力でこれを乗り越えてきました。

 オイルショックも円高もそうでした。

 今回禁輸が可決されることで、例えば日本が持つ養殖の技術の実用化に官民が一体となってドライブがかかり、結果として、日本がクロマグロ市場を席巻することになったかもしれません。

 誠に無責任な発言との誹りを覚悟しての発言ですが・・・

 危機というものは、時として国も企業も大きく発展させる原動力になることは間違いないと思います。

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手塩にかけて育てた
- 2010/03/17(Wed) -
 昨日、とっても素敵な女性経営者とお話しました

 ご自身で、2つの会社を経営しておられます。

 たくさんの名言をお聞かせ頂きました。

 お言葉の解釈について、私の誤解があってはいけませんので、あえてお名前はここでは伏せておきます。が、ご本人から、名前出してもOKとの了承があれば、改めて、掲載することにします。

○「仕事を任せる。自分の思うようにはならない。でも、それがうちのレベルと思うしかない」
 会社のレベル=経営者のレベル、仕事を任せた部下が思うような成果を出してくれないと嘆く前に、自らのレベルをあげる努力をするべき

○「貢献なくして収益なし」
○「お金を追いかける者からはお金は逃げていく。女性を追いかける男性と同じ」
 社会貢献こそが目的であり、収益(ここでは利益の意味)はその結果として後でついてくるものであり、また社会貢献をするための手段にすぎない

○「手塩にかけて育てた我が子は自分の所有物ではない」
 自分で手塩にかけて育てた会社だから自分の思い通りにしたい経営者が多いかもしれないが、自ら創業し、苦労に苦労を重ねて育てた会社であっても、それは自分の所有物ではない。子供に自律を促すとの同じで、会社にも自律させるべき

 コンサルタントが同じことを言っても、「何をきれい事を!青い!」と非難されそうですが、自ら会社を経営しておられる現場からの生の声にはやはり、重みがあります。

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大義、大局観を持つということ
- 2010/03/14(Sun) -
 私は、歴史上の人物で、勝海舟という人にある種の偉大さを感じます。

 勝海舟というひとは、この人を好きという人と嫌いという人が両極端なようで、性格的にもなかなか個性的な人だったようです。

 それはともかく、この勝海舟の大局観は、坂本龍馬に大きな影響を与えたと言われています。

 幕末、欧米列強諸国が、日本の内乱に乗じて植民地化をしようと虎視眈々と狙っている中、幕臣であるにもかかわらず、幕府への義を超えて、日本国への義を貫いた人です。

 迫り来る薩長を中心とした軍に対して、徹底抗戦を訴える多くの幕臣を尻目に、幕臣としてのつまらぬ面子ではなく、日本国全体の利益を優先し、山岡鉄舟とともに、江戸城無血開城という、日本史に残る偉業を成し遂げたことはあまりにも有名です。

 今週は、与謝野馨氏の文芸春秋への掲載記事が物議を醸しました。

 与謝野氏の文章に対する麻生太郎前首相の発言には驚かされました。
「対外的に言うのはいかがなものか。会社でも自分の上司の悪口を言うのは赤ちょうちんまでだ。」(執行部批判の論文を寄稿した与謝野馨氏を念頭に派閥総会のあいさつで)

 その常識と大局観の無さに、驚いたというより、あきれた人も多いのではないでしょうか?

 3つの点から述べましょう。

(1)覚悟を前提とした発言と無責任な発言
  与謝野氏は離党を前提として発言しておられます。もし離党を前提としない発言であるなら、無責任の誹りを受けてもやむを得ないでしょう。
  サラリーマンも、真剣に上層部批判をするときは、辞表を提出するぐらいの心構えでして堂々と行うべきでしょう。
  逆に、(覚悟なくても)赤ちょうちんまではOKなどと上に立つ人が冗談でも言うことではありません。

(2)自由な論議を封じ込めてはいけない
  そして、このように自由な発言を否定する言動は、透明性の高い自由な論議を封じ込めるという意味を持ち、民主主義からは最も遠い考え方と言わざるを得ません。

(3)政治の目的という根本的なところを忘れている
 麻生前首相の発言は、私には、「国益より党利を優先するべし」と聞こえてしまいます。
 党員である前に、日本の政治家である、もっと言えば日本人である、党利が国益を害すると考え発言した者を糾弾するなど、大局観のなさを自ら露呈していると思われてもやむを得ないでしょう。

 党利よりも国益を優先し、自由な論議をしようとした与謝野氏の発言を私は壮とします。

 組織が一旦出来上がると、組織の維持や組織の利益が、組織が本来的に持っていた目的より優先されることがよくあります。

 政治家や経営者だけでなく、組織人は誰しも、常に組織が存立している本来的な目的を意識する必要があります。

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経営に役立つ会計、経営を邪魔する会計
- 2010/03/11(Thu) -
 今日(もう昨日になりましたが)、会計システム専門ベンダー、ICSパートナーズのセミナーに参加してきました。

 今日は、講師ではなく、一受講者としてです。

 内容は、
  ○会計システム導入の企業事例(今回はシノブフーズさんの事例でした)
  ○IFRSで売上が変わる(監査法人トーマツの会計士のセミナー)
  ○ICSパートナーズさんの会計システムの紹介
の3本建てでした。

 シノブフーズさんの事例は、決算短信に「新会計システム導入による合理化をはかりました」と記載されるほどの、大きな合理化効果を得た事例報告でした。

 ICSパートナーズさんの会計システムについては、今回新たに、債権自動照合のシステムが付加されたことが大きく取り上げられていました。

 入金パターン(請求はグループ企業個々に行うが、入金は親会社から一括入金など)を都度登録することで、自動照合の精度を徐々に高めて行くという機能はなかなか興味深いものでした。

 IFRSについては、主に次の点について、簡単な事例を元に解説がなされました。

 ○出荷基準は認められなくなるのか?
 ○特典ポイントによって売上計上方法に影響があるのか?
 ○仲介業における売上計上はグロスかネットか?
 ほか5つ

 非常に分かり易い解説をお聞きし、大満足だったのですが、どうも割り切れないものを感じてしまいました。

 経営に役立つ会計をいつも考えている私には、数字のお遊びに見えてなりませんでした。

 このような会計処理基準を変更することで、企業経営にどんなメリットがあるのか???

 そもそも、正しい投資判断のためのデスクロージャーの適正化が目的なのだから、そんなこと聞く方がおかしいと言われそうですが・・・

 監査法人などへの指導料など大きなコストをかけ、会計処理の手数を大きく増やし、企業にとってなんのメリットなのか、と単純に疑問を感じているのは私だけではないように思います。

 喜んでいるのは、監査法人を中心とした会計人業界だけなのでしょう。

 自ら基準を変えて、それを企業に指導し、フィーを取る・・・その指導によって企業が得ることとは???

 そこには、企業が一方的に搾取される利権構造があるように思えてなりません。

 企業経営に役立つ管理会計のお話(シノブフーズさんと、ICSパートナーズさん)、そして企業を苦しめる会計のお話(IFRS、何も報告者のトーマツさんが悪いわけではないですが)、なかなか面白いコントラストでした。

 受講者の中には、IFRSの話を聞いたら、いそいそと帰る人も少なからずいました。

 役立つ会計の話を聞かずに、IFRSの話にだけ興味をしめす。人間の特性がよくわかります。

 「やらないと大変なことになりますよ!」つまり脅しには弱い、

が、「こうやるとうまくいきますよ!」という言葉には懐疑の目を向ける。

 本にしても、セミナーにしても、脅し表現が受けるのと同じです。

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中国の今
- 2010/03/10(Wed) -
 中国では、年率10%を超えるGDP成長率にまで、経済の成長が回復しています。

 消費者物価は、日本でのデフレをよそに昨年11月から上昇に転じています。
 インフレは、貧困層の生活を直撃します。

 今日の朝刊には、「中国新車販売46%増」の記事が踊っています。

 同じ今朝の朝刊には、全国人民代表大会において、都市と農村での選挙権の平等化が報道される一方、言論統制が強まっているとの記事も掲載されています。

 経済成長とインフレの進展によって、益々貧富格差が拡大することが懸念されます。

 選挙権の平等化と言論統制は、農村部の不満のガス抜きをする、一方では強権的に反対を封じ込める、いわば飴とムチの政策に思えます。

 今、我々は、非常に不安定な社会基盤の上に乗っかった中国に世界経済の機関車として依存しているんだということを思い返しました。

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やるべきこととやりたいこと
- 2010/03/08(Mon) -
 ある会社でのことです。

 本業に大きな強みを持っています。

 ただ、その強みは、表に出た商品力です。

 大事なことは、そのような強い商品を継続的に生みだし続ける能力をいかに作り上げるかということです。
 技術を組織の中に蓄積し、伝承する、そして更にその技術を継続的に発展させる仕組みを持つことが大事です。

 そのような仕組みこそが、外からは見えないブラックボックスとなり、目に見えない競争力の源泉、つまりコアコンピタンスになります。

 その会社では、このような仕組みがありません。過去の偉大な技術者が生みだした商品が生命線です。

 非常に危ういと言わざるを得ません。

 コンサルタントとしては、上記のようなコアコンピタンスを構築することに全勢力を傾けるべし、とアドバイスし、そのための活動をサポートしようとします。

 一方、この会社では、次の成長を狙った新規事業が立ち上がっています。しかし、なかなか軌道に乗りません。

 そんな中、新しい新規事業のアイデアが持ち上がりました。

 経営者は例外なく、このアイデアに乗り気です。「ワクワクする」と声を揃えられます。

 しかし、そこに経営資源を投入すると、まだまだ大きな開拓余地のある、つまり未だ成長途上にある本業の競争力を高めるための資源配分が不足することが予想されます。

 「ワクワクする」=やりたいこと、と、やるべきこと、さていずれを優先するべきか?

 左脳型のコンサルタントは、迷わず、本業の競争力を高めることに経営資源を重点配分するべし、と主張します。

 さてさて、実際にいずれがうまく行くのでしょうか?

 やりたいことなのか、やるべきことなのか?

 コンサルタントは悩むのでした。

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櫻みち経営塾
- 2010/03/06(Sat) -
 以前もご案内しました「櫻みち経営塾」順調に6ヶ月が経過しました。

櫻みち経営塾の案内

 その間に実施したテーマは、

 1.管理会計の基礎 その1
 2.管理会計の基礎 その2
 3.投資収益性と意思決定会計
 4.固定費削減のための革新的ノウハウ
 5.失敗しない部門別業績管理制度
 6.情報システム投資に失敗しない方法
 7.事業戦略とバランス・スコアカード(BSC)

 そして、弊塾も、次のステージに上がろうとしています。

 これまで、どちらかと言うと私どもからの情報ご提供が中心でしたが、塾生の方々から積極的に自らの経営課題を題材とした研究の機運が高まってきました。

 例えば、ある企業の強み弱み機会脅威と現在の戦略を評価し、塾生が智恵を出し合ってその企業の経営改善策を共に考えてみる、そんなことが行われようとしています。

 このような「櫻みち経営塾」への参加に必要なものは、

入塾金0円(ゼロ円)

必要なコストは、月1回開催の講座への参加料(9,450円)のみ。
 しかも、不参加の場合には一切のコストはかかりません。


櫻みち経営塾の案内

 また、入塾していただくだけで、これだけの特典があります。

その1
個別のご都合を勘案し、皆様の参加して頂きやすい日程を毎回設定します。

その2
塾ならではの双方向のコミュニケーションによる学習、つまり講座時の双方向コミュニケーションはもちろん、講座前後でのメール等による質問・相談等にも可能な限りお応えします。つまり、入塾していただくだけで、専門コンサルタントから個別具体的な経営課題解決へのヒントが得られます

その3
個別具体的な経営課題について、ご希望に応じて、様々な経験・知識・智恵を持った塾生(多くは経営者、幹部)によるバーチャルな会議室で様々なアドバイスを得ることができます。
また、望めば、リアルな個別課題解決のためのリアルなミーティングの場を設定、専門コンサルタントと高度な経験と知識を持った塾生の皆さんによるアドバイスを得ることも可能です。

その4
不定期に塾生限定のメルマガによる、専門的な経営情報をご提供します。

 これだけのことが無料で提供されます。

 話がうますぎるのではないのです。

 ☆塾運営によるコストは、私どもにとっては研究開発投資である。(講座参加費を頂いていますから、その投資も最低限で済みます)
  塾生の皆さんからのお話は、私どもにとって非常に貴重な経営情報なのです。

 ☆もしかしたら、塾生の皆さんに、私どものサービス(コンサルティグや研修)をご利用いただけるかもしれない。

 私どもにとってこんなにメリットがあるのです。

 私どもにとっても十分うますぎる話なのです。

 つまり、私どもと塾生の皆様とが、Win-Winの関係になること、そのことこそが最も重要なのです。

 そして、その効果を最大にするには、もっともっと多彩な方々の参加が必要なのです。

 関西圏の経営者の皆様、経営企画スタッフの皆様、経理部門の皆様、

 誰かから一方的に学ぶのではない、多くの塾生の相互作用の中から新しい学びを得る、これこそがこれからの企業人に必要な学びです。

櫻みち経営塾の案内

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PBのジレンマ
- 2010/03/05(Fri) -
 イオンが、鳴り物入りで導入した第3のビールbyサントリーの販売を終了するとのニュースが流れました。

 このニュースについては、当時、その戦略的意図を想像して見ました。
  →第3のビールにPB登場

 イオンとの間では、価格面で折り合いがつかず、当初から供給量が限定されていたようです。

 私も、当時イオングループ店で、何度か売場を探しましたが見あたりませんでした。

 私が、前掲のブログでサントリーの意図を想像しました。

 (1)操業度を高めることによる単位当たり原価の低減
 (2)下位ブランド、おそらくサッポロのドラフトワンを喰うことによるシェア拡大(自社ブランドの金麦、ジョッキ生との共食いをカバーして余りある)

 セブン&アイとへのPB供給は続ける様ですから、基本的な戦略に変更はないようです。
が、このようなニュースにメーカーにおけるPB取り組みのジレンマを垣間見ることができます。

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経営指標、この無機質なもの
- 2010/03/04(Thu) -
 あるところで、会社の財務分析のための帳票を見ました。

 中小企業診断士試験で出てくるような経営指標がダーとならんだ帳票です。

 私、この経営指標一覧表的なものが大嫌いです。

 何故か、
  ・まず、あまりにも無機質、無味乾燥で、見る気がしない
  ・指標の意味が普通の人には簡単には理解できない
  ・これを見てもどこに課題があるのか容易にはわからない
  ・税理士さんの本来の仕事である税務に付加した付録みたいな扱いで、重要性が伝わらない

 このような帳票のあり方について、私は長年、もっと使う人に優しい工夫を色々と考えてきました。

 例えばあの経営指標の名前、あれはもはや日本語ではありません。もちろん私も使います、が、当然そこには親切な解説~個々の指標の意味だけでなく、全体の中での位置づけなども含めて~がいるでしょう。

 そして、何より、指標相互の関係、特に因果関係が一目でわからなければ、何の役にもたちません。

 他にもたくさん改善ポイントはありますが、、、またいづれ、そんなことにも触れてみましょう。

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事業戦略とバランス・スコアカード
- 2010/03/03(Wed) -
 今日は私が主宰する「櫻みち経営塾」の会合がありました。

 扱ったテーマは、事業戦略とバランス・スコアカード、

 まず、1時間、私の方から、バランス・スコアカードについての基本的な情報を簡単な事例を交えて講義しました。

 その後は、実名入りで、実際の企業の事業戦略を受講者の皆さんと共に整理しました。

 ○戦略をストーリー化しヴァリュー・チェーンと戦略マップに落とし込み

 ○戦略上のポイント(戦略目標)をうまく実現するための成功要因(KFS、Key Factor for Success)を考えだし

 ○その成功要因を管理するための経営指標=KPI(Key Performance Indicator)を検討しました

 受講者はそれぞれ、特有のバックグラウンドを持っておられ、専門的な知識を存分に発揮して下さり、私が事前に整理した以上の素晴らしいアウトプットを得ることができました。

 戦略目標を実現するためのKFSを追求するプロセスが特にエキサイティングでした。

 それを実現するために必要なことは、そして更にその為に必要なことは、2度3度と自問自答するなかで、より根本的なKFSが見いだせる体験を皆さんと共有することができました。

 今日は、私の方が多くのことを皆さんから学ばせていただき、感謝です。
 
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経営の教科書という本
- 2010/03/02(Tue) -
 「経営の教科書」という本、感銘を受けました。

 実務家がお書きになった本ですので、理想論ではなく、理論的展開を十分意識しつつも実践的な提言に満ちていました。

 印象に残ったのは、意外に当たり前のことです。でもできないんですねぇ。

 ○理念・ビジョンが社員をして大きな仕事に取り組ませる原動力になる

 ○経営者が意思決定する際には、「多・長・根」を唄えながら行うべし(多面的、長期的視点、根本)

 ○顧客は新規開拓よりも固定化こそが重要である

 ○決断を正しいものにするためには、「自分と反対の性格の人を傍におくこと」と「撤退基準をプランを明確にしておくこと」が重要である

 他にもたくさんたくさん示唆に富んでいます。

 これ以上ご紹介するよりは、是非皆さんお読みになれば良いと思います。


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