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コンサルタントの位置づけ
- 2010/02/25(Thu) -
 昨日の中小企業家同友会、ひとつだけ残念、というか気分の悪いことがありました。

 参加していたあるコンサルタントがさかんにこんなことを大声で主張していました。

 「コンサルタントは上目線で、ものを言うけど、本当は経営者の方が上なんですよね」

 きっと、たくさんいらっしゃった経営者の方々はさめた目で聞いておられただろうと思います。

 上とか下とか、何と稚拙な論理だろうと、

 上目線で経営者に話をするコンサルタントがどれぐらいいるのか、私にはわかりませんが・・・少なくとも私の周りにはそんな勘違いした人はいません。

 それはともかく、そもそも上とか下とかということではなく、役割とか得意な分野が違うわけですから、そんな単純な比較に何の意味もありません。

 経営者はどちらかというと、専門とする分野に対する深い知識と経験、事業を興し組織をまとめてきた経験を持った、ま、いわばスーパーマン的存在です。そしてサイエンスを超えたアート、感性や勘といった意思決定の最終段階で重要な役割を果たす能力にたけておられる。

 一方コンサルタントは、経営技術についての知識と、幅広い事例を知っている。例えば、部門別業績管理制度構築、
ひとつの企業にとっては、10年に1度ぐらいしか直面しない課題に、コンサルタントは年に何度も直面しています。

 船井総研の河口裕治氏がこんなことを著書の中で述べておられます。
「先に出発した飛びきり足の速いウサギ(経営者のことです)がいねむりもしないのでは、カメ(コンサルタントのことです)はどうする?とにかく走る。走り走るうちに、叫びながら、泣きながら、ガメラに変身して空を飛ぶしかない」

 私が結構好きなフレーズです。つまり、死線を越える努力をしないと、経営者に対することなどできなんだと。

 これが、まっとうなコンサルタントの意識です。

 もうひとつこのコンサタントが大声で主張しておられたことがあります。

 「コンサルタントは、原理原則や抽象的な理論しか知らないんです。そんな原理原則や理論通りになったら誰も苦労しませんよね」

 「アホやなぁ」(失礼!^^;)って思いました。

 同友会という組織がいかに理念を重んじるか、理念、それはつまりその会社の経営にとっての原理原則です。

 原理原則を忘れたところから様々な不具合が生じる、そんなことも知らずにコンサルタントをしているのかと、久しぶりに同業者(???)を冷たい目で見てしまいました。

 更に言えば、「理論通りに現実はいかない」、2つのことを知らないんでしょうね。
 ①経営理論の不完全さ、自然科学のように厳密な論理性を持って確立された理論なんてほとんどないでしょう。その意味で限界があるのは当然です。そのことを踏まえて理論を使う、コンサルタントでなくても経営にかかわる方々は皆知っていることです。
 ②本当に確立された理論があって、現実がその通りにならないとするなら、それは「理論」という概念の問題ではなく、その個別の理論が間違っているということですね。

 ちなみに、グループ討議の場で、経営者の皆さんに向かって一番大声で上目線で話をしておられたのは、そのコンサルタント氏でした。

 同業者を悪く言ったことは、これまで一切なかったのですが、、、あまりにも目に余ったもので、ついついこんなことを書いてしまいました。

 人を非難すると、自分が貶められる気がして、気分の良いものではありません。

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変化対応力
- 2010/02/24(Wed) -
 今日の大阪中小企業家同友会生野天王寺支部・住吉住之江支部合同例会のグループ討議課題は、「変化にどう対応していますか」でした。

 経営は環境変化対応業だし、経営そのものだなぁ、などと思いながら、自分の発言順が回ってくるまで考えていました。

 変化対応・・・変化を迅速に察知する能力、変化に対して柔軟に対応できる能力、この2つかなぁなどと、

 変化を迅速に察知する能力、そんなことを考えているときに、テーブルのメンバーが「恐竜になったらあきませんね」などとおっしゃいました。

 「恐竜」環境に適応できなかったとされる典型例(近頃は隕石の衝突による急激な環境変化だったとなっていますが・・・)です。

 思いついたのは、「環境への過剰適応」、堺屋太一氏が「組織の盛衰」の中で語っておられますね。

 ここから抜け出すには、自らを多用な価値観、多用な環境のるつぼに積極的に投げ込むことが必要だろうと思いました。

 そうすることで、環境の変化をいち早くとらえるチャンスが増すことになります。

 同友会での様々なメンバーとの対話は、そのひとつになり得るなとも感じました。

 そして、環境変化に柔軟に対応できる能力、それは多様性、これ以外にはないでしょう。

 多様性はチャンスを増やす、生物界の掟です。

 凝り固まった価値観で全てを判断する組織は変化への対応力は劣ることになります。

 経営者自らが様々な価値観に接することで、組織内に多様性をとりこむ重要性を理解できることになるのだと思います。

 そんなふうに自分なりに整理していると、別のグループからの発表で、「自らを・・・屋と規定しないことが必要です」との声がありました。

 ああー、それもありました。いわゆるマーケティング近視眼というやつです。自らの事業の定義を狭めすぎると変化の範囲を限定しまうということです。

 今日もなかなかエキサイティングな例会でした。


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経営に目覚める時
- 2010/02/23(Tue) -
 知人から稲盛和夫氏が塾長をつとめておられる「盛和塾」の会報を頂きました。

 頂いた号には、稲盛塾長のお言葉による「アメーバ経営」についての講演録がおさめられていました。

 私は、既に、アメーバ経営については、何冊か書物も読み、講演も聴いており、概ね理解しているつもりではありましたが、改めて稲盛塾長の生のお話を読ませて頂き、新たな発見がいくつかありました。

 特に改めて感じさせられたのが、

「自分の分身のように、経営責任を分担してくれる仲間が欲しいと心の底から願っていました。」

というお言葉でした。

 経営の責任と権限を分担してくれるリーダーを育成して、独立採算的に運営する、アメーバ経営の基本になった考え方です。

 ”当たり前”と聞き流してはいけない言葉だと思いました。

 このことを感じた時から本当の意味の「経営」が始まるのだと思います。

 残念ながら、本当の意味でこれを感じない経営者は多いと思います。

 この根本のところの感性がなければ、アメーバ経営をはじめとした分権化組織の意味は本当には理解できないのだと思います。そして、組織の規模が一定以上になった場合、分権化の発想なしには、組織の成長はあり得ません。

 稲盛さんのような方にして、このように思われるのに、自分は万能だとばかりにワンマンぶりを発揮する経営者の何と未熟なことかと、思わざるを得ません。

 何故このように謙虚に思えないのか?
 過去の成功体験がなせる技でしょうか?

 「思い通りに部下が動かん!」などと嘆き愚痴る暇があったら、自らを客観視する癖をつけることです。

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経営統合
- 2010/02/09(Tue) -
 キリンサントリー経営統合、多くの人が危惧していた通りの結果になってしまいました。

 「内需型の企業が、世界に出ていく前提として規模が必要である」

 国内マーケットに閉塞感が強まった一昨年辺りからさかんに言われるようになりました。

 規模を拡大するとどんな良いことがあるのか?

 以前、このことについて、このブログでも触れたことがあります。

 →トップシェア

 項目だけ復習すると、「規模の経済性」「経験効果」「情報の蓄積」「ブランド力、信用度向上」について触れました。 

 キリンサントリーの統合では、規模の経済性によって広告宣伝費や研究開発費の支出が効率化されます。又、規模の拡大は、特に世界に出ていく際にはブランド力の向上が期待できました。

 経営統合によるメリットとしては、これら以外に次のことがあり得ました。

 ○過当競争抑制
  国内市場においては、大きなシェアを握ることで、過当競争を防止し、価格支配権が高まったでしょう。
  このメリットは、今後国際展開する前提として体力を養うために最も重要であったのだろうと想像します。

 ○範囲の経済性
  複数の事業で何らかの経営資源を共有することによって得られるコストメリットです。
  例えば、販路の共有、物流インフラの共有、研究開発成果の別分野への活用などががあったでしょう。

 ○財務の安定性
  資金調達力の一層の向上などによる財務の安定性向上も期待できたでしょう。

 ところで、私自身、かつて3度、所属する会社の合併に立ち会いました。

 経営統合に必要なすさまじいエネルギーも目の当たりにしました。  

 主導権争い、これは実際に経営統合の現場にいた人間にはよくわかります。

 例えば、いずれの情報システムを使うか、などといったことは非常に大きな争いのテーマになります。

 情報システムは仕事のやり方を規定します。結果採用された側は大きな力を持つことになります。

 陰湿ないじめめいたものも、ありました。

 社内政治に費やされるマイナスのエネルギー、そんなことを考えると、企業文化が180度近く違うであろうこの2社の統合が失敗したことは、もしかすると両者にとって良かったのかもしれません。
(「・・・かもしれません」という言葉は無責任ですので、なるべく使わないようにしていますが、こればっかりは当事者でないとわかりませんから、ご容赦下さい)

 以前から注目している企業・企業グループがあります。

 大陽工業グループ、分社経営で有名な企業集団です。

 曰く、「大きくならない自由を選んだ」「象にダイヤは磨けない」、含蓄に富んだ言葉です。
 →大陽工業グループ

 関連記事→http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100208-00000011-fsi-bus_all


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経営理念は何故必要なのだろう?
- 2010/02/06(Sat) -
 先週・今週と出張続きでした。

 今週は山形と東京、5日間の出張でした。

 出張期間中に、個人で商売をしている若い人と話をする機会がありました。

 彼は、通称ホリエモンこと堀江貴文氏にひかれているとのことでした。

 堀江貴文氏にも光と影の部分があり、悪いことばかりではありません。

 が、その彼は、堀江貴文氏のお金中心の生き方に共感をおぼえているようでした。
 (堀江貴文氏の理念が"お金"だとは私は思いませんが・・・)

 なかなかそのように極端なことを言う人も珍しいですね。

 私が理念の話をすると、案の定つっかかってきました。

 「そんなのはきれい事だ。そんなお題目で経営なんかできるもんじゃない。」と。

 経営理念とは、
 "利益やお金を超えたところにある経営の目的"
 あるいは、
 "我々は何のためにこの会社に集まって共に活動をしているのか?”
について記述されたものです。

 それが何故重要なのか?
 彼に話しました。

 もし、経営理念がなく、お金儲けだけが目的だとしたら、どんなことが起きるのか?

 ○経営行動に一貫性がなくなり、また社員も皆勝手な判断でバラバラな行動を行い、組織の力を十分引き出せなくなる

 ○社員も利己主義的傾向を持つようになり、組織内に不協和音が絶えなくなり、組織のシナジーを発揮できなくなる

 ○独自性のない経営になり、社会での存在価値が薄れる

 ○お金のみに価値を見いだし、手段を選ばない経営の結果、モラルにもとる行動をとるようになり、社会からも信頼を失う

 そんなことを話しました。

 が、今、彼にはこう言ってあげれば良かったと反省しています。

 あなたには「正しいことをする喜び」はないのか?
 
 「きれい事などではなく、結局大事なのはお金だ」と、自分で自分を騙しているだけではないのか?

 そんなことで、お金だけを追いかけて、本当にあなたは幸せなのか?

 もっともっと納得いく説明、納得いく語りかけができなければと、反省をしました。

 それにしても、「理念が無い、あるいはあっても組織に浸透していない場合」の悪影響、上に書きましたが、現実にそのような会社をたくさん見てきました。

 皆が普段思っている以上に、「怖いこと」なのだと、今改めて感じています。

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