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ゼロベースマネジメント革命(10)
- 2009/03/27(Fri) -
3.ZBBで何故コストダウンが実現するのか

 このような目的で行われるZBBですが、特にコストダウンに焦点を絞った場合、一体どのような仕組みがこれを実現するのか、その要点について述べておきたいと思います。

○業務ごとに費用効果分析を行い、合理的な支出を計画する
 費用対効果の大小がパッケージ優先順位づけの重要な基準ですから、おのずとコストダウンの方向に意思決定が行われることになります。

○あらゆる業務について、現状よりも20~30%少ない費用での計画を強制的に作成させ、それを基準パッケージとする
 現行のやり方を前提とした費用の20~35%少ない費用で業務を行うことを想定した業務計画が基準になります(基準パッケージ)。即ち、業務のサービス水準を引き下げるような計画が策定されます。
 つまり、現場マネジャーは否応なくコストダウンする方策を提案することを義務づけられるわけです。
 ちなみに、この基準に対して、通常2つの増分パッケージが作成されます。
 ひとつは、現行のサービス水準のもの、もうひとつは、現行から更にコストをかけた最高水準のものです。

○あらゆる業務について、強制的に代替案を作成させる
 現行と異なるやり方で、同様の機能を満たすような業務計画の立案も強制されます。
 これによって、現場マネジャーは、予算策定時において自らの業務の見直しが義務づけられるわけです。

○既得権を与えられる余地はなく、たとえ現在実施中の計画でも、優先順位が下がれば却下される
 策定されたパッケージは最終的には全社レベルで同一条件のもとに優先順位づけされます。
 従って、既存業務であっても費用対効果などが低い結果優先順位が下がれば、却下される可能性もあります。

○一律カットでは、業務に支障をきたすが、予算枠を前提に優先順位に基づいて予算を傾斜配分できる
 全ての業務について一律カットというやり方は、重要性を前提としていないため、例えば戦略実施において大きな支障をもたらしますが、ZBBでは、あくまでパッケージ間の優先順位が重要ですから、メリハリのついた予算配分をおこないつつ、コストカットも実現できることになります。

○従来の予算制度では、予算は水増し請求してぶんどるもので、かつ使い切るもの。ZBBでは一切その余地はない
 ZBBで決定された業務計画は、費用効果分析によって、統制が行われますので、なるべく費用を削減しようという方向に圧力がかかることになります。


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次世代薄型パネル
- 2009/03/26(Thu) -
 ソニー、パナソニックなど日本企業が、有機ELやFEDといった次世代薄型パネルの量産を中止・延期するとのニュースがでかでかと報道されていました。
 かなり気になりました。
 競争が激しく、価格の下落が続き、またこの不況で資金調達もままならぬ、そんなところが理由のようです。

 有名な話を想い出します。

 韓国のサムソンは、不況期に大規模な設備投資を行い、量産し、一気にシェアを伸ばし、規模の経済性を獲得し、景気回復時に覇権をにぎる、そんな戦略で発展してきたということです。

 日本企業が絶対勝たねばならないとは思いませんが、同じ構図が再現されるのではなかろうかとやっぱり心配になります。

 当然、限られた資源ですから、あれもこれもとはいきません。

 特定分野に戦略的に資源を集中投入して、この不況期だからこそ一気に競争力を高める取り組み、そんなことも是非やって欲しいな、などと生意気ながら思った次第です。

 やっぱり日本人ですから、多国籍化著しい今日、時代錯誤と言われても、WBCと同じように日本企業にがんばってほしいと思う、偽らざる気持ちです。


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過度の分業が顧客を見えなくする!
- 2009/03/25(Wed) -
 会社内の部署間の協力関係に問題がある。

 「それはうちの仕事じゃぁなくって、そっちでしょ」

 「ひとこと聞いてからきめてくれよな」

 部署間の軋轢はどこの会社にもあります。

 こんな症状のとき、
 「それは、部署ごとの職務分掌が不明確で責任の範囲がわからないからだよ。早速職務分掌を作ろう」
などと主張されることがあります。

 職務分掌、重要でないとは言いません。

 ただ、あまり過大な期待をしても失望するだけです。

 きれいな職務分掌規定を作っても、それでうまく行くほど組織運営は簡単ではありません。

 下手をすると、苦労して作った職務分掌規定は、社員の机の引き出しに大切にしまわれて終わり、などということになりかねません。 

 それに、職務分掌でいくら規定しても、規定していないポテンヒットには誰も対応しません。

 仕事を奪い合うような積極的な組織ならまだ有効かもしれませんが、仕事を押しつけ合うような組織ではむしろ逆効果にもなりかねません。

 そんな形式的なことよりも、組織がかかえる次ような悪しき特性に目を向けることが肝心です。

 ○部分最適、自部門の仕事のやり易さ、自部門の成果の出し易さのみを追求し、全体としての成果が二の次になっている

 ○顧客よりも、自部門や上司からの評価が大事

 このような症状は、過度な分業から生まれることが多いようです。

 情報の流れと業務分担のあり方を顧客指向で見直す、そして皆が共通の目的を追求する体制を作ることこそが根本的な解決策に繋がります。

 アダムスミスによって明確にされた分業による生産性向上のメカニズム、ホワイトカラーにはコミュニケーション・ギャップによる生産性低下、顧客の顔を見ない部分最適化、仕事の単調化によるモラール低下など負の側面も多いことを肝に銘じるべきです。


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阪神なんば線
- 2009/03/22(Sun) -
 阪神なんば線が、昨日新しく開通しました。

 今日は極めてローカルなねたです。

 阪神電車が近鉄の難波駅に乗り入れ、結果、近鉄奈良から神戸三宮まで直通になったのです。

 私のように東大阪や奈良に住んでいる者は、これまでは神戸方面に向かうには、一旦鶴橋や難波経由で大阪駅・梅田に出て、JRや阪急、阪神に乗り換える必要がありましたので、非常に便利になったわけです。

 そういうわけで、これを実感しようと、今日は、この路線で神戸三宮まで行って来ました。

 さすが今が旬、しかも天気が良く、気温も暑くも寒くもない、丁度よい行楽日和でしたから、非常に混雑していました。

 感想を言うと、思っていた以上に時間がかかるな、ということでした。

 家を出る前に、googleとYahooでの路線案内で調べてみると、いずれも従来通りの路線、つまり大阪回りの案内が表示されました。

 「googleもYahooも遅れているな、阪神なんば線のデータ化ができていない」などと思ったわけです。

 しかし、帰宅後再度検索して、事情がわかりました。

 阪神なんば線のデータが反映されていないのではなく、阪神なんば線経由の方が大阪回りのJR利用よりも時間がかかるため、googleもYahooもJR利用を推奨したわけです。

 私は、近鉄奈良線の小阪という駅から三宮に向かったわけですが、2つのルートの比較をすると、こんな感じでした。

阪神なんば線利用の場合
 小阪発 10:55
 三宮着 12:00(途中鶴橋で快速急行に乗り換え)
 所要時間:1時間5分

大阪回りの場合
 小阪発 11:00
 大阪発 11:30 
 三宮着 11:50
 所要時間 50分

 今後、阪神が難波-三宮間に特急を投入するなどしていただかないと、どうも中途半端な気がします。
 あくまで、利用者の勝手な希望ですが・・・

 ちなみに、下の写真は三宮駅停車中の奈良行き快速急行です。



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ゼロベースマネジメント革命(9)
- 2009/03/21(Sat) -
2.ゼロベース予算(以後ZBB)の目的

ここで、改めて、ZBBの目的を整理しておきたいと思います。

○間接コスト(含:営業経費)を確実に10~25%程度低減させる 
 第一義的には、間接コストを削減することです。
 ただし、一律予算カットではなく、メリハリをつけた予算配分を実現させることができます。
 業務計画(ディシジョン・パッケージ)に基づいて優先順位づけをして、優先順位の低いパッケージの予算をカットするわけですから、自動的に経営上の優先順位に基づいて予算配分を行うことになり、優先順位の低い業務から重点的に予算をカットすることになります。

○マンネリ、タブーを廃し、柔軟に環境適合する
 従って、既得権などというものが入り込む余地はなく、マンネリ・タブーを打破することも可能です。
 従来の予算方式(増分予算)では、例えば、「予算の範囲内に支出を抑えるために、予算を余分に確保する。「要求した予算は削減されることはあっても、要求しない予算が認められることはないので、水増し見積もりを行う。」「一旦確保した予算は、翌年のためになるべく消化する」などという不合理すらありえたわけです。
 「そんな馬鹿な」と感じられますが、売上を持たず損益管理ができない間接部門については、大なり小なりこのような傾向があることは否定できません。

○予算編成を機に業務改善を実現する
 増分予算では、予算編成時に業務そのものを見直すということはあまり行われません。新規業務については、検討を加えることがなされても、既存の業務については、原則として現状肯定が前提となります。
 一方、ZBBでは、強制的にあらゆる業務について改善の検討が義務づけられます。

○本社費の削減を積極的に行う
 このようなことから、本社費の削減に非常に有効な手法となります。

○現場マネジャーを予算編成プロセスに実質的に参加させる
 現場マジェジャーに参加させることで、現場の情報を前提とした業務の再設計とコストダウンが実現できます。


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ゼロベースマネジメント革命(8)
- 2009/03/20(Fri) -
Ⅴ.ゼロベース予算

1.定義
 ゼロベース予算とは、
「企業の間接部門において、現場のマネジャーが、ゼロから出発してデシジョン・パッケージ(decision package:DP)を作成し、管理者は新旧パッケージを同一の基準で評価し、その結果にもとづいて経営資源を割り当てるプログラム予算の一方式であって、費用効果分析を主要用具とし、経営思想の発想の転換によって、原価の削減をはかる計数管理の一用具である。」(日本会計研究学会のスタディ・グループによる定義)
と定義づけられています。

 主なキーワードを拾ってみると、次の通りです。

○間接部門
 管理部門、技術部門、販売部門などが対象であり、直接材料費、直接労務費、直接経費には適用されません。

○現場のマネジャー
 現場で作成され提案される業務計画がゼロベース予算の中心であり、現場の生の情報が予算に反映されると同時に、ボトムアップによる現場の士気向上にも貢献します。

○ゼロから出発
 マネジャーは業務ごとに、廃止案、代替案を作成することが義務づけられます。また、継続する場合も、強制的に2~3割程度低いコストで行う案を作成させることになります。

○新旧パッケージを同一基準で評価
これによって、既得権は一切認められない予算編成が可能となるわけです。

○経営資源を割り当てる
 優先順位づけを基準に、経営資源が再配分されることになります。

○プログラム予算
 業務別に予算を策定しようとするものです。

○費用効果分析
 業務ごとに支出する費用にたいする効果(金額もしくは金額以外の数値)の相互関係を分析するということ。
 費用効果分析結果は優先順位づけの際の重要な情報となります。

○原価の低減
 マンネリ経営からの脱皮による大幅なコストダウンを実現できます。


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質問会議
- 2009/03/15(Sun) -
 日本ファシリテーション協会関西支部の定例会に参加しました。

 今回はラーニングデザインセンター代表の清宮普美代氏を講師に迎えて、「質問会議」を体験しました。

 「質問会議」はアクションラーニングのひとつの技法で、問題解決と組織開発(チームの育成)という2つの目的を実現しようとするものです。

 文字通り、質問だけで会議を行います。

 質問か質問に対する回答以外の発言は「振り返り」の時間以外は認められません。

 1回の体験では、本質の理解はなかなか困難でした。

 まだまだ初歩、入り口の段階ですが、今日の時点でも新たな気づきはありました。

 ①同じ問題を共有して議論しているつもりでも、実は個々人でかなり問題の認識が異なるという驚き
 これはかなり恐い話です。
 会議などで、当然問題は共有されていると勝手に決めつけて議論していることは多いです。
 ②皆が自己主張ばかり繰り返し、議論がかみ合わない、そんな局面では、特に質問会議は有効だと感じた点

 帰ってから早速清宮氏のベストセラー「質問会議」(PHP研究所)を読んでみました。
 モヤモヤがスッキリしたわけではありませんが・・・

 もう少し経験を重ねると徐々に本質が見えてくるかもしれません。


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ゼロベースマネジメント革命(7)
- 2009/03/14(Sat) -
 間接業務の効率化を考える際の重要ポイントの2つ目は、「コストを業務機能ごとに管理する」ということです。

 例えば、予算編成をするような場合にも、通常はコストは部門別に分析したり計画したりするのが普通のやり方です。

 しかし、部門別のコスト管理では、どのような機能とサービス水準のためにどの程度の費用をかけるのかといった、費用効果分析を十分に行えません。

 このことを有効に行うには、業務機能別にコストを把握し管理することが不可欠です。

 そもそも、業務の効率化がなかなか進まない大きな原因のひとつが、「業務コストが目に見えない」ということです。

 どんな業務にどの程度のコストをかけているのか?
 その業務1単位当たりにコストはいくらか?
などといったことがわかることで、改善への意識づけになりますし、また業務の遂行によってえられる効果とかかった費用との関係を分析することで、より有利なコストのかけかたがわかることになります。

 業務機能別に計画をたて、予算管理を行う手法に、ゼロベース予算があります。

 前年度の実績をベースに増分について検討を加え予算編成する「増分予算」方式に対して、ゼロベース予算では、業務機能別に異なったサービス水準、あるいは異なった遂行方法を前提とした支出予算をゼロベースで立案することになります。

 つまり、増分予算との大きな違いは、以下の通りです。
 ①増分予算では主に部門別予算がテーマになるのに対して、ゼロベース予算では業務別予算がテーマとなる
 ②増分予算では前年実績をベースに予算組みするのに対して、ゼロベース予算では一旦ご破算して、新旧業務計画全て同列で優先順位づけする

 次回からは、ゼロベース予算について重要な点について述べてみたいと思います。


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ゼロベースマネジメント革命(6)
- 2009/03/12(Thu) -
Ⅳ.間接業務効率化の重要ポイント

 間接業務を効率化する、その目的は次の通りです。
 ①中期的視点で間接コストを確実に削減する
 ②経営資源を戦略的視点で重点配分する
 ③ビジネススピードを高めて顧客指向の経営を実現する

 こんなことを目的と考えた時、私は20年のコンサルティング経験を踏まえて、以下のような事柄が重要なポイントであると考えています。

1.明確な経営戦略の前提
 間接業務の効率化、ホワイトカラーの生産性向上、業務改善・・・様々な名称で語られますが、そんなテーマのプロジェクトにかかわったり、横で見たりし感じることがあります。
 それは、ただ闇雲に仕事の量を減らすことだけに視点をおいた取り組みに終始するということです。
 具体的には、事務調査票によって事務の概要と事務量を把握し、担当者ヒヤリングによって詳細な事務手続を把握し、更には帳票を分析し、月間での事務量の変動即ち工数山積みによって課題を見いだそうとしたり・・・、全て有意義な活動ではあります。

 ただ、重要な視点が抜け落ちています。

 業務を効率化するための視点は大きく2つあります。

 ひとつは、仕事のやり方を変えることで仕事量を減らそうという視点。例えば、二重作業三重作業を発見して統合する、決裁を簡素化する、転機を減らす、コンピュータ化する、平準化する、プレプリント化する、帳票を統廃合する・・・、まさに上記のような分析に基づいて明らかになる視点です。

 もうひとつは、戦略的な視点です。
 それぞれの機能に求める重点は何か、機能ごとのサービス水準はどこまで求めるのか、顧客の利便性を考えたビジネス・プロセスと組織はどのようなものか、などといった視点ですが、これらは明確な戦略の前提なしには明らかになりません。

 本稿の目的は、単に短期的にコストを削減するということに留まらず、この機会に戦略的に競争力をたかめるビジネス・プロセスを作ろうということですから、2つ目の視点こそより重要になるというわけです。

 明確な戦略が明らかになったら、ビジネス・プロセス全体の中でどのプロセスでどの程度の効果を求めるのかを規定し、それを数値目標として定める必要があります。

 バランス・スコアカードにおけるKPI(重要業績評価指標)がそれにあたります。

 この件については、以前記事にしていますので、こちらをご覧下さい。

 尚、このKPIは、あとで業務機能ごとの計画作りをする際に次の2つ点で重要な意味を持つことになります。
  ①業務のサービス水準を示す
  ②業務機能ごとの優先順位づけの基準になる


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貸出基準緩和?!
- 2009/03/11(Wed) -
 ゼロベースマネジメント革命は、1回お休みです。

 今日の新聞の気になる記事がありました。

 「金融庁、年度末へ銀行融資促す 貸し渋り集中検査」

 金融庁は1998年の早期是正措置以降、金融機関の貸出について厳しい姿勢で検査を行ってきました。

 その基本的な目的は、「不良債権を増やさない」ということです。

 今日の新聞報道は「貸出を増やす」ということを目的に金融機関を指導する、ということを意味しています。

 「何故貸した!」→「何故貸さない!」へ

 半年ほど前から金融庁の姿勢が180度変わりつつあるとの話は業界関係者から聞いていました。

 例えば、財務制限条項(注)の柔軟運用。

 (注)金融機関が貸付を行う際に、債務者の財政状況が一定条件以下となった場合には、金融機関に対して即座に貸付金の返済を行わねばならないことを約する契約上の条項

 自己資本比率が一定水準以下に下がった場合等には機械的に不良債権に認定するということについては、柔軟に運用するということです。

 これによって不良債権が減少し、金融機関は貸出がし易くなります。

 初めて聴いた人は奇異に感じるでしょう。

「そんな基準を変えるだけで不良債権が減少して、金融機関が貸出し易くなるにかぁ・・・基準を変えても貸倒のリスクは減少しないじゃないか」と。

 業界筋によれば、従来の基準での不良債権の内、実際に破綻する割合はせいぜい10%程度との話もあります。

 つまり、不良債権の基準が厳しすぎるとも言えます。

 いずれにしても、これによって金融機関の貸出姿勢が積極的になることを期待します。

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ゼロベースマネジメント革命(5)
- 2009/03/10(Tue) -
Ⅲ.何故間接業務の生産性は低いのか

 本題に入る前に、ここではまず間接業務の定義をしておきたいと思います。

 本稿における間接業務とは、管理部門、技術部門、販売部門、生産管理部門など、直接材料費や直接労務費及び直接経費(外注費、特許権使用料等)以外の科目で費用処理される業務のことです。

 このような業務のコストは、製造現場の直接労務費や直接材料費のような科学的な管理が行われることは多くはありません。

 間接業務には一般に以下のような特性があります。

・金額など数字で評価されることが少ない

・重要性よりも緊急性重視で、重要性に基づいた時間配分をしない

・上司などからの飛び込み仕事が優先される

・「仕事は自分で作るもの」という美辞にだまされ、余計な仕事を作り出す

・そして、それを上司がほめると、重要性低くても定例業務化することになる

・「手待ち=暇」は悪であるから、暇に見えないように努力する(製造現場では「手待ち」の状態がわからないことこそ悪)

・指示通り(要求品質)では評価があがらないから、余計なものを付加して評価を勝ち取ろうとする

・過去からの継続性の維持が意識的か無意識かを問わず結果として重要視される

 つまり、必要な機能をその時々において見直されることなく、継続し続けられる傾向があります。

 間接業務については、このような性格を踏まえて、改革を考えることが必要です。


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ゼロベースマネジメント革命(4)
- 2009/03/09(Mon) -
 効率化によって、少なくとも短期的には余剰となったマンパワー、一体どう活用するのか、これが課題でした。

 本稿の中で大きな扱われることになる「ゼロベース予算」をかつて強力に推進した合衆国大統領ジミー・カーター氏は次のような示唆をしておられます。

 ちなみに、ゼロベース予算は、テキサスインスツルメント社によって考案、大きな成果をあげた後、当時ジョージア州の知事であったジミー・カーター氏が州の財政を劇的に改革するために使ったツールです。

 その後、このゼロベース予算は、カーター大統領によって連邦政府にも導入されています。

 今から30年ほど前に多くの日本企業に取り入れられましたが、最近はあまり言われなくなりました。
 ただ、間接コストを抜本的に見直し、削減する手法として、既に社内で当たり前の仕組みとして定着している企業も多いようです。

 さて、ジミー・カーター氏は、ジョウジア州知事当時、初めて同州にゼロベース予算を導入したとき、人員整理を行わないことを予め明言しています。

 この前提がなければ政府であろうが、企業であろうが、従業員の協力は得られません。ある意味当然のことです。

 ではどうするか?

 このことについて、カーター氏は次のような順番で人員の有効活用を行うべきという考え方を示しました。

以下「ゼロベース予算」西澤脩著、同文館を参考に、私が分かり易く書き直してみました。

第1段階
間接部門から現場部門に配置転換する
しかし、そもそも操業度が低下している場合はこれは有効ではありませんね

第2段階
外注を内製化する
これも、操業度低下の折には、既に実施済であるかもしれません

第3段階
新規事業に取り組む
不況期にはなにも売れないわけではありません。新たな取り組みは不可欠でしょう

第4段階
臨時職員の採用中止

第5段階
高齢者の早期退職

第6段階
社員の強制解雇

 最終段階では、解雇が選択肢として揚げられています。
 前回も述べましたが、あらゆる手をつくし、雇用に手をつけないと企業の存続が真に危ぶまれる場合には、最終手段としてこれを考えることは否定することはできません。
 安易にこれを行わない、そのために、前段階としてあらゆることを考える。
 
 カーター氏のオプションの中にない経営者の報酬の大幅カットや幹部・一般社員の賃金カット(時短を伴う場合は緊急避難型のワークシェアリング)などの対応も行った上でのことになります。

 参考までに、整理解雇の4条件を下に示しておきます。

1 人員整理の必要性
相当の経営上の必要性が必要。
企業の維持存続が危うい程度に差し迫った必要性が認められる場合、あるいは企業が客観的に高度の経営危機下にある場合

2 解雇回避努力義務の履行
期間の定めのない雇用契約においては、解雇は最後の選択手段である
役員報酬の削減、新規採用の抑制、希望退職者の募集、配置転換、出向等によって、整理解雇を回避するための相当の経営努力が必要

3 被解雇者選定の合理性  
人選基準が合理的であり、あわせて、具体的人選も合理的かつ公平である

4 手続の妥当性  
整理解雇に当たって、手続の妥当性必要
説明・協議、納得を得るための手順を踏んでいない整理解雇は、無効とされるケースも多い


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ゼロベースマネジメント革命(3)
- 2009/03/08(Sun) -
 業務を効率化して、間接コストを削減する、それが本稿のひつとの重要なテーマです。

 間接コストの中で大きなウェイトを占める人件費、これについてどう考えるのか、これが前回から引き続いての課題です。

 たまたまプレジデント3月2日号に、松下幸之助に係わる記事が掲載されていました。

 有名な話です。

 昭和金融恐慌によって製品の売れ行きが半分以下になり、在庫を激増、そんなときの話です。

 「生産を半分にし、従業員も半減する」ということを考えざるを得ないようなときに、松下幸之助がとった行動、それは、

 「生産は半減する」「しかし従業員は1人も解雇しない」それどころか「賃金も全額支給する」というmのでした。

 そのかわり、社員には、休日も返上で全力をあげてストック品の販売に努力することを課しました。

 これに感じるもののあった社員は、全力で販売に努力し、見事ストック品の販売に成功したということです。

 この時の松下幸之助の考え方が印象的です。

「半日分の工賃の損失は、長い目で見れば一時的の損失で問題ではない。松下電器は将来ますます拡張せんものと考えている時に、一時とはいえせっかく採用した従業員を解雇することは、経営信念のうえにみずから動揺をきたすことになる」(プレジデント2009.3.2号、P.23より引用)

 確かに、人件費の削減なしには企業の存続が危うい、そんな時には最悪雇用に手をつけることもやむを得ないでしょう。

 しかし、特に上場企業においては、株主重視、株価重視の視点から、短期的な業績を追い求めるが故に安易に雇用に手をつけていることが多いのではないかと懸念します。

 このような上場企業の風潮に未上場企業、中小企業もある意味便乗して、貴重な経営資源を安易に捨て去るようなことは中長期的な視点から禍根を残すことになりかねません。

 では、少なくとも短期的には余剰となったマンパワー、一体どう活用するのか、その点については、次回考えてみたいと思います。


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ゼロベースマネジメント革命(2)
- 2009/03/07(Sat) -
Ⅱ.合理化努力と雇用

 まず最初に不況による操業度低下と、更に業務合理化によって人が余る、そんな時雇用について一体どう考えるべきなのか、誠に悩ましいテーマであります。

 まず思い浮かぶのはワークシェアリングです。

 この制度にはいくつかの累計があります。

1.雇用創出型
 これは、政府の施策として、政府の一定の援助の元に行われます。
 雇用創出のために、労働時間短縮を企業に行わせ、それによる企業の実質負担を、社会保険料の企業負担分を軽減するという方法で援助したというフランスの施策が有名です。

2.中高年対策型
 中高年の雇用延長を目的として、時間短縮と賃金の削減をセットで行うものです。

3.多様就業対応型
 有能な人材確保、女性や中高年者の有効活用などを目的に、ライフスタイルに合わせた、多様な就業形態に対応するために行われる柔軟に勤務時間形態の適用などがこれにあたります。

4.緊急避難型
 最も有名なのが、1993年に行われたフォルクスワーゲン社のケースです。
 このケースでは、20%の時短を行い、賃金は10%カットするというものでした。
 業績悪化を前提に一時的に時間短縮と賃金削減とをおこなう形態で、現在ワークシェアリングとして語らえる場合、多くはこの型を指しています。

 もちろん、4の緊急避難型のワークシェアリングはひとつの選択肢として有効でしょう。

 しかし、安易に賃金カットを行うことを助長することにならないかと危惧します。

 賃下げ→消費不振→不況の長期化→企業業績の更なる悪化→更なる雇用調整
こんな悪循環に入ることを誰も望んではいません。

 他の道はないのか、次回はそのことについて探ってみたいと思います。


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タブーや既成概念を廃すると
意外なところに活路が見えてきます


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ゼロベースマネジメント革命(1)
- 2009/03/06(Fri) -
Ⅰ.ゼロベース思考で業務を見直す

 これから暫く、不況をチャンスに変えるための、「業務改革」と「間接コスト削減」のための考え方について提言したいと思います。

 題して「ゼロベースマネジメント革命」、ゼロベースで業務のあり方を見直し、大胆に資源の再配分を行うことを目的とします。

 この提言では、限られた資源を戦略業務に傾斜配分し、同時に間接コストを10~25%程度確実に削減、更にビジネススピードを高めることによる顧客対応力向上を目指します。

 昨年から急激に日本経済は後退を始めました。

 しかし、それ以前は輸出産業を中心に、日本経済は好調を続けてきました。

 好景気下においては、注文をこなすことに精力が注がれます。

 そして、知らず知らずのうちに次のような問題を内部にかかえることになります。

 ①戦略的な資源配分よりも、短期的な業績指向で資源が配分される
 ②量をこなすことが優先され、贅肉が蓄積、つまり効率的にこなすよりとにかく量をこなすという指向で業務が遂行される

 従って、この提言では、次のことを短期間で実現するための具体策について述べたいと考えています。

 ①限られた資源を戦略視点で優先順位を明確にして傾斜配分する
 ②同時に間接コストを10~25%程度確実に削減する
 ③ビジネススピードを向上させ顧客対応力を向上する

 これらのことを実現する上でのキーは、機能にスポットをあてるということです。

 例えば、通常、コストの管理は部門別に行います。一方ゼロベースマネジメントでは、機能別にコストを管理します。
 また、通常の業務改善は仕事のやり方に焦点があてられます。一方ゼロベースマネジメントでは、仕事の機能にスポットをあてます。
 
 その機能は必要なのか?現在の品質水準は過剰ではないのか?その機能を満たすための方法は、他にはないのか?、これまでの改善手法は現状を出発点にしてこれを手直しするという手法がとられました。

 ゼロベースマネジメントでは機能を出発点にしてゼロベースで業務を再設計します。

 さて、今回の不況対応を考える前に、18年前のバブル崩壊後、日本企業はどのように動いたのか、そのことを概括しておきたいと思います。

 バブル崩壊後売上が伸び悩む中で、日本企業は、不況抵抗力の高い財務体質への転換を急ぎました。

 不況抵抗力の高い財務体質への転換、即ち損益分岐点比率の改善でした。

 損益分岐点比率は、損益分岐点売上高を現在の売上高で割ることで求められます。

 この指標が低いほど、現在の売上高から損益分岐点売上高までの距離が遠いことになり、赤字に転落しにくくなります。

 損益分岐点比率を改善するためには、
  ・分母の売上高を増やす
  ・分子の損益分岐点売上高を下げる、つまり少ない売上高で利益が出る体質に改善する
という2つの方向性があります。

 バブル崩壊後、日本企業は、2つ目の対策、つまり損益分岐点売上高を下げるための方策を講じてきました。

 損益分岐点売上高を下げるには、変動費率を下げるか、もしくは固定費額を削減するか、2つの方法がありますが、日本企業は平均的には、後者の固定費の削減を主に実施しました。

 固定費削減は、不況抵抗力向上のための定石です。

 削減した主たる勘定科目は、人件費と減価償却費でした。

 つまり、雇用と設備投資に手をつけたというわけです。

 その中では、パート・アルバイト・派遣社員・アウトソーシングの活用による固定費の変動費化も行われました。

 この件についてより詳しくは凡そ1.5年前に記事にしていますので、ご参照下さい。→損益分岐点比率に見る企業動向

 このように、合理化努力においては、雇用の問題を避けて通ることができません。

 そこで次回は、合理化に伴う雇用の扱い、この悩ましいテーマについて、win-winベースの解決の方向性を探ってみたいと思います。


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タブーや既成概念を廃すると
意外なところに活路が見えてきます

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低価格化
- 2009/03/02(Mon) -
 景気低迷で、購買力が低下、これは紛れもない事実です。

 こんなときには、低価格指向が強まる、これもほぼ事実でしょう。

 そこで、企業としては低価格の商品を市場に投入しようとします。

 間違っているとは思いません。

 ただ、やみくもに、はいけませんね。

 安く売るには安くできる理由がいります。

 1)機能を絞り込む
 2)よりターゲットを絞り込む
 3)安く作れる仕組みを作る
 4)安くデリバリーできる仕組みを作る

等々、智恵の差が益々競争力の差に反映されます。


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財布の紐は堅いです。
故に、一極集中化傾向を示します。
差をつけるチャンスです

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異業種交流会?
- 2009/03/01(Sun) -
 昨日は、高3の同窓生との異業種交流会(?)でした。

 高3の同窓会は1月3日に実施し、450人中255人の参加という大盛況でしたが、その後色んな交流の企画が進行していました。
 
 その中のひとつが、それぞれの専門分野や趣味の話をして、皆の引き出しを増やそうというものでした。

 昨日はその1回目で、現役の整形外科医(KF氏)と私の2本立ての話題提供でした。

 トップバッターのKF氏が、場所の手配やらなんやらお世話して下さったんですが、なんと驚くことに50人も集まってくれました。

 普通のセミナーでも50人集めるのは簡単ではありません。

 50人、色んな人がいます。

 一番多いのが医師、そのほか建築士、デザイナー、写真家、ジャズシンガー、税理士、弁理士、教師、薬剤師、結構専門職が多いです。企業の管理職、役員、会社経営者、もちろん専業主婦もいます。

 多彩な参加者、いつになく緊張しました。

 何と言っても、KF氏が極めて巧みに笑いを誘いながら、難しいネタを平易に解説しました。

 いい場を作ってくれました。

 いい雰囲気ぶちこわしてはいけない、自分はプロだし、なかなか緊張ものでした。

 出し物は、ど真ん中の専門分野ではなく、昨年12月13日に日本ファシリテーション協会主催のイベントで実施した「構造化」に関するネタ、夫婦間の対立を構造化技法で解決する、というものでした。

090228-f-2.jpg


 4時間のネタを1時間に短縮して実施、かなり無理があったのですが、皆非常に聴き上手、その反応の良さに大いに乗せて頂きました。

 感謝感謝の1時間でした。


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