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初秋の近江路
- 2009/09/27(Sun) -
 今日は、茶道裏千家青年部主催行事で、滋賀県へ行ってきました。

 行き先は、主に

 ○佐川美術館
 ○クラブハリエと近江八幡日牟禮ヴィレッジ

でした。

 佐川美術館は、平成10年(1998年)、佐川急便創立40周年を記念して開館した美術館です。
 日本画家平山郁夫と彫刻家佐藤忠良の作品を中心に展示されています。

 平山郁夫のシルクロードの人々や町並みの水彩画、これは私は大好きでした。自分でもこの描き方で一回チャレンジしてみようかとも思いました。
 砂漠の絵の3点は圧巻でした。ひきで見ると、稜線が輝いて見え非常に幻想的でした。

 佐藤忠良の彫刻は、子どもの成長を追った作品が活き活きとしていて印象的でした。

 そして、平成19年(2007年)9月2日には、50周年記念事業として、十五代樂吉左衞門の陶芸(樂茶碗)作品を展示する「樂吉左衞門館」が敷地内に新館が建設されましたが、斬新なデザインの茶室も併設されています。

sagawa_museum.jpg


 路地、待合い、小間、広間と南洋材や石・コンクリートを多用した建物で、広間は外と直接つながり水上に浮いているように見えます。磨き上げられた巨大な硝子は全く目に見えず、視界に柱もなく、極めて開放感の高い特別な空間です。

 ただ、印象としては、十五代樂吉左衞門氏と建築家が佐川急便の財力をふんだんに活かして、やりたいことを全部やり尽くした、という感じでした。

 機能的、デザイン的に洗練され、確かにセンス良く非常に優れているのですが、私個人としては、利休が愛した質素なわびさびの世界が好きです。

 それに何故わざわざ南洋材や外国産の石を多用するのか・・・国産の杉・檜・欅なんかを使わなかったのはどういう理由なのか、などと考えるのは私がへそ曲がりなのでしょうか?

 解説者も多少は自責の念をこめておられたのか、「森林伐採の批判があるようですが、言い出したらきりがありませんから」などと言っておられました。

 南洋材を無管理に伐採することの意味、国産材を適切な管理の元に使うことによる環境への貢献、解説者がご理解にならないのはやむを得ないとしても、社会的存在としての企業が無頓着なのはいかがなものかとも思えます。

 日牟禮ヴィレッジは、日牟禮八幡宮の境内にあり、たねやグループの総合拠点です。
 古風な町屋作りの空間、バームクーヘンを売る赤煉瓦のクラブハリエ、四季の花が楽しめる日牟禮ガーデンなどなど、更には近江八幡の昔ながらの情景、見所満載です。

 ただ、残念ながら、私はは今回の行事の幹事役のひとりで、その後に予定されていた呈茶の準備のため、全くこれらを楽しむことができませんでした。残念!

 事前の栞作り(デザインにも内容にも結構こだわりました)、本番での写真撮影、呈茶、結構働きました。おもしろかったです。

shiori.jpg
   栞の表紙


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公共事業と埋没原価
- 2009/09/23(Wed) -
 八ッ場ダムなど公共事業の中止が論議をよんでいます。

 公共事業ありきで事業や生活のあり方を変えてきた住民や自治体との間に軋轢を生みだした格好です。

 ここでは、少し違った視点について述べてみたいと思います。

 もう既に数千億円も投資して、今更中止したらこれまでの投資が無駄になってもったいない、そんな意見も聞かれます。

 ただ、既に投資済のお金は、管理会計では埋没原価とよび、現在から未来に向かっての意思決定には何の影響も与えません。

 埋没原価とは、「過去の意思決定の結果支出が確定しており、将来の意思決定には影響を与えない原価」のことですが、言葉を換えると、「ある複数の意思決定案において、いずれの案を選択しても同様に発生する(つまり選択案によって影響されない)原価」を言います。

 このケースでは、今投資を中止してもしなくても、過去の投資した分の支出は動きませんから、意思決定においては、無視することになります。

 企業の場合は、埋没原価を無視して、どのような意思決定が、将来のキャッシュフローを最大化するかと考えることになります。あくまで、将来のお金の出入りのみが重要です。

 言われてみれば当たり前なのですが、うっかりするとだまされることになります。
「こんなに多額の投資を既に行っているのに、今更中止しては、これら全部無駄になるではないか?」
などといった言葉を聞いた時には、要注意です。


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対空双眼鏡
- 2009/09/20(Sun) -
 休暇ですので、プライベートネタです。

 最近、対空双眼鏡を購入しました。

 天体観望が趣味で、以前から口径100mmのシュミットカセグレン式反射望遠鏡を保有しています。
が、眼視で天体観望するには、両目で視るのに越したことはありません。

 望遠鏡は片目をつぶって視る、人間工学に反した観測ツールです。

 やっぱり双眼鏡です。

 そこで買いました。

 口径100mm、倍率は25倍、明るい光学系で、小宇宙や星雲、星団など淡い光の天体でそこそこの倍率で視るににてきしたものにドンピシャです。

 写真に右側が、100mm×25倍対空双眼鏡、左の双眼鏡は50mm×7倍双眼鏡、これも結構大きいのですが・・・



 とても手で支えるには重すぎます(4.5kg)

 そこで、中古のビデオ雲台付の大型三脚をヤフオクで落札して使用することにしました。

 深夜午前3時頃、冬の星座オリオン座の大星雲M42をこの対空双眼鏡で観望しました。

 鳥が大きく羽を拡げたような姿をクッキリと見ることができました。

 快感でした。


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木星の4大衛星
- 2009/09/19(Sat) -
 今日から5連休です。

 商売柄連休でも色々研究したり新しいネタを開発したり忙しいのですが・・・

 ちょっとは趣味にもいそしもうと、久しぶりに望遠鏡で木星を見てみたところ、何と4大衛星が片方に仲良く並んでいました。

 早速カメラを持ち出し、直接焦点(1000mm)で撮影しました。

S10_1÷2_20090919005541補正縮小

 実際は、もっとキラキラが並んでいてきれいなのですが・・・


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2008年度の損益分岐点比率
- 2009/09/12(Sat) -
 今年も掲載されました、「損益分岐点比率」!

 毎年、この時期になると必ず日経新聞の朝刊に、日本の上場製造業の損益分岐点比率に関する記事が掲載されます。

 損益分岐点比率は、損益分岐点売上高÷売上高、あるいは、固定費÷限界利益額で計算され、その数値が低いほど、赤字に転落するまでの距離が遠い、つまり多少売上高が減少しても赤字に転落しないことを意味します。

 例えば、この比率が80%の場合は、売上高が20%減少したら損益トントンを意味し、21%減少したら赤字に転落することを意味します。

 私は、日経新聞の記事を参考にずっとこの指標を追いかけています。

 バブルがはじけて以来、多少の上下はあっても大きな傾向としては下がり続けてきた(好転しつづけた)損益分岐点比率ですが、さすがに世界金融危機による売上高の大幅な減少によって悪化しました。

 バブル崩壊後、好転し続けた主な要因は、固定費削減を中心とした損益分岐点売上高の引き下げでした。

 しかし、2007年までの好景気を反映し、人件費や減価償却費といった固定費が膨らんだ企業に、昨年の世界金融危機による売上高減少が追い打ちをかけた格好です。

 損益分岐点売上高が上昇傾向、そして売上高は大幅ダウン、そういう構図です。

 昨年私が予想した通りです。(誰でもそう予想したでしょうが・・・)
 → 2007年度の損益分岐点比率

 このブログでもこのテーマについては、とりあげ続けています。
 → 損益分岐点比率に見る企業動向(2007/9/4)

 皆さんの会社でもこの損益分岐点比率は必ずウォッチして下さい。

 数ある経営指標の中でも3本の指にはいる重要指標です。


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コストカットの作法
- 2009/09/11(Fri) -
 コストカットをする際、一律でそれを行うことは、無駄なコストと一緒に、競争優位性の源泉になっていたコストまでカットしてしまう恐れがあります。

 単なるコストカットではなく、業務効率化のための情報システム化でも同じことが言えます。

 人が行っていた一見無駄に見える仕事が実は競争優位性の元であるかもしれないのです。

 むやみにコストカットすることは、競争優位性を奪い、結果競争力を低下させ、またコストカットが迫られると言う悪循環に引き込みます。

 では、自社の競争優位性の源泉はどこにあるのか、実はわかっていない企業も多いのです。

 どうすればわかるのか?

 ○現状における業務の実態を分析してみる
 ○顧客に聞く
 ○成績をあげている部署・人の行動を分析してみる

 こんなことから、現状における競争優位性が見えてきます。

 これが見えたら、今度はそれを横展開すると同時に更に強化することを考えることが必要となります。


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管理会計No.1 返り咲き
- 2009/09/08(Tue) -
 弊社のホーム・ページがYahoo検索(キーワード「管理会計」)で第1位に表示されました。(2009年9月8日現在)


 皆様、いつもご利用ありがとうございます。


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改革の落とし穴
- 2009/09/06(Sun) -
 改革を進めているある会社で気づいたことがあります。

 あくまで仮説ですが、可能性はあります。

<現象>
 改革の中心にいない多くの社員が、積極的に意見を言わなくなった

<原因(仮説)>
 改革をリードし、中心的に動いているチームが、熱心さ故に、改革に対する意見に神経質になっている。

 本来意見は、これが頭からの否定論でない限り、貴重なものですが、建設的意見と否定論とを明確な区別をすることが難しいことも多く、多少感情的に対することで、意見を封じ込めている可能性があります。

 改革に関する著書を何冊か書いておられる、ジョン・コッターは、「懐疑論者」と「否定論者」に分けて、前者は、うまくコミュニケーションすることで、むしろ強い味方になる可能性があるのに対して、後者はいくつかの方法で排除するしかないと述べておられます。

 確かにその通りなのでしょうが、この理屈をそのまま従業員にぶつけることは、意見を言いにくい雰囲気を作ることにもなりかねません。

 改革を進めるには、人の感情に細心の注意をはらうことが必要です。  


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行動分析学で組織を変える
- 2009/09/04(Fri) -
 改革の取り組みなどで、その意欲が低い人が必ず存在します。

 時には、組織全体に改革意欲が乏しいこともめずらしくありません。

 「あいつは改革意欲がない、ダメなやつだ」で済ませて良いのでしょうか?

 人の行動の法則性を研究し、人の行動を制御する方法を見いだそうとする学問に「行動分析学」があります。

 行動分析学では、人の行動における問題の原因を「性格」「能力」「やる気」「適性」のせいにして、問題解決のアクションをとらないことを、「個人攻撃の罠」と呼び、これを否定しています。

 意欲が低い社員、その原因はどこにあるのか、を分析し改善をはかろうとします。

 意欲が低くなったには、その原因としてのその個人や組織の歴史が存在することが多いようです。

 会議の場で、(先行条件)
 意見を述べたら、提案をしたら、(行動)
 上役から即座に反対された(結果)

 この「~のとき、~したら、~になった」の関係を行動随伴性と呼んでいますが、これによって、行動が強化(繰り返し行われるようになる)されたり、弱化(行わないようになる)されたりします。

 この例では、「上役から即座に反対」は通常は行動を弱化(減少させる)要因になります。(このような嫌なことを嫌子といいます)

 結果、この人は、会議の場で、積極的に発言しないようになっていきます。

 そして、恐ろしいことに、「会議の場で発言する」ということ自体が嫌子になっていくということです。

 嫌子の逆で、行動を強化(増加させる)”何か良いこと”を好子と言います。

 この例では、発言があった時に、即座に(60秒以内に)「おもしろいね。ちょっと皆で検討してみようか」などと上役が反応すると、「会議の場での発言や提案」という行動が強化されます。

 そして、これを繰り返すと「会議の場での発言や提案」そのものが好子化、つまり発言をすること、そのものに満足できるようになります。

 組織における習慣がいかに大切かがわかります。


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心理的時間軸
- 2009/09/02(Wed) -
 以前航空会社と海運会社に関与したことがあります。

 感じたことは、従業員の皆さんの心理的な時間軸のあまりのギャップでした。

 例えばアメリカ西岸、飛行機なら2日もあれば十分往復します。ところが船だと2週間以上。

 つまり、時間測定の単位が違います。

 この違いは結構恐いものです。

 日常の思考もこの単位に引っぱられることがよくあります。

 そのようなことは、どんな企業の中にも組織文化として根付いています。

 例えばライバルが現れる、あるいは新たな市場機会が生まれる。ライバルは、既に動いています。そんな時に、どんな時間単位で考えることができるかは、競争力に直接的に影響を与えます。

 ~カ月、~週、~日、~時間・・・拙速は慎まねばなりませんが、もちろん早い方が良いに決まっています。

 このビジネス・スピードの差が競争力の差です。

 そして、この事実は、中小企業にこそ優位に働きます。ややこしい意思決定プロセスが通常は大企業に比べて少ないですから。

 中小企業でありながら、大企業のように意思決定が遅い、そんなことにだけは避けたいものですね。

 同じ様なことは、商品の数量単位にも言えます。

 トン単位の商売をしている鉄鋼会社が、グラム単位の半導体の商売をしてもなかなかうまくいかなかった要因のひとつが、この組織文化です。

 こんなふうな思考の癖は、知らず知らずのうちに組織に浸透していきます。

 注意が必要です。


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予算編成プロセス
- 2009/09/01(Tue) -
 民主党が、各省庁の概算要求を白紙に戻すとことにしました。

 従来の国家予算編成のやり方は、

 (1)概算要求基準の閣議決定
   予算枠、特に削減すべき事業などについての方針が示されます
 (2)各省庁からの概算要求
   各省庁から、事業ごとの予算要求が財務省に対してなされます
 (3)財務省による予算編成
   概算要求をうけて、財務省が予算編成を行います
 (4)財務省原案の閣議提出
   これと同時に、この原案が各省庁に示されます
   各省庁からは削減された予算を復活させるべく復活折衝が開始します
 (5)閣議決定
   復活折衝による修正を盛り込んだ予算案が閣議決定されます
 (6)国会提出・審議・決議

 このプロセスを見てみると、予算編成の主な作業が官主導で行われていることがよくわかります。

 民主党は、この点を問題視したんですね。

 ただ、そのことは、イコール現場である官僚の言葉に耳を貸さないといことにはなりません。

 官僚の情報をうまく活用して、予算を戦略的に再配分する、その方法がゼロベース予算です。

 上記のプロセスに従って、仮説を述べてみると、

(1)
→ここでは、中長期的な国家目標とそれを実現するための戦略が前提として当然ある。そして、その戦略を短年度に落とした上で、
 ○予算枠を示す
 ○戦略的な傾斜配分についての方針を示す

(2)
→各省庁からは、ゼロベース予算の考え方に従って、プロジェクトごとに
 ○廃止パッケージ(全廃したらどんな不都合があるかを具体的に示させる)
 ○基準パッケージ(予算を2割カットした前提で何ができるかを示させる)
 ○増分パッケージ(戦略的に傾斜配分した場合の効果を示させる)
 ○代替パッケージ(同じ目的の事業を全く異なる方法で実現するやり方を提案させる)
つまり、前年比・・・%ということではなく、全てゼロベースで見直しを行うということです。
そして、全てのパッケージの優先順位づけをやらせる。

(3)
→戦略に基づいた優先順位づけが既になされていますから、後は予算枠に従って、足切りをするだけです。

(4)
→大きな環境変化、何らかの重大な錯誤やミスがないか切り、このプロセスは不要です。

 こんな感じでしょうか。


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