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メーカー派遣店員
- 2009/02/27(Fri) -
 ヨドバシカメラがメーカー派遣店員の廃止を決めました。
http://www.nikkei.co.jp/news/sangyo/20090227AT1D260AL26022009.html

 理由は、公正取引委員会がメーカーに派遣を強要したとして昨年、最大手ヤマダ電機に排除措置命令を出すなど、不透明な業界慣行が問題視していたことです。

 要はコンプライアンスの問題として扱われています。

 ただ、1消費者の立場で考えてみると、あのメーカー派遣店員というのは、必ずしも歓迎できるものではありません。

 顧客の意向とはあまり関係なく、とにかく自社製品を奨めることばかりに熱心だからです。

 以前、既に購入する機種を決めた上である家電量販店に行き、それを購入しようとした時、その機種の欠点ばかりを指摘し、他メーカー品を熱心にすすめようとする店員に出くわしたことがあります。

 とっても不愉快でした。

 それ以来、そのお店からは足が遠ざかっています。

 派遣店員の立場からすれば、自社製品をすすめるのはある意味当然です。

 悪いのはこの制度です。

 お世辞にも顧客に目が向いた制度とは思えません。

 公正取引委員会から指摘されなくても、業界には、顧客の視点で考えて改善をお願いしたものです。


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経費削減、
それは顧客とは関係ないところで
行うべきものです

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予算会議
- 2009/02/23(Mon) -
 ある会社の予算会議に参加しました。

 「素晴らしいな」と思ったことがいくつかあります。

 ①社員全員が一同に会して智恵を出し合っていたこと
 ②数字の議論もさることながら、むしろ具体的なアクション・プランの議論におおくの時間を費やしていたこと
 ③まず「何故・・・ないか」という自問に対して、問題の根本を深堀りし、問題の体系を明らかにしようとしていたこと
 ④問題の根っこが明らかになったら、今度は逆に手段の体系に展開していたこと

 以前から私が主張していたこと、「予算編成における数字は、あくまでやるべきこと=戦略・戦術を明らかにするための道具である。その道具を使って、如何に智恵を出し合って有効な施策を考え出すかこそが重要なことである」をまさに実行しておられていました。

 ひとつだけアドバイスしました。

 随分以前にもこのブログで書きましたが、MECE(モレなくダブリなし)の視点です。

 例えば、取り巻く環境を認識した上で色々考えて頂きたい。その為には、3C(Company自社の変化, Customer顧客の変化, Competitor競合の変化)の3つの視点は少なくとも常に意識して欲しいということ。

 そして、売上増加策については、マーケティングの4P(Product, Price, Promotion, Place)に満遍なく検討を加えること。

 現場の生産性においては、ECRS(Eliminate, Combine, Rearrangement, Simplify)の視点で対策を考えてみること。

 実行する上で必要なチェック事項として、4M(Man, Machine, Materials, Method)に配慮すること。

などなどです。

 他にも使えるフレームワークはたくさんあります。


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こんな時代だからこそ
智恵のあるなしで
大きな差ができます


 
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マイナス12.7%
- 2009/02/16(Mon) -
 平成20年10-12月のGDPは前年比年率換算12.7%の落ち込みとの報道が飛び交っています。

 昭和49年の1-3月以来の落ち込みです。

 前期比3.3%の落ち込みの内外需の寄与度はマイナス3%です。

 やはり、輸出のマイナスが大きい、これは予想通りです。

 GDPにしめる輸出の構成比は約15%です。

 内需、設備投資と消費への影響が今後現われてくるはずです。

 ちなみに、前期比(四半期ベース)増減率の年率換算は次のように計算できます。

 ((当期の実績/前期の実績)の4乗-1)×100

 つまり、(96.7%の4乗-1)×100=12.6%(端数の関係で少し違いますが)

 あくまで、四半期ベースで前四半期比で同じだけの落ち込みが1年間続いた場合には、マイナス12.7%になるということですが・・・

 注視が必要です。

 政治はと言えば、中川財務相のしどろもどろ会見でもちきり。

 与党の失点を政局にしようとする野党、大臣の失敗をおもしろおかしく伝えるメディア。
 
 優先順位が違います。

 そんなことにつっこんでいる場合ではありません。

 村上春樹氏はエルサレム賞受賞会場で、世界に向けてパレスチナで起きていることについてのメッセージを伝えました。

 世界の中で、堂々と主張できる日本人がいたことが、せめてもの救いでした。


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まさに春の陽気の新春茶会
- 2009/02/15(Sun) -
 咲き誇る白梅、遠目に「桜っ?」と思わず勘違いしてしまうような陽気の元開催された茶道裏千家淡交会青年部大阪西支部新春茶会でした。

 私は、つい3日前に50歳の誕生日を迎えたばかり、今回濃茶点前をさせていただいたことは、本当に良い誕生日プレゼントになりました。

 お茶を始めたのが遅く、青年部加入時既に47歳、その後、大したお役にもたてず、あっと言う間に月日が流れ、早今年で卒業ということになっていました。

 親先生からも強くお勧めいただき、又なみはや青年部の皆様のご厚意もあり、初めて青年部でのお点前となりました。

 生来ひとに見られることが嫌いな方でもなく、又、人前でお話をさせていただく機会も多いため、

 緊張を楽しめた、そんなお点前でした。

 半東をして下さった方々の軽妙なお話で、場がなごんだことも、緊張を楽しめた要因のひとつです。

 青年部とお客様に心から感謝の一日でした。


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今週の出来事
- 2009/02/15(Sun) -
 今週12日、無事50回目の誕生日を迎えました。

 昔は人生50年などと言われた時代もありましたが、今まさに油が乗り切って、これからだ、という感覚です。

 ありがたいことです。

 全てに感謝です。

 そんな今週の後半は、中部地方、四日市と名古屋でセミナーをしてきました。

 中部地方は、トヨタの業績下降によって、急激に景況が悪化していますから、雰囲気はどうかな、と思いましたが、いつもと変わらず、というよりいつもよりご熱心に受講いただけました。

 これまでの蓄積を活かして、こんな時期だからこそ強い体質作りに邁進していただきたい、そんなことの一助になれたら嬉しいなと思っています。

 そして、今日は、茶道裏千家淡交会青年部大阪西支部の新春茶会です。

 大阪城内の豊国神社での茶会です。

 今回は、濃茶点前をやらせて頂きます。

 この日に備え特訓もしました。

 頭の中で、何度もシミュレーションをしました。

 人間の脳・身体は良くできています。

 細かく数えたらおそらく100手順ぐらいある点前手続を自然に覚えてしまうのですから。

 さ、今から行ってきます。


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今こそ改革を!
- 2009/02/10(Tue) -
 今、今月の文芸春秋を読んでいます。

 その中で、新日鐵会長の三村氏は、
「欧米やアジアなど36ヶ国の中堅企業の経営者7,200人を対象にした景気判断調査によれば、景気に対して最も悲観的なのが日本の経営者だそうです。」
とのこと。

 調べてみました。
 太陽ASGグループ(グラント・ソントン加盟事務所)というところが調査していました。
 →http://prw.kyodonews.jp/open/release.do?r=200901260708
 確かに日本は悲観的です。

 日本は金融システムは他国に比べたらまだ健全です。
 97年の山一・拓銀・三洋みたいなことに全然なっていません。
 バブル崩壊の経験が活きていると言う意味で、あの20年前は良かったんだと思っています。

 円高のおかげでものが安く買える。
 もちろん輸出企業には一時的にはきついですが、それは言い尽くされています。
 ここはプラス面も見たいところです。

 戦後最長の好景気の後で、多くの企業には蓄積がある。

 操業度が低下して、時間ができたんだから、好景気時におろそかになっていた改善に取り組む良いチャンス、今こそ人を育てる場がたくさんある、などといった趣旨の発言をしておられるのは、トヨタの張会長・・・

 体力のない中小企業には確かに厳しいです。
 私の関与先でも売上が激減している会社もあります。

 でも、これまで忙しくてなかなか進まなかった、現場全員参加型の経営の仕組みを急ピッチで作っています。
 今度景気が良くなったら、確実にこれが活きてきます。

 別の会社では、長年連続成長して来たせいで、これまでいくら言っても危機感を持ってもらえなかったのが、今回のことでようやく本気になってもらえつつあります。

 良いことは一杯あります。

 メディアは過剰に危機をあおり過ぎてはいけないと思います。


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今何をやるかで、
3年後が決まります

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セミナーの満足度
- 2009/02/06(Fri) -
 今年もセミナーをたくさんやらせていただいています。

 全て10:00~17:00ぐらいの1日もののセミナーです。

 事前に詳細にセミナー内容を告知した上で実施しますので、その告知にそった形で実施することは当然のことながら絶対条件です。

 私のセミナーは結構個性的な内容も多いのですが、参加者からは、

 「目から鱗が落ちた」「非常に印象的で、これまでで一番役にたった」「難しいことを分かり易く解説してもらえた」

などといった嬉しいお褒めのお言葉をいただくことも多いのですが、逆に、10~20人に1人の割合で期待していた内容を聞けなかったとのご指摘を頂くこともあります。

 このような事前期待との内容におけるギャップを埋めるために、以前から次のような対策をとってきました。

 ○質問の時間をこまめに取る → なかなか大勢の中では手を挙げづらそう

 ○休憩時間に個別に質問や要望に来るように休憩の度に告知 → それでも直接講師にコンタクトするのを躊躇する人も多い

 ○独自様式の質問/要望書を配布し、いつでも提出できるようにした → それでもなかなか提出されない

 ○休憩中などで講師不在の折に匿名で提出しても良いと告知 → 書く時間がないのか、それでも提出されにくい

 ○セミナーの最後に復習演習の時間を設け、その時間に質問/要望書を書いても良いと告知 → それでもやはりなかなか出ない

 ○後日返事することも可能なので、とにかく提出してと告知 → それでも出ない

 こんなふうに、対策を講じても、質問や要望はなかなかでません。
 そして、相変わらずアンケートには、「・・・が聞きたかった」とのコメントがやはり10~20人に1人の割合で出てきます。しかもそんな方のほとんどが、無記名で、事後に対応ができません。

 アンケートに書く手間で質問/要望書に書いていただくだけなのですが・・・

 どうすればギャップを埋めて全員に100%満足していただけるのか、日々悩んでいます。


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顧客満足
終わりのないチャレンジです


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現場に聞け!
- 2009/02/03(Tue) -
 今日放送のNHKプロフェッショナルはおもしろかったです。

→プロフェッショナル2月3日放送

 日本の荒廃した森林を再生するために奮闘しておられる湯浅勲氏のお話でした。

 以前環境の仕事をやっていたことがあり、日本の森林の状況については、ある程度知っていましたし、興味のあるところでした。

 そして湯浅氏のプロフェッショナルとしての仕事への取り組み姿勢にも感動しました。

が、今日おもしろさを感じたのは、その経営についてでした。

 湯浅氏を頼って日本中の森林組合(山のオーナーから森林のメンテを委託されている協同組合)がアドバイスを求めにきます。

 そんな森林組合のひとつに湯浅氏は直接出向いて指導をなさっている場面が流されました。

○その森林組合では、作業のプランは、現場の作業者の経験などの情報は活かさずに、事務方が作り、作業者はそれに従って作業していることことでした。
 一瞬驚きました。一番山のことが分かっている作業者の意見を聞かずに、プランをつくる?!・・・あり得ないと思ったのです。
 しかし、すぐに、そう言えば、会社でもトップが現場の話を聞くことなく、中間管理者や企画などのスタッフ部門の話だけを聞いて判断していることって、意外に多いことに気づきました。
 第三者が見たらおかしく感じることも、内部ではなかなか気づかないことも多いようです。
 自らを客観視する癖をつけることは重要です。

○湯浅氏は、具体的な現場のノウハウを伝授するよりまず、優先的に指導されたことが、非常に印象的でした。
 それは、現場の作業者の賃金を、出来高払いではなく固定給にすることでした。そして、仕事に責任を持たせ、誇りをもって自ら考えて作業するようにし向けることでした。
 すごい、と思いました。これは、単なる森林メンテのノウハウではありません。経営そのものです。このことを最初に持ってこられたことに深く感動したのは私だけでしょうか。

○そして、次に印象に残ったのは、この湯浅氏の提案が組合の経営者には理解されなかったことでした。コストを増やすことはできないというのがその理由でした。
 確かに無理もありません。が、ここらあたりが、経営感覚の違いなのだと感じました。

○湯浅氏は、次に具体的な現場のノウハウを伝授なさいました。急峻な山については、切り捨て間伐をし、緩やかな斜面の間伐材のみを運び出す。そして、そのために崩れにくい林道を造るためのノウハウなどといった具体的な提言でした。
 組合は、このような速効性の高い提言には飛びつきました。

 我々コンサルタントもよく出くわす光景です。

 分かり易い、速効性のある提言には飛びつく、しかし中期的に経営体質を強化するための本来的な対策にはなかなか熱心になれない経営者は残念ながら多いのが実態です。

 最後は愚痴になってしまいました。が、つまみ食いでは本当の改革はおぼつかないのも事実であることを理解してほしいな、などと思ったわけです。


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本質を見極めた方の
お顔は本当に素敵です

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本末転倒のコストカット策
- 2009/02/02(Mon) -
 大企業ではあまり考えられないようなことがオーナー系の中小企業では起こります。

 例えば、経費削減に目覚めたオーナー社長、社員の経費の使い方が気になり出します。

 社員に任せていてはろくな使い方をしない、などと思われるようです。

 そして、安直に支出権限を取り上げる、などということをなさいます。

 社員は動きにくくなります。

 顧客から要求があっても、「上に確認しますので暫くお待ち下さい」・・・

 そして、顧客は競合相手に奪われ、失っていきます。

 社員のモラール(やる気、士気)もどんどん低下し、生産性も下がっていきます。

 社長がやるべきことは、単純に権限を取り上げることではありません。

 この会社の判断基準を共有する努力を怠っておられます。

 判断基準、それは経営理念であり、ビジョンです。

 経営理念ビジョンがお題目に過ぎない会社ほど、こんなことが起こります。


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安直な思考で
良い経営ができることはありません

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コンサルは不況に強い?
- 2009/02/01(Sun) -
 最近、不況と雇用なんていう重いネタに多少触れたりしています。

 友人から言われました。

 「コンサルタントはええよなぁ。業績悪くなったら依頼増えるんやろ」(大阪弁で失礼。ここは大阪です)

 実は、これ大きな勘違いなんですね。

 得意分野にもよりますが、企業は業績が悪化すると不急の支出を削ります。

 交際費、広告宣伝費、交通費、教育費・・・そしてコンサルタント

 売上増加やコスト削減などに速効性のあるテーマは別として、

 中期経営計画作りや制度設計(管理会計制度や人事制度など)、あるいは教育に係わることは不況期には伸び悩みます。

 コンサル業界も、受注減少に合わせて身の丈に合った経営体制に転換していく、ある意味お手本を示さなければなりませんね。


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そろそろ不況ネタは疲れてきました

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