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顧客未使用部分の排除
- 2009/10/31(Sat) -
 ここのところ外食ネタが続いています。

 ハンバーグ大魔王、というお店をみつけました。

→ http://trendy.nikkeibp.co.jp/article/special/20091019/1029714/?P=4

 顧客によっては必ずしも価値を感じない機能(この場合は付け合わせ)を削って安く、、、戦略のひとつの方向です。

 同じ戦略で有名なのが、QBハウス、洗髪、ひげそり、マッサージといった人によっては過剰なサービス~戦略論では「顧客未使用分の排除」などと表現しますが~を削った例です。

 一方では、やっぱり「付け合わせがあることで、ハンバーグが引き立つし、それに野菜なしの食事なんて考えられない」という人も多いでしょう。
 
 洗髪もひげそりもマッサージも欲しい、で、もっと雰囲気も、理美容師との会話も楽しみたい・・・というニーズもあります。

 でも大事なことは、「散髪には洗髪、ひげそり、マッサージは付き物」、「ハンバーグには付け合わせは付き物」などといった固定観念から自由になることです。

 「ハンバーグだけを安く」というニーズを持ったセグメント、「付け合わせもあって、バランス良く食べたい」というニーズを持ったセグメント、他にもセグメントの切り方には色々あるでしょう。そこは、創造力を発揮して、色々試行錯誤するべき最も重要な戦略立案プロセスです。

 そして、狙うべきセグメントを明らかにし、そのセグメントにおいて競争優位を発揮するための力点を明らかにし、大胆に資源を重点配分することです。

 どんな戦略を選択しても、効率性(無駄ない資源の傾斜配分)は常に重要です。


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外食業界はどこへ
- 2009/10/26(Mon) -
最後の「すかいらーく」閉店へ

 ファミレス業態を開発し、日本に定着させた「すかいらーく」が消滅します。

 すかいらーくグループはこれからどうするのでしょう。

 2009年9月30日現在のブランド別店舗数は次のように発表されています。

すかいらーく
 ガスト 1,273店
 おはしカフェ・ガスト 60店
 チャイナカフェ・ガスト 4店
 バーミヤン 460店
 夢庵 210店
 グラッチェガーデンズ 139店
 藍屋 57店
 Sガスト 31店
 ととやみち 23店
 すかいらーく 11店
 AFD 1店
     合計 2,269店

(株)小僧寿し本部
 小僧寿し 659店
 海鮮丸 76店
 活鮮 19店
 いつき 6店
     合計 760店

(株)ジョナサン
 ジョナサン 358店
 ジェイズガーデン 19店
     合計 377店

ニラックス(株)
 カーニバルブッフェ 23店
 フェスタガーデン 19店
 パパゲーノ 19店
 グランチャイナ 8店
 その他ブッフェ 43店
 フードコート 11店
 ナイトバーズ 3店
 Y’s 5店
 乃の木 4店
 開発型 7店
     合計 142店

(株)フロジャポン
 フロプレステージュ 104店
     合計 104店

(株)トマトアンドアソシエイツ
 トマト&オニオン 70店
 じゅうじゅうカルビ 18店
     合計 88店

 何と多様なブランド展開でしょうか!
 ただ、中でも「ガスト」が突出して多くなっています。

 ガストは、1992年、バブル崩壊によって減退した外食需要に対応するために開発された低価格レストランであることは皆さんご存知の通りですね。

 その低価格路線が、今現在の未曾有の大不況の中で活きようとしているのでしょうか?

 安さばかりを追求するなら、消費は、中食、更に内食へ完全にシフトするでしょう。

 いくら財布の紐をしめても、楽しみは必要です。

 食を、生命維持の営みとするなら、安い方が良いでしょう。

 であるなら、もはや外食産業は必要のない産業ということになります。

 70年代・80年代、一種あこがれであった洋食を、手軽に楽しめる、そう「楽しみ」を提供するというのが外食産業の役割であったはずです。

 内食、中食と比較したら外食は高いでしょう。

 しかし、今はやりの「立ち飲み屋」の客単価は1,000円~2,000円といいます。
 居酒屋よりは安いということです。

 要は何と比較されるかということなのです。

 レストラン業態は、食を通じて提供する付加価値創出において、必ずしも成功してこなかったが故に、内食や中食と比較されて衰退しているだけなのです。

 内食や中食では得られない価値を提案してこその外食産業であることを忘れてはいけないと感じた今日のニュースでした。


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上手な顧客囲い込み
- 2009/10/23(Fri) -
 昨日、酔虎伝という居酒屋に初めて行きました。

 桁違いの安さに驚きましたが、同時に顧客を囲い込む為のいろんな施策は大いに勉強になりました。

 まず、280円のマイ箸

 顧客に購入してもらい、店にキープするサービスとのこと。
 箸を1回利用するごとにたまるポイントで食事券のプレゼントもあるようです。

 森林保護との関係を訴える企業姿勢をアピールする。
 そして、マイ箸キープと食事券で顧客の再来店を促す。

 店員に聞いてみたところ、元々このマイ箸、無料で配っていたようです。
 が、その後有料に変えたとのこと。

 単なるコストの問題ではないように思います。

 無料でもらった場合と、自分で買った場合、後者の方が再来店につながりやすいように私には思えます。つまり、有料の方が顧客囲い込み効果は大きいのではないかと想像するのです。

 もうひとつの取り組み、
「通常1,680円の焼酎ボトル、今日に限り1本500円、何本まとめてキープしてもOK」というもの。

 500円、おそらく原価ギリギリなのでしょう。

 そんなもので儲ける必要はないのです。

 たくさんキープしてもらう。それは、何度も足を運んでもらうことと同義なのです。

 思わず、「うまい!」って叫んでしまいました。

 飲食店では、カード発行などによる会員化はごく普通に行われています。

 マイ箸のような取り組みは、単なるカード発行とは本質的に狙いが異なります。

 安いとはいえ280円のコスト負担を顧客に要求し、地球環境のためにささやかではあるが一緒に取り組むという、一体感を与える、つまり顧客を仲間に引き込むということなのです。

 こちら側に引っ張り込む、これは顧客をファン化するための絶対的に必要な条件です。


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6年ごとに繰り返す激震
- 2009/10/20(Tue) -
 まずは受け売りの話題から。

 伊丹敬之先生の本「デジタル人本主義への道」

 この中で、6年ごとに日本経済を襲う激震について述べられています。

 1973年 第一次オイルショック
 1979年 第二次オイルショック
 1985年 プラザ合意による急激な円高
 1991年 バブル経済崩壊
 1997年 アジア通貨危機と、大手金融機関(三洋証券、北海道拓殖銀行、山一証券)の破綻

 伊丹先生の本では、ここまでです。

   ・
   ・
 12年後の
 2009年 今年、サブプライム問題から1年ずれましたが、その影響はまさに今年襲ってきました

 確かに、6年ごとに日本経済を揺るがす事件が起きています。

 1997年と2009年の間、2003年には何があったのでしょうか。

 対イラク戦争勃発
 第2次小泉内閣発足
 郵政公社発足
 自由党と民主党が合併
 りそな銀行国有化
 など、

 他の年に比べると小粒ではありますが、今日の状況の火種が見えます。

 イラク戦争の長期化は、未だサブプライム問題からの立ち直りを果たしていないアメリカにボディーブローのように効いてくるのでしょうか。

 第2次小泉内閣と郵政公社、小泉改革の光と影がまさに現出しようとしていました。
 そして、新生民主党、このときから、小沢一郎の野望の最終章が始まったのかもしれません。

 りそな銀行国有化、日本の金融システム安定化の取り組みが延々と続いています。

 バブル崩壊から、この時点で、既に12年、あまりにも長い年月でした。

 そして、今、「貸し渋り・貸しはがし対策法案(仮称)」が議論されています。

 オイルショックと、急激な円高からは、合理化努力と海外化によって素早く立ち直った日本経済、高い技術力が日本を牽引しました。

 しかし1991年から停滞を始めた経済、18年前のあのときから日本経済は歩みをやめた様に見えます。

 確かに金融システムが傷つき企業への資金供給が円滑に進まなかったこともあります。

 しかし、アメリカの大量消費に頼った経済発展が望めなくなった今、本当に必要なことは、短期志向で小手先の金融施策を講じることではなく、中期的視野から日本経済の構造をどう変えていくかを考え、素早く手を打つことではなかろうかと思うのです。

 企業も同じです。

 これまでの製品・商品・サービスが売れない、あるいは、これまでのマーケットが期待できない。そのことが明らかになっているのに、お上頼みでは、先はしれていると言わざるを得ません。

 国も企業も、リーダー自らがビジョンを語り、大胆に構造を転換する痛みから逃げてはいけません。


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世界天文年2009日本委員会公認イベントをやります
- 2009/10/19(Mon) -
 今年4月4日に引き続き、

 世界天文年「ガリレオの夕べ」公認イベントを実施します。

 タイトルは、

 「Kozu29 10.24なにわの星空観望会」

 実施要領は次の通りです。

主催: 大阪府立高津高等学校第29期同窓会
後援: 世界天文年2009日本委員会
日時: 10月24日(土)18:00~21:00
場所: 大阪城公園 森ノ宮駅側噴水付近
最寄り駅:JR、地下鉄の「森ノ宮」
内容: 望遠鏡で月・木星などを観望
機材: 望遠鏡3台(他に共催者「いくやくの星空さん」から5台、計8台の予定)
    ・20センチニュートン式反射
    ・10センチシュミットカセグレン式反射
    ・10センチ対空双眼鏡
参加: 無料・申込み不要
共催: いくやくの星空
※悪天候中止。予備日はありません。

読者の皆様、是非是非ご家族お友達もお誘い合わせの上ご参加下さい。 


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変えることのメリット
- 2009/10/18(Sun) -
 昨日のセミナー担当者との話の続きです。

 私は、「個人も企業も変化し続けること」の重要性を彼に話ししました。「変わらないことが最大のリスクである」と。

 以前こんな記事を書きました。
 行動の癖を変える

 「変えることで、結果として効果が変わらなくても変えるべきなんですね。変えるということが文化として根付かせるために」

 このことをその担当者にお話すると、彼は、こういいました。

「そうですね。それと変えることで、新しい発見があるかもしれませんから」

 うーん、素晴らしい、って思いました。多分20歳代のご担当者ですが、教えられました。

 そうです。変えることで直接的な利益がなくても、その経験、そして経験の結果としての新たな発見、これは組織にとって大きな財産になります。


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1分間企画
- 2009/10/17(Sat) -
 今日も朝からセミナーに出講してきました。

 お昼休みにセミナーのお世話をして下さっている担当者と昼食を共にしました。

 今日私の出講するセミナーの隣でやっている別のセミナー、タイトルは「決め事を守らせるには?」のことが話題になりました。

 とっても人気があるセミナーとのことでした。

 私も、このセミナータイトルは、”うまい!”と思いました。

 日々企業経営者とおつき合いしていて、この当たり前のことの難しさを嫌と言うほど知らされているからです。

 このテーマを考えた人は、なかなかに商売人です。

 それはそうと、「このタイトルで1日セミナーする?」、問題はここからです。

 皆さんだったら、このタイトルで1日、どんな内容が企画できますか?

 私は、「うーん、1・2時間ぐらいの講演だったら結構おもしろかな」などと思いながら、1分間ぐらい考えて、次のような内容を考えました。

 決め事を守らせる、その為には、守りたくなるような仕掛けが必要だろうな。

 ということは、
  ○決め事を決めるプロセスにこれを実施する担当者を参画させる
  ○決め事を実施した結果を迅速にフィードバックする
  ○フィードバックすると同時に、決め事を守ったことによる満足感を何らかの方法で与える(守った事自体を評価し、その結果は問わない姿勢が大切)
などとういことが頭に浮かびました。

 たった一行のタイトルから内容を考えてみる、とっても良い頭の体操になりました。

 ちなみに、私のセミナー終了後の担当者から、このセミナーのチラシを見せていただきました。

 内容は、私の1分間企画は全く異なりました。


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戦略的経営に活かす管理会計
- 2009/10/16(Fri) -
 昨日東京でやらせて頂いたビジネスセミナーは非常に高い評価を頂戴しました。

 テーマは、「戦略的経営に活かす管理会計」、管理会計の基本の習得を終えておられる方々を対象に、経営戦略の立案とその推進のために管理会計をどう活用できるのかということでした。

 まず、経営戦略の枠組み、特に資源の傾斜配分、つまりメリハリのある資源配分の重要性をお話しました。

 そのために、事業をいかに評価するのか。

 特に資本効率の視点から、様々な資本利益率と残余利益の概念について、演習を交えて具体的にご理解頂きました。

 同時に資本コストと割引計算と現在価値についても平易に解説しました。

 管理会計は、「事業の管理」と「人の管理」の側面を明確に意識して実施しなければなりませんが、ここで、「人の管理」の側面のテーマである、部門別業績管理に係わる重要テーマ

 ・組織のあり方
 ・内部振替制度
 ・本社費配賦制度

について、納得性原理、市場原理といった原理原則を踏まえた解決策をお示ししました。きっと皆さん「目から鱗」の経験をしていただけたのではないかと期待しています。

 そして戦略的資源配分のための極めて強力なツールである「ゼロベース予算」(このブログでも大きくとりあげました)について、実務的な帳票をご提示し理解を促しました。

 最後に立案した戦略を確実に実行するためのひとつのツールとしてのバランス・スコアカードについても事例研究の形で学んでいただきました。

 非常に盛りだくさん、しかし、無理なく時間通りに終えることができました。

 きっと、受講者の皆様の積極的姿勢が場の空気を生産性の高いものに変えて下さったのだと思います。

 セミナーの成功は、講師の力だけで実現できるものではありません。

 セミナー運営事務局の皆さんが、受講者の皆様と講師が一日気持ちよくひとつのことに取り組める素晴らしい環境を作ってくださること。

 そして、それを受けて受講者の皆様が、積極的かつ好奇心旺盛な姿勢を持続して下さること。

 最後に講師の能力とモチベーション。

 これらがうまくかみ合ってできあがるひとつの作品なのです。

 昨日のセミナーに係わって下さった皆様に心から感謝します。


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95兆円予算とデフレスパイラル
- 2009/10/15(Thu) -
 政府が95兆円の概算要求を固めました。

 そして財源不足を補うための、赤字国債も視野に入ってきました。

 国債が増発されると、、、

 まず長期金利が上昇します。

 そうすると、資金調達環境が悪化し、企業の設備投資にブレーキがかかります。
 
 もちろん住宅ローン金利の上昇にもつながり家計を直撃します。

 金利が上昇するということは、円高を促進する効果もあります。

 円高が進むと輸出企業の業績は低迷し、海外生産に拍車がかかることになります。

 そして雇用環境が更に悪化。

 昨日今日、更なる低価格商品についての報道がありました。

 ドンキホーテの新プライベートブランド、ジーンズ690円(http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20091015-00000004-jct-bus_all)、ファーストリテイリングのジーユーで490円のフリース(http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20091015-00000069-fsi-bus_all)。

 所得が減少し、低価格指向が強まる、これに対応して企業は海外生産によるコストダウンの指向を更に強める、そして雇用が縮小、所得がさらに減少、、、これはまさにデフレスパイラルです。

 直接家計を支援することも悪くないと思いますが、デフレスパイラルを断ち切るためには、企業が雇用を増やすような施策が望まれるところです。

 そして、企業自身は、長期的人的ネットワークという日本企業最大の強みを維持する努力を怠らないことです。(この点が伊丹敬之先生が強く主張しておられる「人本主義」です)


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人本主義企業
- 2009/10/13(Tue) -
 日本も世界もなかなか閉塞感が払拭できません。

 株主、というより投資家に極端に偏った資本主義が失敗した、では新しい経済において何を原理にするのか。

 そこには短期的な経済復興という視点だけでなく、中長期的な視点での健全な発展の視点がなければなりません。

 随分以前、1987年に伊丹敬之先生が書かれた「人本主義企業」という本を読み返してみました。

 1987年といえば、バブル崩壊前、もちろんその後の大企業を中心としたリストラという名の雇用調整、1997年の金融危機、そして今回の世界金融危機も一切想定には入っていません。

 しかし、そのような多くの経済的危機を経た今、この本の中に書かれていることが非常に新鮮に訴えかけてきます。

 企業は、資本、つまりお金と、人、つまり労働とが資源として投入されてその事業が成り立ちます。

 資本主義では、言うまでもなく資本の出し手に主権を与えようという考え方ですが、どうも戦後の日本は典型的な資本主義ではなく、まるで人に主権を与えているような経営を行ってきたように思われるというところから論理は展開していきます。

 人本主義と資本主義の違いはどこにあるのか?
 何故人本主義が日本において出現したのか?
 そして、それは何故成功して来たのか?
 それは、日本以外にも適用可能なのか?あるいは時代を超えて有効なのか?
 その欠点は何で、それはどう克服できるのか?
等について、詳細に論理が展開されています。

 日本的経営といった制度は人本主義という原理をベースにある特殊な環境下において成立したものにすぎず、大切なのはその原理そのものである、と主張しておられます。

 資本の出し手と経営者とが一体であり、かつその経営者による経営への貢献がずぬけて高いことが多い中小企業にはあてはまらないのではないかと思われる点もありますが、非常に多くの示唆に富んだ本であることは間違いありません。

 その後、伊丹先生は、2000年に「経営の未来を見誤るな」という本をお書きになっています。この本は今年日経ビジネス人文庫から「デジタル人本主義への道」と改題されて出版されています。

 こちらは、今日書店で購入してきました。もちろん未読です。

 こちらもしっかりと熟読した上で、このブログで一度レポートしてみたいと思います。

 中長期的視点にたって企業が取り組むべき課題は何かを考える際、大いにヒントになりそうです。


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近頃の経営ネタ
- 2009/10/03(Sat) -
 最近は、結構忙しくしています。

 厳しい経済環境下で一時は苦境に陥りかけた企業が、改革を契機に何とか、少し明るい兆しが見えたり、

 新たに少し危機の兆しが見え、これから改革に邁進していく、まさにそんな企業があったり、
次々と普通の年では経験できない大きな変革の波の中にいます。

 新しく始めた「櫻みち経営塾」も既に4回を実施、毎回塾生の皆さんには非常に熱心に~これは本当にお世辞抜きに~御受講いただいています。

 塾生の皆さんのかなりの割合が、会社負担ではなく自己負担で御受講いただいています。そして半数以上が企業の取締役以上の経営者です。

 厳しい環境下、貪欲に学ぼうというご姿勢には頭が下がります。

 「そんな、企業秘密に近いことをこの場で言っちゃだめですよ」と申し上げたくなるような事まで含めて、実際の企業実務事例を報告していただきながらの講座は、非常にエキサイティングです。

 最近ブログの出稿頻度が落ちています。

 そんなわけで、実は記事にしたい事例はたくさんあるのです。

 しかし、職業柄、あまりにも生々しい事例であり、守秘義務との関係で、ブログ記事にできないジレンマに悩まされてます。

 改革の成果(?)で多少持ち直した企業には、
「今こそが最も危険な時です。何故なら、ここでほっとして、一気に危機感を喪失してしまうからです。やった結果として成果が確実に現れているならともかく、そのことすらわからないのですから、いまこそ再度危機意識を持続するためのはたらきかけが重要です」
とアドバイスし、

 新たに改革に取り組もうとする企業には、
「まずは一緒に現場を歩いて、話を聞きましょう。情報は現場にあります。問題は現場に歪みとして現れます。まずは、お店ごとの課題を明らかにして短期的に迅速に対策を講じる、そして、現場が顧客の声に耳を傾け、スピーディーに対応できる体制を作ること、そして当社ならではの強みをシステム化し、他社に真似のできないものに昇華させることがひとつのゴールです」
などとお話しています。

 改革の中に身を置き、企業の意欲的なスタッフと共に議論する時が最も充実した時間です。


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