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外食はどこへ?
- 2009/05/31(Sun) -
 ファミレスの魅力がなくなった理由はという記事を読みました。

 「何を今更」という部分もありますが、顧客の変化というものに常に目を光らせる必要性を再確認できます。これは何も外食に限ったことではありません。
 
 私のクライアント様には、「顧客の変化」「競合の変化」そして「自らの変化」に常に意識するようにお話しています。特に顧客と競合には無頓着な会社が多いですから、要注意です。

 さて、外食の話題に戻りますが、

 この記事では、「よりメッセージ性が高く、『このファミレスはこれが食べられる』、といったシンボリックな料理が必要ではないだろうか。」と結論づけています。

 それは必要条件ですね。十分とは言えません。

 中食化、内食化が進む中で外食に人を呼び戻すためには、「食そのもの」だけの取り組みでは限界があります。

 やはり、オーソドックスですが、コンセプト、特に「どんな価値」を提供するのか、そのあたりの定義から考えることが必要でしょう。

 そもそも、コンセプトなど、最初からあったはずですが、大切にしまいこまれ日常に埋没し、単なるお題目になってしまっている店から淘汰されることになりそうです。


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イズム
- 2009/05/29(Fri) -
 いま2人の経営トップがいらっしゃいます。

 お二人とも熱心に現場を直接指導しておられます。

 ビジネススピードが求められる現在、あるいは危機に瀕している時、トップ自らが現場で先頭に立つことも必要です。

 お二人ともときには厳しく、ときには懇切丁寧に指導しておられます。

 おひとりは、熱心にイズム=哲学を語り、だから・・・でなきゃならない、と熱く語る。そして更に、実際に行動であるべき姿を示されます。・・・(1)

 おひとりは、極めて具体的な売上を短期的に増加させるためのノウハウを語られます。・・・(2)

 片方は、何か聞く社員の態度が表面的、もう片方は熱心に時にはその叱責にくやしさを露わにしながら、聞いています。

 前者は、残念ながらあまり成果に結びついていません。
 後者は、時間はかかっても、着実に成果に結びつつあります。

 さて、クイズ、上記(1)(2)のいずれが後者つまり効果があがっているでしょうか?

 答は簡単ですね。

 もちろん、(1)つまり哲学を語っておられる側です。

 (2)の方は、「顧客満足」などといっても所詮、数字、お金が大事であることが見透かされています。

 これでは、社員の心に火はつきません。

 社員の「心」を変えなければ会社は良くなりません。

 「心」を変えるためには、前提としてやはり経営者の哲学が大事なんだと改めて思い知らされました。


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企業変革の核心
- 2009/05/26(Tue) -
 コッターの企業変革の核心を読みました。

 こんなご時世、変革をしなければならない企業をたくさん顧客にしています。

 コッターの危機感の考え方が面白いですね。
 (危機感については、コッターの企業変革力の中などにも出てくる重要なキーワードです)

 英文では、「A Sence of Urgency」ですが、一般には、差し迫った危機があって、そのことを重大なことと捉える心理的状態のように考えると思います。

 が、コッターは違います。

 「ほんとうの意味の危機感とは、停滞を避け、つねに危険に気を配り、新しい機会を探し求める姿勢」(P.28)であるとし、「目の前に危機があるから生まれるのではない。現状に安住することの危険性を認識し、『このままではいけない』と強く感じることから危機感は生まれる」(P.24)としておられます。

 危険を認識して、じたばたするのは、偽りの危機感であり、むしろ害であるとも主張しておられます。

 そして、組織にこのような危機感を常に高め続けるための基本戦略と4つの戦術について、極めて具体的にアドバイスしています。

 このアドバイスはそのまますぐ使えます。

 その意味で、非常にレベルの高い実務書と言っても良いと思います。

 ただ、ひとつだけ悩ましい点があります。

 この本の中で出てくる全ての事例は、

 前提としてトップや事業部長に危機感があり、組織全体にいかに危機感を醸成するかというものなのです。

 私が支援するいくつかの企業では、そもそもトップに危機感が足りない、それも従業員以上に、というケースです。 

 過去の栄光にしがみついておられるんですね。

 「成功体験への固執」、あるいは「環境への過剰適応」、というやつです。

 一般従業員よりも格段にたちが悪いと言えます。


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万人受けは無理か?
- 2009/05/21(Thu) -
 東京でのセミナーから帰還しました。

 私はここ1年ほど、公開セミナーで、ある試みをしています。

 公開セミナーの常なのですが、参加者の事前の知識レベルや経験がかなりバラバラです。

 従って、事前期待も当然同じではありません。

 故に、こちらの都合だけでセミナーを押し通してしまうと、事前期待と違ったと思われる方が出てくることになります。

 こんなことを防ぐために、セミナーのチラシには、可能な限り細かく当日の内容を書くようにしていますが、それも限界があります。

 そこで、「質問・要望書」というものを配布し、「質問事項、よく理解できなかったこと、もっと深く聞きたいと思った事項、追加で触れて欲しい事項、その他要望」を自由に書いて、セミナー中いつでも提出できるようにしました。

 書いて頂いた質問・要望書については、可能な限りセミナー内で対応し、困難なものは個別にセミナー後にお応えしたり、後日メールなどで対応するということにしました。

 きっと喜んでいただけるだろう、とずっと思っていました。

 が、これも諸刃の刃であることを感じさせられました。

 対応を誤ると逆に満足度を下げてしまうのだと。

 ほぼ同時に2人に方から質問・要望書が提出されました。

 おひとりからは、「もっとレベルアップ、スピードアップをしてほしい。貴重な時間とお金を使っているんだからもっとペースアップし、演習時間など1問当たり1分で充分」などというご要望でした。

 もうおひとりからは、「まるでノルマを無理矢理こなすかのようなペース」とのご指摘でした。

 つまり、ほぼ逆のご要望をいただいたわけです。

 困りました。そしてそのまま表現してしまいました。「困りました」と、、、

 これがいけなかった。

 事後アンケートで「もっとプロらしくしてほしい。言い訳はいい」とのご指摘でした。
 この方からの評価点は最低のものでした。

 この仕事を始めてこれだけ辛辣なご批判をいただいたのは初めてでした。

 私に慢心があったのだろうと思います。

 また、このような事態が起きることを想定して、対応策を予め考えておくことを怠っていたと、非常に悔しく感じ、またご満足いただけなかった受講者の方に申し訳なく思っています。

 レベル差に関するご要望には、毅然と次のように応答するべきなのだと、今は思っています。

 ・レベルが高いと感じる人がいる一方、低いと感じる人もいる
 ・レベルについては、平均的な受講者像を想定して、設定せざるを得ない
 ・従って、要望は、具体的な事項を明示の上、もっと丁寧に説明せよ、あるいは逆にもっと実務的なハイレベルの内容にせよなどとと要望してほしい

 読者の皆様、どう思われますか?

 いずれにしても、私の間違いに気づかせて下さった受講者の方に感謝いたします。


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ゼロベースマネジメント革命(14)
- 2009/05/16(Sat) -
5.業務改革の具体的方法 ~代替案作成のための一方法~

 前回までゼロベース予算ZBB)の基本的な考え方について、ご紹介しました。

 このようなZBBを真の意味で経営改革の道具にするためには、具体的な業務改革のノウハウがなければなりません。

 でなければ、素晴らしいZBBも机上に空論になりかねません。

 ここで、ZBBで扱われる間接コスト削減の方法について、効果の小さい順に、ZBBとの係わりの視点から概括してみましょう。

(1)改善
 ムダとりと言った方が分かり易いかもしれません。
 ワンライティング化、転記削減、プレプリント化、マニュアル化、印鑑削減などなど
 このような改善については、現行パッケージを作成する際に既に盛り込まれることになります。

(2)サービス水準
 業務の頻度や作成する資料の量、質などの点において、提供する水準を落とすことでコスト削減につなげようというもので、ZBBにおいては、中心的な削減手法になっています。
 基準パッケージにおいて、既に現行よりもサービス水準が2~3割カットすることが求められています。

(3)代替
 現在の業務のやり方を根本的に変えるというやり方で、コストダウン効果はかなり大きなものになることが予想されます。
 ZBBにおいては、代替パッケージとして扱われます。
 本稿では、この代替の視点からの改革の一方法をお示ししようと思います。

(4)廃止
 業務そのものをやめてしまうということで、最もコストダウン効果は大きくなります。


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人の心を変えることが改革の要点
- 2009/05/15(Fri) -
 今日は、大阪でセミナーをやりました。テーマは、「キャッシュ分析」、毎回好評をいただいている内容です。

 本日のアンケート評価は、5点満点で平均点は4.8点でした。

 ほとんとの方が5点評価をして下さいました。

 大変ご熱心に6時間という長丁場におつき合い下さった受講者の皆様に感謝です。

 セミナー終了後、ある会社の若いスタッフと食事をしました。

 その会社の歩みの遅い改革についての意見交換が中心的テーマでした。

 話の中で、最も気になったテーマが、「人の心」の問題です。

 いかに素晴らしい戦略を立案しても、それを実行する社員の士気が低い状態では、この難局は乗り越えられません。

 「意識変革なくして、経営変革なし」、これは真理です。

 つい最近、ある人から、「社員の意識なんて変えられんよ。トップが強引に指導して引っぱっていくしかない」などという話を聞きました。

 それは、明らかに間違っていると私は思っています。

 一時的に強引に引っぱっていくことで成功をおさめてもそんなものは長続きしません。

 何故なら、引っぱられる社員が疲弊し、さらにいつまでたっても自律的に動ける社員が育たないからです。

 そんなことを考えながら、帰途につき、電車の中で雑誌の書評欄に目が行きました。

 そこに紹介されていた書籍、ジョン・P・コッターの「企業変革の核心」

コッター教授が伝授する本物の危機意識を高める基本戦略は、「頭(理性)と心(感情)の両方に訴えかけ、目を覚まさせ、行動を促す」。


とあります。

 早速、amazon.comに注文しました。


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コンサルタントのタイプ
- 2009/05/13(Wed) -
 最近あまり見かけなくなったタイプのコンサルタントに出会いました。

 世の中にはこんなタイプも多いのかもしれませんが、私がお世話になったコンサルファームや現在の仲間の中にはそんな人はいないように思います。

 どんなタイプかというと、

 「コンサルタントはたまに顧客に会って、気づいた点を指導する。やるのはクライアント」

 コンサルタントのことをよく知らない方には、「えっ、どこがおかしいの」とお感じになるかもしれません。

 残念ながら、そのタイプのコンサルティングで成果があがるのは、余程意識の高い経営者か、豊富な優秀なスタッフをかかえる大企業だけなのではないかと、心配になります。

 それに、たまに訪問しても経営の実態がわかりませんから、一般論しか言えないでしょう。

 ちょっと接するだけで本質を見抜いてしまい、しかも一言でクライアントをその気にさせてしまう、カリスマコンサルタントもいるかもしれませんし、今日会ったコンサルタントもそんな人だったのかもしれません。

 少なくとも、私にはそれはできません。

 私が知るコンサルタントは、もっと顧客の中に入り込み、顧客とともに悩み、時には尻をたたき、何とか成果をだそうとする、非常に泥臭い存在です。

 私もそうありたいと、常々思っています。
 
 こんな経済環境ですから、今年は、まだまだ泥臭い現場に入らなければならない機会が多そうです。
 そんな中で、いくつになっても学ばせていただいている面も大いにあります。

 ありがたいことです。


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経営は教科書通りには行きません
- 2009/05/12(Tue) -
 今日のような経済環境の悪化の中で業績不振に悩む企業がとるべき経営体制はどうあるべきか。

 こんな難局こそトップに全権限を集中して、トップの強いリーダーシップのもと強力に改革を断行すべし・・・

 一般論としては確かによくとられる方法です。

 しかし、一般論はあくまで一般論。
 一般論をそのまま適用しようとするのは、駆け出しのコンサルタントだけです。

 個別の事情を踏まえて打ち手を考えねばならないのは、経営においては常識です。

 読者の皆さんには、釈迦に説法でしょうか?

 トップに権限を集中する前提として、少なくとも、次の諸条件ぐらいは最低限満たしたいところです。

 トップが、
 ・戦略思考に慣れていること
  「えっ」と言うなかれ。営業出身、技術出身・・・など得意分野が明確なトップほど、戦術レベル、酷いときは、戦闘レベルにしか意識が向かない、そんなトップもめずらしくはありません。
 ・数字など客観的な情報に基づいて科学的に精緻に思考し、その上で大胆に意思決定できる能力が備わっていること
  これも課題は多いですねぇ。
  勘や思いっきりも重要です。が、それも前提としての精緻な分析があっての話です。
 ・社員からの信頼があること。
そして、
 ・1人の人間がコントロールし得る規模であること

 少なくともこれぐらいはしっかりと検証した上でないと、おいそれと「強力な中央集権体制」などひくわけにはいきません。

 この程度の条件を満たさずに中央集権体制をひくことは、いかに私が関与していてもリスクが大きすぎてお奨めできません。

 むしろこんな時代だからこそ、「現場が情報を得て」「現場が判断して」「現場が迅速に、迅速過ぎるほど迅速に」「顧客の要求に応えるいく」体制、いわば中央集権とは対極にある分権化された、一気通貫組織がなじむことも多いのです。

 改革のキーワード「ビジネススピード」を極限まで高めるためには、何が良いのか?

 権限集中も逆に現場に権限を委譲することも、同じことを目指しています。

 経営者の皆さんには、冷静に、外部環境と、自らの能力、そして組織の実態を踏まえた判断をしていただきたいものです。

 自らの能力を正確に知り、勇気ある決断ができる経営者こそ名経営者です。そしてそんな経営者こそが組織の信頼を勝ち取り得るのです。


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お茶名拝受しました
- 2009/05/10(Sun) -
 本日、茶道裏千家お家元より、お茶名「櫻井宗道」を拝受しました。

 まだまだ未熟者で、身の引き締まる思いです。

 これからも、日本の伝統文化である茶道に精進、一層の研鑽を重ねたいと思います。

 合掌
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ファシグラ道場
- 2009/05/09(Sat) -
 今日は、日本ファシリテーション協会関西支部の月1回の定例会。

 ファシリテーション・グラフィックの著者である、加藤彰氏に直接ごご指導いただく機会を得ました。

 とにかく、お題を与えられてひたすらそれぞれがファシグラをやってみる。

 そして、他の人たちの作品を真剣に見る。

 「あっ、これいいなぁー」って思って、次のお題で真似てみる。

 でも、そう簡単にはいかない。何でかなぁ・・・などと考える。

 そうする中で、わずか4時間ほどの間でしたが、間違いなく進歩した気がします。

 習うより慣れろ?

 とにかく反復練習、身体で覚える、右脳で感じる、そんなことが大切だと気づきました。

 とっても素敵な一日でした。


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ファシリテーションフォーラム2009in東京
- 2009/05/05(Tue) -
 今年も日本ファシリテーション協会主催のフォーラムが開催されます。

 今回は、東京開催です。

 日程は、5月23・24日です。

 以下に、協会からの案内を引用します。

-----------------------------------------------------
ファシリテーションフォーラム2009 in 東京
『多様な人・組織・ファシリテーションと出会い、響きあう。』
-----------------------------------------------------
この度、東京のお台場でファシリテーション・フォーラム2009が開催されます。
2日間でビジネス、NPO、教育、自己表現などさまざまなワークショップが開催されます。
ファシリテーションに興味・関心のある方はぜひご参加ください。
---(詳細はwebをご覧ください)-----------------------------------------
■URL
https://www.faj.or.jp/modules/contents/index.php?content_id=722
-----------------------------------------------------------------

■日時
 2009年5月23日(土)13:30~19:30 (受付開始 12:30)
 2009年5月24日(日) 9:30~17:00 (受付開始 8:30)

■場所
 東京国際交流館 プラザ平成
 〒135-8630 東京都江東区青海2-79
 http://www.tiec.jasso.go.jp/info/map.html

■参加費
 23日、24日各日とも
 非会員    :5,000円
 学生非会員  :2,500円
 FAJ会員  :3,000円
 FAJ学生会員:1,500円
 ※23日はプチ交流会費用、24日はランチ代込みです。
 ※学生には28歳までの社会人学生を含みます。

■定員
 23日、24日各日ともに500名

■申込方法
 ウェブサイトをご覧ください。
 https://www.faj.or.jp/modules/contents/index.php?content_id=722
★チケットはローソン(ロッピー)でお買い求めください。


■主催:特定非営利活動法人 日本ファシリテーション協会(FAJ)
https://www.faj.or.jp/

協賛:住友スリーエム株式会社、三菱鉛筆株式会社(予定)
後援:日本経済新聞社
   特定非営利活動法人 日本ボランティアコーディネーター協会(JVCA)
   NPO法人ハートフルコミュニケーション
   (社)にっぽんプロデュース

協力:紀伊國屋書店 新宿南店




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カルガモの親子
- 2009/05/04(Mon) -
 今日我が家の傍を流れる小さい川でカルガモの親子に出会いました。

 子どもは15羽ほどいましたが、まだ生まれて間がない感じです。

 この季節になると、毎年帰ってきてくれます。

 皆さんも、この写真で癒されて下さい。
    ↓
 IMG_1735-2.jpg


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ゼロベースマネジメント革命(13)
- 2009/05/03(Sun) -
 数回に分けてゼロベース予算の概要を述べてきました。

 なかなか、この程度の説明では消化不良の方もいらっしゃると思います。

 そこで、今回は、身近な例を使って、ゼロベース予算の基本的な考え方を整理して、最後にしたいと思います。

ZBB_sample.jpg

 この例は、ある個人のボーナスと支出の関係を表しています。

 ボーナス支給予定額は650,000円、支出希望額は、790,000円、つまり140,000円不足しています。
 ボーナス支給額を動かせないとするならば、支出額を削減するしかありません。

 削減を考える場合に重要なことは、戦略性です。

 個人の場合ですから、自らの将来のための支出に傾斜配分するなどの視点は欠かせません。

 上から順に、例えばこんな具合に検討をすることになります。
  ・自動車ローンの支払は、不可欠ですからとりやめることも減額もできません。
  ・パソコンの購入は次のボーナスまで我慢して、とりやめる。(廃止)
  ・資格取得セミナーについては高額で、通信教育に変更(代替)することも可能ですが、今回は戦略的に考えてこれは採用することにします。
  ・両親へのプレゼントは、予算通りにします。
  ・ゲームソフト購入については、レンタルショップでのレンタルに切替えて2,000円の予算に減額します。(代替)
  ・旅行については、グァムを予定していましたが、近場のリゾートに切り替えることで20,000円に減額します。(サービス水準)
  ・貯金は、将来の支出に備えてこのままとします。
  ・生活費の補てんについては、ムダ使いを分析して22,000円減額します。(改善)

 このように、支出を切りつめる方法としては、効果が大きい順に次の4つがあることになります。
  ○いずれかの支出を全額カットする→上記パソコンの例(廃止)
  ○根本的にやり方を変える→上記ゲームソフトの例(代替)
  ○レベルを変える→上記旅行の例(サービス水準)
  ○ムダを省く→上記生活費補てんの例(改善)


 予算においても仕事ごとのコストを把握し、予算枠に合わせて上記4つの方法でコストを削減するというわけです。

 このように見てくると、ゼロベース予算というのは、「常識の制度化」に他ならないことがわかります。

 ゼロベース予算については、今回で最終回とし,次回からはゼロベースでの業務改革の方法論について考えてみます。

 より詳しくは、お問い合わせ下さい。
 →Change-ZBT


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二宮尊徳から改革を学ぶ(3)
- 2009/05/02(Sat) -
 二宮尊徳が人々の行動を変えるために訴えた2つ目のことは、「分度」です。

 「分度」とは、自分がおかれた状況をふまえて、それに見合った生活をすること、つまり予算をしっかりと定めて、その範囲内で支出を行うということです。

 尊徳はこんなふうに例えます。

 着物を重ねることで、暖かさを維持できるのは、それは着物が熱を出すのではなく、着物が身体の熱の拡散を防いでいるからだ。もし、衣類そのものが温かいのなら、質屋の倉から火事がでるはずだ。(これはユーモアでしょうか)

 分度=予算はこの着物のようなもので、分度があれば財の拡散を防ぐことができる、とします。

 そして、分内(予算)を守り、借財しないことがことが重要であるとします。

 ここでの「借財」は稼ぐ前に楽しむ、その為の借金と理解するべきでしょう。

 また、尊徳はこのように言います。

 「3年の蓄えなければ国にあらず」

 この国には地方を合わせたら、GDPの2倍の借金があります。
 日本国は既に国にあらず、ということなのです。

 企業においても同じです。
 その目的は、
  ・変事への備え
  ・チャンスを活かすための蓄え
という意味があります。

 極めてオーソドックスな経営理論です。

 サブプライム・ショックが、経営者にこのようなオーソドックスな経営を想い出させるきっかけになったでしょうか。


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食博でのお茶会
- 2009/05/01(Fri) -
 以前触れましたように、本日、食博でお茶会に参加してきました。



 1,000人近い方々においでいただき、お菓子とお茶を召し上がっていただきました。

 私も立礼のお点前を一度させていただき、気持ちよい緊張感を味わうことができました。

 終わってから会場でたくさんのお土産を買いました。

 お寿司、シューマイ、特別なパン、生春巻きなど、、、これ以上歩き回ったら、際限なく買い物をしていまいそうで、ほどほどにしました。


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