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年の瀬、お茶とお花
- 2008/12/29(Mon) -
 年末年始のオフ、今日は、少しプライベートネタにおつき合い下さい。

 今年最後のお茶とお花のお稽古に行きました。

 お花は、正月用の豪華な飾り(大王松、オリエンタルユリ、デンファーレ、千両、金色にコーティングされた柳)と、池坊の若松のお生花でした。

 下の写真は、自宅に持ち帰って、生け直したところです。

IMG_0384_s.jpg IMG_0387_s.jpg

そう言えば去年も写真をアップしていました。→http://herbist.blog115.fc2.com/blog-entry-119.html

 お茶は、1月11日の初釜でお点前をするので、そのためのお稽古をしました。

 お点前は、炉の重ね茶碗の濃茶点前です。

 重ね茶碗は、初釜などのように大勢の客に濃茶をお出しする場合、二つの茶碗を重ねて持ち出して、1椀3人程度で2椀お出ししたりする場合のお点前です。
 ちなみん、それ以上の人数の場合は、水屋からたて出しします。

 普段あまりお稽古しないお点前で、未だに混乱してしまいます。

 初釜までに、もうお稽古はありませんから、正月に手順をしっかり復習して臨みたいと思っています。


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今期経常利益32%減少!
- 2008/12/28(Sun) -
 今年度上場企業の経常利益が32%減少する見込み、との新聞報道がありました。

 32%かぁー、で売上高はどれぐらい減るのかな、と思って記事を読みましたが、出ていません。

 計算してみました。

 売上高1,000億円、限界利益率(売上高から変動費を控除した限界利益の売上高に対する割合)30%、固定費額250億円、経常利益50億円を前提条件として、

 限界利益率も固定費額も変化しないと仮定した場合、経常利益が32%減少するということは、下表のように、売上高は5.3%減少するということになります。
20081228.jpg

 経常利益額ほどには売上高は減少しませんが(固定費が存在することがその理由です)、いずれにしても、5.3%の減少は、確かに経済に与えるインパクトは大きいですね。


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32%減少しても、まだ半分以上残っています!
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歴史に学ぶ
- 2008/12/27(Sat) -
 もしかすると未だ体験したことのない不況を前にした年の瀬なのかもしれません。

 企業業績が軒並み悪化、そして雇用不安の高まり。

 本格的に消費不振が訪れるのは来年になりそうです。

 などと、暗いことばかり考えるのは経営ではありません。

 もちろん、現実を直視することは大切ですが、「環境変化はチャンス」と捉えたいものです。

 我々は、つい最近空前の経済危機を経験済です。

 そう、90年代初頭のバブル崩壊です。

 長い年末年始の休暇、あの頃を振り返って、来年に向けての戦略を練ろうではありませんか。


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不況、チャンス!
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資金改善の具体策 その2
- 2008/12/25(Thu) -
 資金改善の具体策の中で、

 ○金融検査マニュアル-中小企業融資編の積極的活用
 ○資産のスリム化
について触れました。

 資産のスリム化、今回から特に運転資金の圧縮について考えてみたいと思います。

 まず、売掛債権(売掛金+受取手形)や棚卸資産(製品・商品・原材料・仕掛品・半製品など)を圧縮するための実際の活動は、経理や企画部門といったスタッフ部門ではなく、営業や製造といったライン部門が行います。

 例えば、経理部門がこれに問題意識を持っていても、実際に運転資金の圧縮のために打てる手は限られています。

 大切なことは、ライン部門が売掛債権や棚卸資産の圧縮に積極的に取り組むような意識づけをすることです。

 大企業では、例えば、ラインごとにキャッシュフローを測定したり、工程間の受け渡し時に模造のお金の決済をさせたり、あるいは材料出庫時にキャッシャーを通して、常にキャッシュベースの損益を把握する仕組みを作ったりしています。

 そのような大規模なことをしなくても、部門別損益計算を行っているのであれば、簡易キャッシュフロー計算をすることは難しくありません。

 例えば、
 部門利益 + 売掛債権増加額 + 棚卸資産増加額 - 買掛債務増加額
程度の計算で、簡単な部門別の月次キャッシュフローを計算することができます。

 このようなキャッシュフローで部門評価などをすることで、損益だけでなく、キャッシュフローにも目を向けさせることになり、結果として売掛債権回収促進や在庫圧縮といった資金対策を促すことになります。

 次回は、具体的な運転資金対策について考えてみましょう。


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資金改善、待ったなしです。
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来年度実施予定セミナー
- 2008/12/22(Mon) -
 来年度(2009年1月~12月)実施が現時点で決まっている公開セミナーをご連絡します。
 
 今後まだまだ増えると思いますが、できれば、最新セミナー情報にてご確認のほど、よろしくお願い致します。

 以下、セミナー主催者 実施日 場所 テーマ です。
 
三菱UFJ R&C 
1月16日 大阪 攻めの資金管理講座
 
SMBCコンサルティング
1月22日 大阪 キャッシュ重視の利益計画部門別管理の要点
 
SMBCコンサルティング
1月28日 2月5日 2月17日 3月5日(4回コース)
東京 管理会計マスターコース
 
三菱UFJ R&C
2月13日 名古屋 経理部課長に必要な『管理会計
 
中国生産性本部
2月24日 広島 危機を乗り切るための管理会計と業績管理
 
SMBCコンサルティング
3月13日 大阪 管理会計の基礎知識
 
SMBCコンサルティング
4月22日 東京 管理会計の考え方と使い方
 
SMBCコンサルティング
5月15日 大阪 経営分析キャッシュフロー分析やり方と活用
 
みずほ総合研究所
5月21日 東京 採算管理に役立つ管理会計基本の基本
 
三菱UFJ R&C
6月4日 名古屋 経理部課長に必要な『管理会計』
 
SMBCコンサルティング
6月12日 6月26日 7月10日 7月24日(4回コース)
東京 管理会計マスターコース

SMBCコンサルティング
7月8日 7月22日(2回コース) 大阪 櫻井道裕 管理会計入門コース
 
三菱UFJ R&C
7月16日 大阪 戦略経営実現のための管理会計の活かし方
 
SMBCコンサルティング
10月7日 東京 管理会計の考え方と使い方
 
りそな総合研究所
11月12日 東京 予算管理と利益計画の作り方と考え方
 
三菱UFJ R&C
12月4日 大阪 資金管理のノウハウ講座

 詳細、お申し込みは、こちらまで。


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管理会計、財務管理はお任せを
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構造化ワーク
- 2008/12/14(Sun) -
 昨日の「きてみてはじめるファシリテーション」、ご報告が少し遅くなりました。

 これまで何度かご報告しておりましたように、昨日は「構造化の分科会」を担当しました。

 まず「構造化って何」ということについて、2人のファシリテーターの会話から情報を抽出し、その情報を構造化することからスタートしました。

 つまり、「構造化の意味」を導き出すプロセスに構造化の技術を使ってみようということです。

 まず情報を分類、ここでは、
  構造化は、
   ○何のために行う
   ○何を行う
   ○何をルール、基準として行う
   ○何をツールとして行う
といった4つの分類を行いました。

 分類が済んだら次は、情報間の関係性を整理します。

 ここでは、系統図を使って、情報を「目的と手段」の階層で構造化しました。

 これによって、構造化とは何かということを理解していただくことと、構造化の「分類→関係性」という基本パターンを理解してもらうことを狙いにしました。

 その後は少し
  ○構造化のためのツール
  ○構造化の前提となる論理
  ○MECE(もれなくダブリなし)
について、レクチャーしました。

 ここまでが前半、後半は、日常的に起こる夫婦の対立を構造化の技法で「Win-Win」の関係で解決していただく、グループワークを行いました。

 6つのグループ、それぞれ必ずしも同じプロセスを踏んでいたわけではありませんが、概ね同じ様な結論に到っておられました。

 「結論ありきで、後付で構造化をしましたか?」との問で、いずれのグループからも「いいえ、構造化の結果として解決策がみつかりました」という返答をいただきました。

 その意味で、構造化ワークは成功だったのだろうと思います。

 後で個別にお聞きしたことを踏まえると、次のような事柄について、より具体的に分かり易くお伝えすることが次の課題だろうと理解しました。
 
(1)様々なツールをどの局面で使うのか、といった、ある程度のパターン化
  これについては、既にほぼ整理はついています。人に見せられるところまで精度を向上させる必要はありますが。

(2)系統図で階層化などといった際のファシリテーターの頭の中の思考プロセス
 これについては、かなり検討を要します。階層ごとの大凡の要素数とか、階層を揃えるなどといったある程度のルールはありますが、それ以上のところは、場数を踏むことで自然にできるようになる、・・・でもそんなのでは答になりません。
 これから、暫くこの点について、うまくお伝えする方法を考えてみたいと思います。 


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資金改善の具体策
- 2008/12/11(Thu) -
三井住友、増資計画7000億円に拡大

 今日の新聞記事です。

 サブプライムの影響で、保有株式の株価が下落し、更に企業倒産による不良債権増加によって今銀行の貸借対照表はまた劣化しだしています。

 貸借対照表が毀損し、自己資本比率が低下すると、貸出を抑制せざるを得なくなります。

 その結果として、企業倒産が増加する。つまり悪循環に陥っているというわけです。

 このような悪循環を断ち切ろうというのが、今回の増資ではあります。

 ただ、この措置はあくまで、間接金融に資金調達をシフトしつつある大企業向けのものであり、中小企業がこの恩恵を受けるのは極めて限定的であろうと思われます。

 銀行の担当者にお聞きしても、「今中小企業に貸し出すのはこわくってできない」などという返事が返ってきます。

 ただ、知っておくべきことは、金融機関側も貸出先の格付を、アップさせたいと考えているという点です。

 格付がアップすれば、金融機関としての引当金の金額が減少し、財務指標がよくなるからです。

 格付をアップさせる方法、もちろん基本は業績の維持改善ですが、それ以外にも配慮しなければならないことはたくさんあります。

 まず、金融庁が中小企業特有の事情(例えば経営者個人と会社との一体性など)を、格付において配慮するように指導しているという点です。

 平成14年度、つまり6年前から金融検査マニュアル別冊「中小企業融資編」として、一般に公表しています。

 まだお読みでない中小企業経営者、経理財務担当者の皆さんは是非お読みになることをおすすめします。→ここにあります

 中小企業特有の事情をうまく活用して格付アップに成功した27の事例が平易に解説されています。

 次に考えることは、貸借対照表のスリム化です。

 金融機関が格付をする折に重要視する経営指標、例えば自己資本比率債務償還年数ギアリング比率総資本対経常利益率、これらいずれの指標も総資本を圧縮することで好転させることができます。

 もう少し正確に言うと、資産を圧縮し、それによって捻出されたキャッシュフローで有利子負債を返済する。そのことによって重要な指標は改善することになります。

 資産圧縮のためには、
 ○債権回収促進
 ○在庫圧縮
 ○定期預金の解約
 ○不要不急の保険解約
 ○不要な不動産や有価証券の売却
いろいろと検討に値するものがあると思います。

 今のような環境、自己変革によってのみ乗り切ることができます。


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タブーを持たず、あらゆる手を検討して下さい
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MECE
- 2008/12/08(Mon) -
 今週土曜日の日本フファシリテーション協会主催イベントの打ち合わせを昨日行いまいした。

 私は、分科会「役立ち体感、初歩からの構造化」を担当します。

 構造化とは何かを構造化の手法を使って共に明らかにするワーク、

 構造化のためのツール解説

 構造化の前提となる論理の話と陥りやすい落とし穴

 構造化を効果的かつ効率的に行うためのMECE(ミッシー、もれなくダブリなし)

 メインの構造化のグループワーク

 それぞれのプログラムの間には、3回のアイスブレーク

 そして、全て終わった後での振り返りにも趣向を凝らしています。

 上記のMECEについては、簡単に済ませるつもりだったのですが・・・やはり私のコンサルティング経験を通じての事例を多少は報告した方が良いようで。

 ちょっとは、そんな話もしてみようと思っています。

 紹介するMECEの例としては、

 SWOT
 7S
 4P
 3C
 5フォース
 4M
 QCDSE
 PDCA
 などなど。

 SWOTについては、ある会社の社長さんが、具体例をお話下さいます。とっても興味深いところです。

 私は、4Mあたりでひとつ話してみようかなと、思っています。

 具体的には、今週のイベントが終わってからまたこのブログでご報告します。


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経験にのみ頼らず、先人の智恵に学ぶことは大切です
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ワークショップで管理会計制度を作ろう
- 2008/12/03(Wed) -
 管理会計制度の実態を見ていると、

 ○経理や企画が資料作成してはいるが、一部の幹部がざっと目を通す程度で、課題解決のツールにはなっていない
 ○つまり、形骸化してしまっている、あるいは現場のニーズを反映したものになっていない
 ○環境が変わり、必要な情報も変わっているのに、臨機応変に管理会計制度が対応できていない

などなど、問題が多いことによく気づきます。

 一方で、制度導入しようとすると、「何百万円もするシステムありき」で、現場のニーズをしっかりと吸収しようという努力に欠けるケースにもよく出くわします。
 
 あるいは、コンサルタントがマニアックな理論を振りかざして「べき論」の仕組みを作ってしまうことも少なくないでしょう。

 管理会計制度について、私は例えば次のようなことを十分に踏まえるこは不可欠だと思っています。

 ・個々の事業の位置づけ
 ・ 〃 マーケット、業界構造と戦略のあり方
 ・人の評価についての考え方
 ・現場の管理ニーズ

 そんなことを考え、今回、ワークショップ形式で管理会計のあるべき姿を考えるプログラムを開発しました。

 もしご興味をお持ちいただけたら、下のサイトをご覧下さい。

管理会計制度グランドデザイン構築WS


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管理会計は生き物です
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月と金星・木星
- 2008/12/02(Tue) -
 非常に久しぶりに天文ねたです。

 昨日の夕方は、誠にきれいな月、金星、木星の大接近を見ることができました。

moon_jupiter_venus.jpg

 ちょっと縦に間延びしたスマイルマークです。

 師走を迎え、今年もあとわずか、私が関係する人たち皆がスマイルで来年を迎えることができるよう願っています。


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今日もきれいな天体ショーが見れそうです。
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