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第3のビールにPB登場
- 2009/06/30(Tue) -
 今日、サントリーがイオンのトップバリューとセブン&アイのセブンプレミアム、つまりプライベートブランドPB)に第3のビールを供給するとのニュースがかけめぐりました。

サントリーがPB供給

 PBについては、このブログでも、市場構造の変化を物語る重要なテーマとして度々話題にとりあげています。
 →勢い増すプライベート・ブランド
 →PB-NB価格差

 サントリーのビール事業の地位は次の通りです。(2008年)

○ビール
 プレミアムモルツが第5位
○発泡酒
 5位内になし
○第3のビール
 3位に金麦、4位にジョッキ生
 ちなみに第3のビールベスト5は、次の通りです。
  第1位 キリンのどごし生 4,086万ケース
  第2位 クリアアサヒ 1,412万ケース
  第3位 サントリー金麦 1,196万ケース
  第4位 サントリージョッキ生 1,038万ケース
  第5位 サッポロドラフトワン 946万ケース
            以上 日経トレンディーネットより

 プレミアムモルツと金麦のヒットによって、昨年サッポロを抜きビール系飲料第3位に躍進したのは記憶に新しいところです。

 今回第3のビール市場にPBを供給するということは、金麦とジョッキ生という2つのブランドと共食い(カニバリゼーション)が起きることは容易に想像できます。

 サントリーは何を考えているのでしょうか?

 想像できること、

その1
プレミアムモルツという最重要ブランドにはほとんど影響はない

その2
共食いを避けるために値段なりの品質にする
他の食品の分野では、自らのナショナルブランドNB)との区別をするために、PBでは質を落とすことが行われているものもあります。
NBはちょっと高級、PBは低級ということですみ分けを狙っているようです。
ただ、第3のビール市場は、市場そのものが低価格指向の強い市場ですから、今更その意味でのすみ分けは難しく、質を落とすことをすると、却ってサントリーのブランドイメージに傷がつく気がします。
他のPB商品と違って、この商品の場合、パッケージに「サントリー」の名称が大きく表示されていますから、それはできないでしょう。
というより、「サントリー」の名称を大きく表示することで、売場でサントリーのフェイス数が増え、一見地位が高まったように見える、このほうがむしろ狙いかもしれません。

その3
共食い覚悟で、他ブランドを喰う
値段の安さは、中間マージンカット、広告宣伝費カット、物流コストカットによってカバーできるでしょう。
PBを扱うことで、
①操業度を維持することでコストを落とす
②他ブランドのシェアを奪う
さて、どのブランドが攻撃対象なのでしょうか?
トップのキリンのどごし生?それとも2位のクリアアサヒ?
いえいえ、おそらくは”足下の敵”サッポロドラフトワンでしょう。
サッポロをたたくことで、まずは3位の地位を盤石にするという戦略に間違いないでしょう。

 その意味で、ビールはNBのプレミアムモルツでニッチの地位を確立する。
 第3のビールはもしかしたら、PB主体でシェアを拡大する。
 こんなところがサントリーのビール系飲料の戦略なのでしょうか。


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管理会計、何を学べば良い?
- 2009/06/27(Sat) -
 昨日の東京でのセミナーで、受講者の方からご質問を頂きました。

 「管理会計っていうのは、一体何をどのレベルまで学べば良いのですか?」

 抽象的な質問と言うなかれ。

 これは非常に重要なご質問であるととらえました。

 そもそも管理会計の全体像ってどうなっているのか。

 そして、業種業態職種その他ニーズによってどの分野をどの程度の深さで学び導入するべきか、ある程度のガイドラインは当然あってしかるべきです。

 よし、早急にひとつ考えてみよう、と思っています。

 ご期待下さい。


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四天王寺七夕のゆうべ天体観望会
- 2009/06/26(Fri) -
 丁度1週間後の7月4日(土曜日)に大阪四天王寺で「七夕のゆうべ」というイベントが催されます。そのイベントの中のひとつの目玉企画が「天体観望会」です。
→ 四天王寺天体観望会

 四天王寺は、1400年以上前、物部守屋との合戦の折に、聖徳太子が形勢の不利を打開するために、 自ら四天王像を彫り 「もし、この戦いに勝たせていただけるなら、四天王を安置する寺院を建立しましょう」 と誓願され、勝利の後その誓いを果すために、建立されたと伝えられています。

 昨年の同観望会では、約1200人の人が訪れたそうで、今年はそれを大きく超える2000人の来場が予想されています。

 実は、私もこの天体観望会に自前の望遠鏡と、望遠鏡を通して見られる映像をリアタイムでディスプレーに映し出す装置をもって参加する予定です。

200906012130頃デジアイピースキャプチャ
パソコン画面に映し出した実際画像

 私は、高津高等学校第29期同窓会天文部として参加することになっています。

 単に参加するということだけではなく、今回は、望遠鏡を持って支援してくれる団体と個人を広く集めることにも我々同窓会が協力をしました。

 我々第29期同窓会には驚くほどタレントが豊富で、おそらく大抵の問題について、メーリングリストに投げるだけで、その道のプロが即座に対応してくれます。

 まるで宝箱のようです。

 →http://herbist.blog115.fc2.com/blog-entry-297.html
 →http://herbist.blog115.fc2.com/blog-entry-354.html

 今回も、現役の天文台長や天文を趣味とする者などが一斉に動き出しました。

 参加団体としては、我々以外に、
 ・関西の大学生による天文同好会のネットワーク
 ・天文のプロ及びセミプロの集団
 ・現役の天文学専攻の大学の准教授
などなど非常に多彩かつ専門的です。

 お近くの方は、7月4日、日が落ちたら是非大阪四天王寺へおいで下さい。

 約40台の望遠鏡群がお待ちしております。

 天体観望会のお誘いのつもりが、同窓会自慢になってしまいました。ご容赦下さい。


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顧客指向って?
- 2009/06/20(Sat) -
 顧客指向の経営、競争力を高めるために絶対的に不可欠な視点です。

 このことを経営者などにお話した際、

 「どんなわがままなことを言う顧客の要求にも応えるんですか?」
などとつっかかってくる人がいます。

 顧客指向での経営を本当の意味でやりたくない人に限って、極端なめったにないようなケースを想定した話をします。

 また、そんな人に限って、社員が顧客よりも社内に目を向け、社内政治や社内のいがみ合いにエネルギーを注いでいることを放置したりしています。

 そんな極端なことを言う前に、絶対多数の常識的な顧客の要求に応えることを考えれば良いのです。

 何が常識的か、そんなこと”自分を顧客の立場に置いてみる”それだけでわかるはずです。

 そんなふうに言うと、

 「そんなこと言っても、今の体制では応えられないことだってありますよ」
などと主張なさいます。

 顧客指向は 「できる範囲で」などという甘いものではありません。

 今の体制でできないのであれば、どんな体制にするべきなのか、それを考え実行するのが真の顧客指向です。

 それと、顧客指向とは何でもかんでも応えることだと思っている人もいますが、そこには当然各企業の事業コンセプトというものがあるわけですから、そこからはずれた要求に丁重にお断りするのはやむを得ません。

 高級フレンチレストランで、お好み焼きを出せと言われても応えようがありません。


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ゼロベースマネジメントの講演をしました
- 2009/06/19(Fri) -
 本日、システムベンダーのエス・アイ・シーさんと、会計システムのICSパートナーズさん主催の講演会で、「ゼロベースマネジメントによる間接コストの劇的な削減」についての講演をしてきました。

 ほとんどが上場企業の経営企画や情報システム部門の方々で、約50名に御受講頂きました。

 このブログで連載中の内容をごくコンパクトにまとめた講演(たった1時間)でした。

 内容は、
  ・戦略視点を前提とした資源の再配分
  ・損益シミュレーションによる間接コスト枠の設定
  ・ゼロベース予算
  ・VE手法による業務改革

 たった1時間で欲張った内容でした。

 一番大事なことは、コスト管理の発想を180度転換することです。

 「昨年実績を前提に計画作りをするので、昨年実績は多い方が得、とか、どうせカットされるので大目に予算要求しよう」などといった発想から

 「予算要求額を可能な限り智恵を出して抑えないと、業務そのもの、言葉を換えると自分の仕事すらなくなってしまうかもしれない」

といった発想に切替させるための仕組みを作ることです。

 より詳しくは、7月6日東京にて、三菱UFJリサーチ&コンサルティング主催のセミナーでお話しますので、ご都合のつく方は是非ご参加下さい。
 → http://www.murc.jp/seminar/tokyo/detail.php?as=2489


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行動の癖を変える
- 2009/06/18(Thu) -
 ある会社の改革に深くかかわっています。

 そんな中で、近頃は、決定を「早く」、行動を「早く」、ってかけ声をかける役目になっています。

 改革のビジョンの中に大きく取り上げているのが、
  ○びっくりするほどのビジネス・スピード向上
  ○全てを顧客視点で考える
  ○とにかく変える
などです。

 なかなかに、保守的官僚的な組織風土で、良い戦略を持っても機能しない特性があります。

 さて、そんな中、
「別に今日決めなくても支障はありません。じっくり1・2週間考えて決めたらいいじゃないですか」
との指摘をもらいました。

 そのときの課題が急ぎでないかどうかは別にして、仮に急ぎでなくても、やはりあえて「早く」と言いたいわけです。

 何故「早く」なのか。

 それは、習慣、行動の癖、を変えるということなんです。

 習慣を変えることで、この組織の文化が変わる。そう思っています。

 改革は、もちろん良い戦略とその実践が重要であることは間違いありませんが、最後の最後に一番大事なこと、

それは、”組織の文化を変える”ことなんです。

 最終的に文化を変えることに失敗した改革は、一時的に小さな成功を収めても結果としては失敗に終わります。

 このことは、経営学の分野で既に一般に認められていることなんです。

  ○別に今日でなくても良くても、できるなら今日やる
  ○別に変えても大してかわらなくても、変える

 そんな癖をつけることが少しづつ文化を変えることにつながっていきます。

 そして、そのように行動を変えることで大きな成功を得ることができるといことを体験していただくことがその文化を定着させます。

 ここからが正念場です。


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未来新聞
- 2009/06/13(Sat) -
 今日は、月1回の日本ファシリテーション協会関西支部の定例会。

 今回のテーマは、1年後のビジョン作り。

 私は、「未来新聞」のワークに参加しました。

 まず、「1年後自分はファシリテーションに関連してどんなことをしていたいか」をいくつか出します。

 そして、グループ内でそれぞれのものを共有し、いくつか選択します。

 選択したありたい姿、それが実現していると仮定した時、どんな具体的な出来事が起きているかを記事の形で文章にします。

 最後に実際の新聞の様に、デザインし、記事を配し、新聞を完成させます。

 新聞の日付は、2010年6月13日(日曜日)です。

 こうすることで、一見無味乾燥なビジョンが、非常に具体的な出来事・事件の形で語られることになり、印象に強く残ります。

 これはビジョンを作るため、というより、「ビジョンを周知し、印象に残し、浸透させる」ための第一歩として非常に有効ではなかろうかと思いました。

 より効果的に未来新聞を作るためのポイントと私が感じたのは、

 (1)記事にする出来事は多少現実性に乏しくても、楽しくインパクトのある内容にする
 (2)新聞の体裁はトコトンこだわる(見出しなどはもちろん、天気予報や広告なんかにも凝る)
 (3)記事にも広告にも遊び心をふんだんに盛り込む

 今日も、大満足の定例会の1日でした。


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二宮尊徳から改革を学ぶ(4)
- 2009/06/10(Wed) -
 二宮尊徳が人々を導く折に強調した事柄、3つ目が「推譲」です。

 「譲って損なく、奪って得なし」として、有名なたとえ話で説明します。

 湯船のお湯を手で自分の方へかき寄せれば、湯はこっちの方へ来るように見えるが、結局みんな向こうの方へ流れ帰ってしまう。逆に、向こうの方に押せば、湯は向こうへ行くように見えるが、すぐにこちらに帰ってくる。

 またこうも言います。

 「樹木を植えて、30年たたなければ材木にならない。だから後世のために木を植えるのだ。今日用いる材木は、昔の人が植えたものだとすれば、どうして後世の人のために植えないでよかろうか。」(世界に誇る日本の道徳力 心に響く二宮尊徳90の名言 石川佐智子著 コスモトゥーワン P.77より引用)

 今年のものは来年に譲り
 子孫に譲り
 親戚・友人に譲り
 郷里・国家に譲る

 目の前の利をおいかけ、近視眼的な経営を行い、不況期には長期的視点にたった投資(人的・物的)を怠り、むやみに自らの利のみを貪る経営者は少なくありません。

 その未来に何が待っているのでしょうか・・・


 二宮尊徳についての記事は今回で最終回に致します。

 また、いずれ経済活動における道徳について是非扱いたいと思います。

 ご期待下さい。


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組織は心を変える?
- 2009/06/08(Mon) -
 少しブログご無沙汰してしまいました。

 ここのところ、ある会社の改革に入れ込んでいて、珍しく心にゆとりがありませんでした。

 改革の要点は、やはり「社員の心を変えること」だとの思いを益々強くしています。

 このところ、このことに触れたブログをいくつか書きました。

 「組織は戦略に従う」のか「戦略が組織に従うのか」という古典的な経営理論における命題があります。

 前者は、チャンドラーによる考え方で、戦略プロセスにおける量的拡大、地理的拡散、垂直統合、製品多角化の4つのそれぞれの段階で、管理部門の発生、地域ごとに立地する現業組織の発生、開発や生産などの垂直職能を統合化することによる職能制組織の生成、製品多角化の進展による事業部制組織といった流れを明らかにしたものです。

 一方、野中郁次郎先生の企業進化論においては、組織自身のあり方が自己組織化のプロセスを通じて戦略を自律的に生み出していくことが示されています。
 
 今、私が経験しつつあるのは、組織のあり方とビジネスプロセスの変革そのものが、社員の意識に変革をもたらし組織の能力を相乗的に高めていく可能性です。

 現場が顧客指向で自律的に動ける組織、それぞれが一人の商売人として顧客を意識できる組織、そんなことが改革にスイッチを入れることになりそうです。

 毎日ワクワクしながら、この会社の変革の現場に立ち会える幸せに感謝しています。

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ゼロベースマネジメント革命(15)
- 2009/06/02(Tue) -
 このシリーズも終わりに近づいてきました。

 今回からは、代替案作成を目的として、業務のやり方を根本的に見直すための方法論について、そのひとつをご紹介したいと思います。

  業務改善というとどうしても現在の仕事の体系はそのままで、その手続面にのみ目をやり、例えば「ワンライティング化」「事前印刷」「ゴム印化」「伝票枚数削減」「OA化」「原紙帳票主義」などにより省力化を図ろうとする対応が多いように思われます。

 このようなムダを省くという視点については、「改善」として既にご提示しました。

 ここでは、あくまで代替案を作成することを前提とした、業務のあり方を根本的に見直すやり方について、ひとつの考え方をご提案したいと思います。、

 この様な視点で業務の変革を行うためには、どうしても「業務の目的(=機能)」を徹底的に再認識する必要があります。そのための手法が「VE(Value Engineering)」と呼ばれるものです。

 VEは元々製品を構成する個々の部品の機能をもう一度明確にすることにより、より安い方法でその機能を充足することはできないかを徹底的に研究し、製造原価を低減するために使われた手法です。

 このVE手法を業務変革に応用しようというのが、ここでの主な内容です。

 分かり易く言うと、従来の改善的アプローチと、VE手法の発想とは次のように異なります。

 改善的アプローチでは、「もっと早くできないか?もっと簡単にできないか?」

 VE的アプローチでは、「何故その仕事が必要か?」

となります。


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