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18歳か20歳か?
- 2009/07/30(Thu) -
 18歳成人論議、昨年の3月にもニュースになりました。

 そして、このブログででも意見を述べました。 →18歳成人

 この時には、次のように結んでいます。

「成熟を即す社会教育の仕組みを作り、そして権限と責任を与えることでそれを更に促進する、そんな社会のあり方を考えさせられました」

 要は何歳でも良いのです。

 そんな論議をする前に、どうすれば少しでも早く、特に精神的に成熟することを促すことができるのか、それを議論してもらいたいと今年も思いました。

 昨年3月の繰り返しになりますが、「未熟だからダメ」ではなく、「育てるために責任を与える」、この姿勢は常に重要です。

 あの後起きたこと、例えば、非正規雇用の問題、確かに悲劇です。が、それを望んだのは本人達です。社会を批判することも否定しません。
 しかし全てを他人のせいにしている限り精神的な成熟はありません


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櫻みち経営塾第1期生募集
- 2009/07/29(Wed) -
sakura_road_logo_small.jpg

 環境変化の著しい時代において、戦略の立案・推進、企業変革の実現をサポートするマネジメント技術の探求は重要です。

 管理会計を縦糸に、経営戦略や組織論、行動分析、マーケティング等を横糸に、企業経営全体を理解するとともに、真に経営に貢献する会計とは何かをともに研究します。

 第1期生に限り、

 ・入塾金免除
 ・参加費は参加回数に応じて負担
 ・櫻みち経営塾オリジナル管理会計用語集進呈

の特典があります。

 ご興味のある方は、

櫻みち経営塾第1期生募集

をご覧下さい。


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天神祭献茶船
- 2009/07/25(Sat) -
 天神祭献茶船に乗ってきました。

P1010195_R.jpg
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 献茶船は、御神霊が座乗する「御鳳輦船(ゴホウレンセン)」に献茶するのが使命ですが、毎年茶道裏千家淡交会の大阪の4青年部が持ち回りで担当しています。

 今年は、私が所属する西支部ではなく、南支部が担当でしたので、私はおよばれのお客さん、誠に気楽な役回りでした。

 今日は、 昼過ぎに土砂降りの大雨でこりゃダメかなと思いましたが、それが却って非常な涼しさを運んできてくれました。

 ただ、土砂降りの雨は、満潮とあいまって、水位を異常に高め、献茶船が橋の下をくぐるのが非常に危なっかしく少しひやひやしました。

 いでたちは浴衣に角帯、白足袋を履き、午後5時半に乗船、暫くは御神霊が御鳳輦船に座乗されるのを待機して待ちます。

 さて、御神霊の座乗が終わると、献上船船上で貴人点というお点前が行われ、その後、御鳳輦船に接近、献茶を行いました。

 献茶船は、御神霊に献茶後は、御神霊の座乗する「御鳳輦船(ゴホウレンセン)」の後ろに従って1時間ほど川を遡ります。

 次々と花火が上がります。
P1010260_R.jpg

 そこには、素晴らしい役得が待っていました。

 御鳳輦船が通過するのに合わせて間近に花火があがりました。我々はそのすぐ後ろに従っています。
 地響きと共に数え切れない大輪の花火が頭の上に打ち上がりました。

P1010257_R.jpg

 二度とない経験です。
 このような機会を与えて下さった皆様に心から感謝しています。


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意思決定のための、事業・製品・部門評価
- 2009/07/24(Fri) -
 東京での4回に渡る「管理会計実務マスターコース」を終えました。

 最終回は、「意思決定のための、事業・製品・部門評価」がテーマでした。

 全部原価計算、直接原価計算、活動基準原価管理、スループット会計などなど、様々なツールをどう使い分けるのか、ロボットがキャラクターの会社でのごく簡単な寸劇(映像)を連ねたストーリーで解説しました。

 そして、こだわりの部門別業績管理の提言、原則をきちっとおさえていれば何も悩むことはない、ということをお伝えしました。

 最後に、元々予定していなかったテーマ「ゼロベース予算」についても、エッセンスを20分ほどで話しました。

 気になる評価は、
  「3」が3人
  「4」が3人
  「5」が17人
結構、22日の評価とよく似ていました。
平均点は、4.67。

 ほっとしました。


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一瞬見えた!日食
- 2009/07/22(Wed) -
 今日は、大阪で一日セミナーでした。

 セミナー日程が決まったのは約半年前、その時点で、「あっ、その日は日食」と思っていました。

 で、日食用のサングラス10個を早々に買い込みました。
 受講者の皆さんと一緒に日食を観望するために、です。

 セミナーは朝10時開始、この時には既に欠け始めていました。

 大阪で食が最大になる11時5分の少し前、11時前から長目の休憩をとって、皆で窓から空を見上げました。
 
 日食用サングラスはいらなかったですねぇ。
 雲を通しての観望でしたので、サングラス通したら却って真っ暗で何も見えませんでした。

 良い具合に薄雲を通して、11時過ぎ(丁度食最大時あたり)に肉眼で三日月状の太陽を見ました。

 涙が出るほど感動したわけではありませんが、、、「管理会計」というお堅いテーマのセミナーの一日に潤いを与えてくれた大自然に感謝です。

 受講者のアンケートに、
 「日食の先生、忘れません」って書いて頂きました。

 5段階評価は、

 5が15人、4が4人、3が3人、平均4.55でした。


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キリン・サントリー経営統合
- 2009/07/17(Fri) -
 ちょっとこの報道からは出遅れてしまいました。

 今日の日経の解説で、キリン・サントリーの経営統合の意図として、力を増しつつある流通への対抗策としての意義が述べられていました。

 流通側のプライベート・ブランド・ウォッチャーの私としては、先に日経に指摘されてくやしい思いでした。

 確かにそうですね。

 一方では経営統合によってメーカー側の力を高めることでNBの力の維持をはかり、もう一方では、サントリーはPBともつき合うことで足下のサッポロを攻撃してシェアの拡大をはかる、両面作戦、なかなかしたたかです。


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トヨタ、ハイブリッド次の展開へ
- 2009/07/16(Thu) -
 トヨタが、マツダにハイブリッド基幹装置を供給するとの報道がありました。

 改めて整理するまでもないかもしれませんが、トヨタの意図をまとめておきたいと思います。

1.規模の経済性追求
 この点は言うまでもありませんね。生産数量が増加すると、1個当たりに原価は低減していきます。何故なら、一定の数量までは変化しない固定費があるからです。
 変動費は生産数量と比例的に増加しますが、固定費はあまり変化しません。となると、1個当たりの固定費は、分母の個数が増加することでどんどん低減していきます。
 これが規模の経済性ですね。
 あまりにも初歩的な理屈です。
 トヨタは、この規模の経済性を追求することで、量産効果を高めて、コストを落とそうとしているわけです。

2.経験効果
 累積生産量が増加するにつれて単位あたりの原価は低減することが知られています。
 たくさん経験することで、スキルが向上するなどで、原価が低減します。
 これも、常識的に考えたらわかる話です。
 ですから、競争相手よりもはやく経験を積むことが大切なわけです。
 そのことが、競争相手との相対的シェアにおいて優位にたつことが求められる理由です。
 トヨタは、ハイブリッド基幹装置をマツダに提供することで、競争相手である本田技研よりもはやく経験を蓄積することが可能になります。

3.リーダーのメリット
 これは戦略論です。
 市場が拡大して一番メリットを享受できるのはリーダーです。
 一番大きなシェアを持っているリーダーが市場拡大の折、一番売上を増やせます。
 その意味で、本田のインサイトと競合して市場が一気に拡大したことは、トヨタにとっては非常に好ましいことでした。
 →2009年6月新車売上ランキング
 今回、マツダがこの市場に参入することで、さらにエコカー市場が活気づき、リーダーのトヨタが一番得することになりそうです。

4.ディファクト・スタンダード(事実上の標準)
 部品を供給することで、事実上の標準規格にすることで、市場を制圧することも視野にあるでしょう。


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価格、その相対的なもの
- 2009/07/11(Sat) -
 先日、サントリーがPB商品を供給するということを記事にしました。
 →第3のビールにPB登場
 
 その折に、サントリービールの中で大きく伸ばしている、「プレミアム・モルツ」についての、何故このような高額品が売れているのか、とういことを調べました。

 理由のひとつは、外食が減少し内食化したことがあげられています。

 つまり、「家の中では多少贅沢しても、外食に比べたらまだまだ安い」と消費者が考えるようになった、ことのようです。

 また、つい昨日も、ローソンが「高額弁当」を売り出すとの報道がありました。

 客単価の低下にはどめをかけるのが目的のひとつの様ですが、この消費不振の折に、高額弁当など売れるのか、誰しも思うことです。

 しかし、これも外食と比較したら比べものにならないほど安いということが言えます。

 ついつい我々は、既定の枠の中で価格の高い安いを考えがちです。

 比較対象を変えることで、価格は安くも高くもなるのです。

 外食産業だって、手はあるかもしれません。

 高額の旅行を手控える消費者に、ちょっと贅沢な食事を提案することも可能なはずです。


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変革のための組織
- 2009/07/09(Thu) -
 最近変革の相談が多くなっています。

 変革において組織を変えることは、社員の心を変える意味もあり重要です。

 変革のための組織を考える場合、重視するべき点は次と通りだと考えています。

○とにかく現場が現場の情報に基づいてスピーディーに動きやすくする
 そのためにも、なるべくフラットな組織にし、不必要に階層を増やして役職を増やすようなことがあってはなりません。
 いくつかの組織があると、「束ねる人がいるだろう」と安易に役職を増やす場面によくでくわします。
 「何のために必要ですか?」とお聞きすると、「調整したり、相談にのったりする必要があるでしょ」とのこと。
 本当にその必要性があるかどうか、疑問のことも多いですが、本当に必要なら、ごく少数のスタッフ部門を設置する方が良いでしょう。
 何故なら、下手に役職を設けるとライン権限を不必要に行使したがります。
 そのことが、いかにビジネススピードを下げるか、想像以上だと知るべきです。

○社員全員が顧客など外部と接し、顧客の視点で仕事をするようにする
 そのためには、なるべく組織の中で仕事が完結する、一気通貫の組織、三枝匡氏がおっしゃる「創って、作って、売る」の3点セットを全て揃えるように区府するべきです。

○現場に主導権を与える
 現場は未熟だからと、本社が必要以上に現場に口をはさむような組織だけは絶対避けなければなりません。
 多少、現場が判断ミスを犯すとしても、それは一種の教育投資だと考えるべきです。
 投資なきところにリターンはありません。

○上っ面の理想論を語るのではなく、必ず具体的な人名付で組織を考える
 中途半端なコンサルタントなどがよく、理想の組織の絵を描きたがります。
 今すぐにできなくても、中期的に実現するべき組織を明らかにしておく必要がある、とのことです。
 そんなコンサルタントに限って、現場の話を聞いたり、業務の実態を十分に把握する努力をせず、教科書的な一般論で全てが解決すると思っています。
 要注意です。

 必要なのは変革のための組織です。
 より重要なことは、仕事の中身を理解し、社員の心を理解し、個々の能力と意欲を考え、人名付ですぐに動ける組織を作ることです。


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間接コスト削減の具体策
- 2009/07/07(Tue) -
 間接コスト削減のテーマでのセミナーを実施しました。

 評価は、大きく2つに分かれました。

 高い評価をして下さった方の特徴は、アンケートのコメントから判断すると
 ○既に世の中で普及しているノウハウではなく
 ○書籍で手軽に学べるものでもなく
 ○新規性のある効果的なノウハウを
知りたかった、方々、と思われます。

 逆に低いご評価だった方々の特徴、これはかなりはっきりしています。つまり、
 ○間接コスト削減のために現場の周知を集める仕組み、ではなく
 ○もっとすぐに使えるコストダウンの手法
を求めておられたようです。

 このブログの「ゼロベースマネジメント革命」をお読みいただいている皆さんにはおわかりかと思いますが、間接コスト削減のために大切なことは、

 ○如何に現場の周知を集めるか
 ○如何に間接コスト削減にむけて意欲を高めるか
そのための仕掛けを、組織的に行うことです。

 具体的方法を継続的に組織内から生み出すための仕組み、これが大事だと思っています。
 具体策をコンサルタントが教える、それは実はある意味簡単なのです。
 しかし、真に必要なことは、具体策を自ら生み出せる組織の能力を高めることです。

 とは言っても、こんな時代ですから、短絡的なコストダウン手法を求められるのも理解はできます。

 次に、このテーマでお話する折には、これまで色んな企業でご提案してきた、具体的な策についても、守秘義務に反しない範囲で、もう少し盛り込みたいと思います。(実は今回もいくつか盛り込んでいたのですが・・・)


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四天王寺七夕のゆうべ
- 2009/07/05(Sun) -
 四天王寺七夕のゆうべ天体観望会に参加してきました。

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 10センチシュミットカセグレン望遠鏡などなどを車に積んで、、、

 会場に着くと、既に約40台の望遠鏡が所狭しと置かれており、なかなかの迫力。

 梅雨のこの季節にしては、結構天気もよく、心配された夕立もなく、月を中心に観望することができました。

 私の望遠鏡は、パソコン経由42インチの液晶ディスプレーに接続して、月の拡大映像を皆さんにご覧いただきました。

P1010160_R_R.jpg


 多くの人が立ち止まって、「すごーい」などと言っていただき、本当に幸せな気分を味わうことができました。

 観望会のバックでは、Fairy Tale というフルートとギターのインストユニットが、やわらかいサウンドを奏でてくれていました。→Fairy Tale Web Site

 とってもいい気分でした。

 終わってからは、近くの有名なワインレストランで仲間と打ち上げ、至福の時を過ごしました。

 梅雨空に少しだけ雲の切れ間を与えてくれた神様に感謝です。


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管理会計の体系と導入手順(1)
- 2009/07/02(Thu) -
 6月27日に、

管理会計、何を学べば良い?

というテーマで記事を書きました。

 まずは体系、これが実は簡単ではありません。

 整理の基準によって、様々です。

 管理対象別分類(例えば、部門別業績管理、製造原価の管理・・・)、あるいは管理プロセスでの分類(計画→実行→統制)が代表的なものです。
 あるいは、業種別の特性に着目する方法もあります。

 このブログの中では、複合的な整理を試みてみようかと思います。

 まず、レベルに着目

 基本的事項として必ずおさえておくべき事項

 次に管理プロセスに着目

 計画のための技術、統制のための技術、業種別の管理ポイントは、統制の中に含めます

 そして、最後に管理対象別のテーマ

 若干テーマがダブる部分もありますが、一度整理にトライしてみましょう。

 以後、これらの前提で課題となる管理会計におけるテーマをリストアップして行きたいと思います。

 そして、最後に導入する場合の標準的な手順を整理します。


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