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住友ビジコン同窓会
- 2009/08/31(Mon) -
 今日は、住友ビジネスコンサルテイング(略称住友ビジコン)の同窓会をやりました。

 私は、幹事を務め、連絡や近況整理、昔の写真によるスライドショー作りなどに取り組みました。
(実は、多くの趣向は、今年正月に250名もの人数を集めた高校時代の同窓会での企画を参考にさせて頂きました)

 この準備作業そのものが、昔を想い出す楽しいひとときでした。

 さて、住友ビジネスコンサルテイングという会社は、既に存在せず、現在は、日本総合研究所とSMBCコンサルティングの一部になっています。

 住友ビジコンは1995年に、半数は日本総合研究所に吸収され、残りの半分はSMBCコンサルティングの前身である日本総研ビジコンとなりました。

 つまり、14年ぶりの初めての同窓会でした。

 多くは、日本総研の研究員、独立開業のコンサルタント、中堅コンサルティングファームの代表などをしておられ、その顔ぶれたるや綺羅星のごとくでした。

 この面々なら大抵のビジネス課題は解決しそうに思えました。

 我々の強みは、このネットワークにあるんだ、ということを改めて感じさせられたひとときでした。


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政府によるゼロベース予算?
- 2009/08/30(Sun) -
 民主党の地滑り的大勝利に終わりました。

 大いに不安感もあります。

 ・この国の将来ビジョンの不明確さ
 ・財政規律をどこまで実現できるのか、する意思があるのか
 ・人気取り政策(?)の行き着く先
 等々

 しかし、もちろん良いこともあります。

 ・国民にとって自民党以外の選択肢ができたこと
 ・予算配分の見直しを高らかに宣言していること

 予算配分の見直し、「ゼロベース」でとの言葉が民主党から出ています。

 ゼロベース予算を本格的に導入しようとの意向でしょう。大いに期待が持てます。

 まずは、現状の歳出規模の範囲内で、大胆に配分を見直そうということでしょう。

 ただ、次のステップとしては、大胆な予算カット~民間では20%程度は当たり前~にゼロベース予算を活用してもらいたいものです。大幅コストカット、これこそがゼロベース予算の神髄です。

 これからの4年間、期待しつつ、厳しく政権運営を見守りたいと思います。

→ ゼロベース予算について、今年扱ったブログ記事

ゼロベースマネジメント革命(8)
ゼロベースマネジメント革命(9)
ゼロベースマネジメント革命(10)
ゼロベースマネジメント革命(11)
ゼロベースマネジメント革命(12)
ゼロベースマネジメント革命(13)


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ビジョンなきソリューションに未来なし
- 2009/08/29(Sat) -
 この国のあり方を決める選挙としては、あまりに貧弱な議論が40日間繰り返されました。と、皆さん思われませんか?

 全回の参議院選挙のときも、同じことを言いました。

 「目の前の課題ばかり議論し、短期的な国民の利益のみを訴える」
 「今回も、この国の国民はバカにされ続けました」

 企業の中でも改革プランを練ることがよくあります。

 必ずやることは、
  ○過去の反省と現状分析
  ○未来のあるべき姿=ビジョンを描く
  ○ビジョンから逆算でやるべき施策=戦略を明らかにする

 政党のマニフェストがわかりにくひとつの原因はここにあります。

 つまり、あるべき未来の姿=ビジョン、ここへたどり着くために何をするのか?そしてその政策は体系的に整理され、ストーリー性を持っていなければ本当には理解できません。

 目の前のメリットが長期的にはとんでもない結果を生み出す危険をはらんでいることはよくあることです。

 例えば高速道路の無料化、これは本当にしっかり議論されたんでしょうか?
 
 道路公団の借金は、どうやって返済するのか?
 収入がなければ、税で賄うしかない。
 それは、財政の健全化や、霞ヶ関改革の視点から、どういう影響があるのか?

 物流が円滑化される、といいますが、渋滞が増えるだけかもしれません。

 まだまだ、全然議論も情報提供も足りません。

 さて、選挙行動、どうするべきか、票を投じるその時まで悩まされることになりそうです。


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櫻みち経営塾第1期生締め切り迫る
- 2009/08/21(Fri) -
 櫻みち経営塾第1期生募集の締め切りが今月末に迫ってきました。
 
 まだ、定員までには少し余裕があります。

 櫻みち経営塾では、「管理会計を縦糸に、経営戦略や組織論、行動分析、マーケティング等を横糸に、企業経営全体を理解するとともに、真に経営に貢献する会計とは何かをともに研究します。
 
 ご検討の皆様は、早めにお申し込み下さい。

 ちなみに、現時点での入塾者の顔ぶれは、

 業種では、
 ○製造業(機械、金属、窯業等)
 ○卸売業(部品)
 ○教育
 ○情報システム
 ○不動産
 ○飲食業

 部署・役職では、
 ○代表取締役
 ○取締役
 ○事業部長
 ○経営企画
 ○営業
 ○経理マネージャー

など、非常に多彩です。

 共に学ぶ中で、他ではなかなか得難い人脈を作ることもできるかもしれません。

 なお、第2期の募集時期は今のところ未定です。

お申し込みは、 こちらからお願いします。


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不況抵抗力
- 2009/08/16(Sun) -
 昨日の記事の中で「不況抵抗力」という言葉を使いました。

 読者から質問されました。「不況抵抗力」はどのように計るのか。

 もう既にこのテーマについては、このブログの中で解説済のつもりになっていました。

 遡ってみると、まだ触れたことがありませんでした。

 そこで、改めて、拙著「社長、その数字の使い方は間違ってます!」から抜粋で、解説をしたいと思います。

 

 図表をご覧頂きたい。

fukyoteiko.jpg

 固定費型企業と変動費型企業という二つの架空企業の要約損益計算書が示されている。いずれの企業も現状においては売上高1,000,000千円、経常利益50,000千円となっている。
 しかし、ご覧いただくと容易に気づくように、片方は固定費が比較的多く、もう一方は変動費が比較的多くなっている。
 そこで、前者を固定費型企業、後者を変動費型企業と名づけている。

 <中略>

 まず、損益分岐点を計算してみる。

 <中略>

 図表の一番下の行に示したように、固定費型企業は875,000千円、変動費型企業は750,000千円となる。
 損益分岐点の額は小さい方が少ない売上高で利益が出るので経営は比較的楽である。つまり損益分岐点が低い程一般には良好と言えるのであるから、変動費型企業の方が好ましいことになる。
 次に、売上高が10%増加した場合経常利益がどのように変化するかを見てみよう。

 <中略>

 固定費型の経常利益は50,000千円から90,000千円に増加することになる。
 これは、80%の増加となる。
 一方同じ様に計算すると変動費型の経常利益は50,000千円から70,000千円に増加する。
 これは、40%の増加にあたる。
 そうしてみると、売上高が増加した場合には固定費型企業の方が増加する利益が多く好ましいことになるのである。
 逆に、売上高が10%減少した場合の経常利益はどのようになるであろうか。
 固定費型は10,000千円、変動費型は30,000千円でそれぞれマイナス80%、マイナス40%の減少となる。
 ということは、変動費型の方が減少する幅が小さく変動費型の方が良好ということになるのである。
 もう一度整理してみると、
損益分岐点は変動費型企業が良く、売上増加の場合は固定費型企業が良く、売上が減少した場合は変動費型企業の方が良いというわけである。

 <中略>

 固定費型企業は、売上が増減した時の利益の増減幅が大きくなる特徴を持っており、いわば、ハイリスクハイリターン型と言える。逆に変動費型企業は、売上の増減に対する利益の増減が比較的軽微な特徴を持っており、つまりローリスクローリターン型と表現することができる。

 <中略>

 ただ、不況抵抗力、つまり不況期で売上が減少するおそれのある場合のことを考えると変動費型の方が不況抵抗力が高いということはできる。



 つまり、固定費を削減するという行為は、コストそのものを落とすということに加えて、変動費型に転換することによって不況抵抗力を高めるという意味あいがあるということです。

 バブルがはじけて以降、全体的傾向として、固定費の削減によって損益分岐点を引き下げる取り組みが行われてきました。

 昨年秋以降社会問題化した「非正規雇用」の問題も、企業による人件費という固定費の変動費化とういう経営対応の結果として位置づけることができます。

 このあたりのことについては、これまで2度ほど、損益分岐点比率の話題として取り上げています。是非ご参考にして下さい。

 2007年度の損益分岐点比率

 損益分岐点比率に見る企業動向


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損益分岐点
- 2009/08/15(Sat) -
 今日の日経誌面での「損益分岐点」の解説、ちょっと気になったので、コメントしておきます。


損益分岐点<日本経済新聞2009年8月15日朝刊13版3面(総合)掲載の記事より> 

▽・・・企業のコストは売上高(1)に連動して増減する原材料費などの「変動費」と、売上高にかかわらず一定の(2)、人件費や減価償却費など「固定費」に分けられるが、売上高が固定費変動費の合計と一致する水準(3)を「損益分岐点(4)」と呼ぶ。売上高がこれを超えると、企業は利益を出せる。
▽・・・損益が悪化すると、企業は固定費の削減に乗り出すことが多い。短期間で確実に効果が見込めるためで(5)、今回の収益の落ち込みに対応した人件費カットや設備投資の抑制、研究開発の絞り込みなどは固定費の削減だ。変動費を下げるには製品設計の見直しや、高付加価値品の開発などが必要で、時間がかかる(6)



細かいことも含めて、少しコメントします。
(1)
売上高などの営業量とするべきでしょう。製造業では売上高の替わりに、生産高や稼働時間などといった指標を使うことも多いですね。
(2)
この解説が多くの人に誤解を与えます。固定費とは、一定の費用ではありません。固定費とは売上高のような営業量とは無関係に発生する費用という意味です。
一定と定義することから、変動する固定費、例えば広告宣伝費、販売促進費、交際費等々を変動費と誤解する人も少なくありません。
(3)
「一致するときの売上高を」とするべきでしょう。
(4)
正確には「損益分岐点売上高」です。損益分岐点には、これ以外に「損益分岐点販売数量」などもあります。
(5)
固定費の削減は、それよりむしろ不況抵抗力を高める意味を強調するべきかと思います。固定費を変動費化することによって、不況抵抗力を高めることができます。
また、短期的に業績を向上させるには、固定費よりも変動費に手をつけた方が効果的であることが多いと言えます。何故なら、材料費や外注費といった変動費は外部購入原価であり、削減することで直接的に費用が削減できますが、固定費の多くは人件費や減価償却費であり、生産性を高めてもすぐに減少させることは簡単ではありません。
(6)
これは事実とは異なる気がします。例えば日産自動車のV字回復初期(平成12年度・13年度)におては、確かに固定費も減少していますが、同時に材料費や運賃及び発送諸費といった変動費も大幅に削減されています。固定費よりも変動費の削減の方が短期的には効果的であることは常識ですね。


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1ランク上の商品を売る
- 2009/08/11(Tue) -
 以前価格、その相対的なものというタイトルの記事で、高価格帯の商品であっても、比較対象を変えることで安くなる、ということを述べました。

 今日、新聞に、モスフード、マクドナルド、ケンタッキー・フライドチキンの業績が好調であるとの報道がありました。

 モスは、国産肉ハンバーグや肉が2枚の大きめハンバーガー、マクドナルドは巨大ハンバーガー、ケンタッキーは辛口チキンなどといった高め価格設定の商品が牽引したとしています。

 比較対象をレストランにした場合、そのような高め価格設定の商品でも安いわけです。

 比較対象を変えることで、1ランク上の商品を売るという工夫、他の業界でもありそうです。


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管理会計の体系と導入手順(2)
- 2009/08/07(Fri) -
 1カ月あまり間を空けてしまいました。

 まずは、管理会計について最低限おさえておくべき知識についてお示しします。

管理会計とは何か
 制度会計との関係で、違いを論じるのが一般的でしょう。
 外部の利害関係者に対する情報公開を主たる目的とする制度会計と自らの経営管理を目的として行う管理会計という違いに着目して、整理することができます。

 次に管理会計の体系ですが、これは今まさにお示ししようとしていることそのものなのですが、一般的には業績管理(責任)会計と意思決定会計に分けることが多いようです。

 業績管理(責任)会計は、一定期間を対象として、計画し(期間計画)そして結果を統制するための管理会計です。

 意思決定会計は、期間計画の前提として、個別の意思決定事項について、意思決定を行うための計数情報を意思決定権者に提供するのを目的としています。

 具体的には、設備投資の経済性計算、製品・商品・サービスの価格に関する決定、外注・内作に係わる決定などです。

 つまり、これらの個別の決定がなければ、例えば1年間の計画作りを行うことができません。

○業績管理会計の目的
 上記業績管理会計、期間計画をたて、結果を統制する、その目的は何かということです。
 この際、非常に重要なことがあります。
 それは、「人の管理」と「事業の管理」とを明確にわけて考える、明確にわけて制度設計する、ということです。

 「人の管理」とは、「モラール(=士気、意欲)を高め」「経営者的人材を育成」するとういことがその主眼にあります。

 「事業の管理」とは、「事業の価値を評価し最適な資源配分を行う」「課題をタイムリーに把握し対処する」「戦略・経営方針の徹底をはかる」などといったことを目的とします。

 とするならば、例えば、「人の管理」における業績評価のやり方と、「事業の管理」における業績評価のやり方とは、違うということです。
 この点を混同すると、制度はうまく機能しないことになります。

(次回に続く)


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エキサイティング高知
- 2009/08/05(Wed) -
 2日からの高知出張から帰ってきました。

 2日は日曜ということで、少し早めに行き、観光を楽しみました。

 まずは、高知城。

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何故か、私が行く観光施設はいつも工事中、今年行った原爆ドーム、少し前に行った松本城、いずれも工事中でした。

 土佐といえば、もちろん坂本龍馬がまっさきに思い浮かびますが、私は四国に覇をとなえようとした長曽我部元親にロマンを感じていました。

 高知城の中に入ると、坂本でも長曽我部でもない、山内、そう山内一豊が主役になっていました。

 解説を読んでみると、ある意味当然、大高坂山の高知城は1601年に山内一豊によって築城されたとのこと。でも、関ヶ原の功?、上手な世渡り?によって掛川から移封してきた山内家に親近感を抱くことは何故かできません。

 次に行った先は、ひろめ市場。
P1000025★_R

 ここは、一時都会でもはやった「屋台村」のような飲食店と食品小売りの集積地です。今風に言えば、フードコートでしょうか。

 ただ、扱われているのは、さすが場所柄、鰹や鯨、海鮮、中華、焼き鳥、ラーメン、粉もの、インド料理、などなど、鰹を藁で焼く実演も見ることができ、さしずめ大人のフードコートといったところでしょうか。高知にいる間3日間通いました。

 更に歩くと、高知らしい看板が!これは、おしゃれなレストランの傍にかかっていた看板です。
P1000021★_R

 そして、やはりここははずせない、「はりまや橋」、、、えっと思いました。小さな赤い橋が街中にちょこんと設置されているだけのものでした。

 それよりも、来週開催される「よさこい祭」、夜飛び込みで入った居酒屋の主人にそのおもしろさを聞きました。
 岸和田のだんじりと同様、熱心な人は、「よさこい」のために一年働くとか。そして数百万散財する・・・うーん興味深い。

 最終日、帰りがけに、繁華街の中心「帯屋町」で子ども達のグループが練習している場に出くわしました。何ともいえない南国のビート、キビキビした動き、誠に魅力的でした。、あと一週間居残りたいと本気で思いました。


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