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会計課長 団達也は不可解!
- 2008/10/31(Fri) -
 日経のNBonlineで評判になった「会計課長 団達也が行く!」を読みました。

 仕事柄、管理会計に関する本が出版されたら、一応は目を通さなければなりません。
 amazon.co.jpによると、
 

・・・「会計の力」で会社を立て直そうと試みます。
管理会計の基礎知識から、循環取引や名義偽装などの会計犯罪のテクニックまで、ぐいぐい読ませる物語の力で、自然と読者の「会計力」がつくのが、本書の大きな特徴。



 管理会計を物語で語る、それは興味深いと大いに期待したのですが・・・

 著者の林 總氏は公認会計士だし、管理会計のなんたるかをご存知ないわけはないのですが、残念ながら管理会計に関することはほとんど出てきません。

 この本は最初から最後まで、会社における「横領」(架空の会社を使った着服)と「粉飾決算」(循環取引、仕掛品計算の操作、仕掛品の意図的な積み増し、外部倉庫に一時隠すことによる架空売上)についてのケースと、それを暴くというストーリーに費やされています。

 それはそれで公認会計士しか知り得ない具体的な手口が語られており、大いに興味深いですし、参考になりました。
 ただ、「管理会計の実務を物語で語ってくれるんだ」と期待していた私には残念に思えました。

 この本の主テーマは、ほとんどが、「財務会計」に関することです。

 つまり、外部報告目的の会計が主な内容で、自らの経営の成功のための会計である管理会計については最後まで語られることはありません。

 著者は、原価計算の説明の箇所が管理会計と主張されるかもしれませんが、この本での原価計算の記述は、あくまで外部報告目的のための適正な(注)利益計算を目的とした原価計算です。

(注)適正とは、「認められた基準に則って計算された」という意味で、必ずしも経営管理に役立つかどうかはということとは別の問題です。

 管理会計を語るのであれば、例えば、

 ○経営計画策定における管理会計の機能
 ○計画の進捗をチェックする機能
 ○投資の意思決定
 あるいは、経営戦略との関係で言えば、
 ○事業評価の手法
 ○コストリーダーシップ戦略など事業戦略立案とその評価における会計情報の活用

などといったテーマが扱われて、初めて経営に貢献する会計ということが言えると思うのですが。

 確かに著者がおっしゃるように、不正を暴くことも会社を守る上では大切ですが、経営という視点からすれば、それが管理会計の主たる目的とは決して言えません。


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管理と監視
- 2008/10/30(Thu) -
 ”管理”という言葉に暗い後ろ向きのニュアンスを込めて発言する人をよく見かけます。

 曰く、「それは管理強化じゃないですか」「私達をもっと管理するつもりですか」・・・

 今から18年前に中小企業診断士という資格を取得したのですが、その当時の試験科目(商業部門)は次の通りでした。

 経営基本管理
 労務管理
 財務管理
 販売管理
 仕入管理
 店舗施設管理
 商品知識
 経済的知識

 ”管理”のオンパレードです。
 
 ”管理”という言葉に後ろ向きの意味があるなら、「経営」そのものが「後ろ向き」の意味になってしまいそうです。

 私は、”監視”という言葉と取り違えているのかな、と以前から思っています。

 ”管理”と”監視”、この2つは似て非なるもの、というよりある意味正反対の側面があると思っています。
 
 ”管理”は、
  ・性善説をベースにおき
  ・情報をオープンにし
  ・権限委譲を行い
  ・マナジメントサイクル(Plan→Do→Check→Action)を自律的に回させる
   (つまり自己決定、自己統制)
  そのことによって、意欲と能力を引き出し、更には育成をも実現することを目的にしています。


 一方”監視”はこれとは正反対で、
  ・性悪説をベースにおき
  ・情報は上役が独占し
  ・上役が決定して、やらせる
  ・そしてさぼらないようにチェックする

  こんなイメージではなかろうかと思います。

 どちらを是とするか、それは価値観、哲学の問題かもしれませんが、少なくとも”監視”を基本においたマネジメントでは、短期的な成果を得ることはできても、中長期的に成果を出し続けることは無理なように思います。

 私の大好きな「目標による管理」の専門家、猿谷雅治氏はこんなことをおっしゃっています。

 「会社というものは、人類を幸せにするために、人間によって作られたひとつのシステムなのだ
 
 そもそも、”監視”という従業員を幸せにしないようなシステムは、会社の目的そのものを否定するように私には思えます。 


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性善説で管理することは、根気のいることですが・・・

 

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30年経って
- 2008/10/25(Sat) -
 今週は、東京で30年ぶりに高校の友3人と再会しました。

 高校は、大阪府立高津高等学校、当時の高津は大阪を代表する進学校、その頃は多いときには近畿の難関3大学(京大、阪大、神大)に250人以上合格させていました。

 一方では、異常なぐらい自由な気風で、元気な人も多く、多少の悪事(?)を働く人も少なからずいました。

 私も長髪、ジーパンで通学していたのを覚えています。

 30年ぶりに会ってみると、皆、それぞれの立場でほんと素敵な歳のとり方をしていました。

 「信頼感の」=製薬超大手の内部監査人のリーダー、「熱き技術者魂」=国際ブランドエレクトロニクスメーカーのトップ技術者、「洗練されたやり手ビジネスパーソン」=総合商社で200人の部下を率いるリーダー・・・

 とっても良い刺激、奮い立たせて頂きました。

 今回は友人と母校自慢におつき合い、ありがとうございました。


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行列店、その後の「ねんりん屋」
- 2008/10/24(Fri) -
 7ヶ月ほど前に行列店という記事の中で、商売における行列の意味について考えてみました。

 今回も東京出張で、やっぱり行列が気になりました。

 大阪では、余程のお店でないと行列はできないのですが、東京では普通に行列ができますから、どうしても気になるのです。

 今回の行列店その1、
 7ヶ月前にも触れました「ねんりん屋」です。

 今日は、池袋東武の「ねんりん屋」へ行きました。

 ここでは、行列は5人ほどで、「よしっ」と、念願のバームククーヘンを買おうと並んだのです。

 たった、5人、この考えは結構甘かったようです。

 意外に待たされたわけです。

 何故?観察してみました。

 当たり前のことですが、一人一人への接客時間が長い。

 商品の種類の質疑、賞味期限の質疑、一人一人同じことを繰り返しています。

 「待たせている間に、最低限の情報が伝わる様にすればいいのになぁ。そしたら、店員の生産性も高まるし、お客さんの待ち時間も減るし。それとも、長目の接客時間の中で、客単価アップを狙ってるのかな。でも、あまり積極的に追加注文を勧誘しているふうでもないし。まさかわざと行列を増やして、繁盛店を演出しているわけでもないだろうし・・・」

 そんなことを考えました。

 行列店その2、八重洲地下街でお昼時に見た、どこにでもありそうな立ち食いそばやとカレースタンド、いずれも10人ぐらいは並んでいました。
 
 立ち食いそばに行列!?、あまり見かけない光景でした。

 すぐそばの定食屋さん2店、いずれにも行列はありません。

 お父さん達、昼食代の節約強化に乗り出したのかな・・・などと考えました。 

 ちなみに、帰りがけに見た、東京駅大丸の「ねんりん屋」はやっぱり長蛇の列でした。


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東京の人は我慢強い?

 

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売れっ娘ホステスが・・・
- 2008/10/22(Wed) -
 あるサービス業の経営者から薦められてちょっと柔らかい本を読みました。

 売れっ娘ホステスが「一流ママ」になる方法

という本です。

 確かに若い女性にも経営、運営の要点が具体的に分かり易くかかれており、なかなかの良書です。

 基本マナーに始まり、店のコンセプト作り、プロモーションの方法、運営マニュアルの具体的なフォーマット、人繰りの仕方・・・

 非常に具体的です。

 前著「売れっ娘ホステスの育て方」も合わせて読むと、人材育成までカバーしたサービス業マニュアルになります。

 底流にはホスピタリティーを基本においた、ワンツゥーワン・マーケティングに考え方が流れています。

 サービス業、飲食業、個人事業者をはじめ、新入社員なんかにとっても大いに勉強になると思います。

 
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たまには柔らかめの本も

 

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イベント案内
- 2008/10/21(Tue) -
 このブログで何度も告知しています、日本ファシリテーション協会主催の「きて みて はじめる ファシリテーション」の正式なチラシが協会のサイトにアップされました。

  →http://www.faj.or.jp/cgi-bin/upload/jump.cgi?j1224213150

 日時は、2008年12月13日 10:45~17:30
 場所は、大阪府立女性総合センター(通称ドーンセンター)大市中央区大手前1-3-49(最寄駅:天満橋)
です。

 私が、担当する分科会、「役立ち体感!初歩からの構造化」の少し詳しい告知文は次の通りです。

 “構造化”って一体何でしょうか?
 発散によって出された大量の情報、そのままではあまり価値はありません。
 物事の全体像をつかみ、分類し、関係を明らかにする。因果関係、論理の連なり、プロセス等々、情報が持つ互いの関係をはっきりさせることで、議論がし易くなり、メンバーの情報処理能力が最大限に高まります。
 一見難しそう、でもやってみると「なるほど、スッキリ」そんなプログラムです。



 受付は、11月9日から、
 すぐに、定員に達すると思いますので、申し込み日を手帳に書いておいて下さい。


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定着しやすいことがから始めるのも、
ひとつの智恵です。

 

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バランス・スコアカード、まずここから
- 2008/10/20(Mon) -
 バランス・スコアカードを使ったマネジメントについては、経営方針と業績評価 その6などで、具体的な事例をお示ししています。

 ただ、実際にやるとなると、なかなか簡単には行きません。

 戦略を開発し、これを実行するには、組織や仕組みを作り上げていかなければなりません。

 仕組み作りに時間をかけている内にいつの間二やら、バランス・スコアカードがうやむやになったケースなどに出くわします。

 私は、とりあえず未来志向の指標を使う癖をつけることから始めてはどうかと思っています。

 例えば、

  「売上高」という財務指標はあくまで過去の数字、結果指標に過ぎません。

 結果を管理するだけでは、結果は得られません。

 結果を得るためには、未来の売上を作る活動に対応した指標を管理しなければなりません。

 簡単な例で言うと、「会員獲得数」「会員獲得率」「顧客満足度」などといった指標の向上を目指すことで未来の売上増加につなげることができます。

 特に中小企業では、まずは現場でわかりやすいこのような指標の管理から始められてはどうかと思います。


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定着しやすいことがから始めるのも、
ひとつの智恵です。

 

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”構造化”を構造化する
- 2008/10/19(Sun) -
 前回の記事について、こんなご意見を頂きました。

構造化とは、「リテラシー」を高めるプロセスで必要な大切なスキルというような捕らえ方っていかがでしょうか」

私から、「情報リテラシー・・・構造化によって、新たな発見が得られ、思考が先鋭化されリテラシーが高まる、こんなところでしょうか?」

「そうですね。そのようなイメージに近いです。 数値データーを読むとき、集計する、ソートすることが必要。 さらに、1次元だったものを、二次元集計をかけると、圧倒的に気づきのレベルがあがる。
そうすると、構造化とは、次元を一つあげること、なんて定義もできそうですね」

「次元をあげる」、とってもおもしろいキーワードです。

 ここまで出てきた主なキーワードとともに一覧にしてみると、

○次元をあげる
○リテラシーを高める
収束
○全体像
ロジカルシンキング
論理
○図解
○ブロック化
○体系化
○整理

 キーワードを多少構造化してみました。

構造化のキーワード整理20081020s

 私には、私なりの結論は既にあるのですが、できれば今暫く、読者の皆さんからのご意見をお聞かせいただきたいな、などと「虫がいい」ことを考えています。


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是非ご意見を!

 

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ファシリテーションにおける構造化
- 2008/10/16(Thu) -
 以前ご案内しましたが、日本ファシリテーション協会の公開イベント「きて みて はじめる ファシリテーション」が2007年12月13日(土)に大阪で開催されます。

 私は、このイベントの分科会のひとつ「役立ち体感!初歩からの構造化」を担当することになっています。

 そこで暫く、この分科会のテーマについて、予告編めいたものをやってみようという気になりました。

 まず、「構造化」って一体何なんでしょうか?

 広辞苑を引いてみると、「構造化」という項目は見あたりません。
 それに近い言葉では、

 1.構造
   ①いくつかの材料を組み合わせてこしらえられたもの。また、その仕組み。組み立て。
   ②全体を構成する諸要素の、互いの対立や矛盾、また依存の関係などの総称。
 2.構造化プログラミング
   コンピュータのプログラム作成の方法論の一。プログラムの構造を階層化・抽象化し、段階的に詳細化することで、大規模で複雑なプログラムを正確に作成する。

の2つが見つかりました。

 日本ファシリテーション協会のHPには次の記述あります。

構造化のスキル
発散が終れば収束です。論理的にもしっかりと議論をかみあわせながら、議論の全体像を整理して、論点を絞り込んでいきます。図解を使いながら、議論を分かりやすい形にまとめていくのが一般的です。今度はロジカルシンキングをはじめとする、思考系(左脳系・IQ系)のスキルが求められます。加えて、図解ツールをできるだけ多く頭に入れておいて、議論に応じて自在に使い分けられなければいけません。


 日本ファシリテーション協会前会長堀公俊氏の代表的な著書「ファシリテーション入門(堀公俊著、日経文庫)」には次のように説明されています

  「同じものを束ねる」(ブロック化)と「順番に並べる」(体系化)のふたつを組み合わせて整理するのです。これを「構造化」と呼び、複雑なものを理解するためにプログラムされている、人間の基本的な思考パターンなのです。(P.146)



 Googleで「構造化 ファシリテーション」を検索して上位にヒットするのは、堀氏が係わるセミナーや書籍・ビデオ、あるいは堀公俊氏の提唱する体系(下記)を前提とした記述です。

 堀公俊氏によるファシリテーターのスキル体系
  ○場のデザインのスキル
  ○対人関係のスキル
  ○構造化のスキル
  ○合意形成のスキル

 さて、この「構造化」という言葉、この先どう料理して行きましょうか・・・


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暫くおつき合いのほどを!

 

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企画力をみがく1つの視点
- 2008/10/11(Sat) -
 今日は、日本ファシリテーション協会関西支部主催の定例会に参加しました。

 テーマは、「企画力を磨く」です。

 メインの講師は、イシス編集学校の卒業生のお二人でした。
 私は、一部をお手伝いもしました。

 ルル3条というなかなか強力なフレームワークを使って、最終的には「ありたい会議のやり方」を企画するというものでした。

 練習課題としては、「新しいオリンピック競技を企画する」でした。

 既存のオリンピック競技の中から元になるものを選択する。

 次にこの元になる競技をルル3条にあてはめて分析。

 そして、コンセプト、狙いを明らかに。

 そのコンセプトをベースにルル3条の要素に変化を加えていく。

 これだけで、たくさんの新しい競技が1時間で生み出されました。

 同様にして、「ありたい会議」の姿を描いていただきました。

 定例会の後は、ホルモン鍋で皆で一杯。

 いつも、刺激に満ちた定例会の1日でした。


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目標=利益か?
- 2008/10/09(Thu) -
 管理会計の教科書では、目標と言えば、「利益」を指すことになっています。が、本当にそうでしょうか?

 もちろん、財務指標以外にも重要な目標がありますが、ここでは財務指標に絞って考えてみましょう。

 まず、事業にはライフサイクルというものがあります。

 導入期→成長期→成熟期→衰退期、などという具合です。

 これらのライフサイクル上の位置によって、大切な経営指標は異なります。

 例えば、成長期ではマーケット・シェア成長性利益以上に重要視されなければならないことがあります。

 次に、規模やシェアといった指標の戦略的な意味についてもよく理解しておく必要があります。

 ○規模そのものの効果
  規模の経済性(単位当たり固定費の配賦額が小さくなる)
  取引先との交渉力(仕入先などとの価格交渉力が強くなる等)
 ○マーケット・シェアにおける相対的優位性
  経験効果によるコストダウン(競争相手より早く経験をつむことでコスト競争力が手に入る)
  情報力(トップ企業に情報が集まり易い)
  ブランド力(シェアが大きい企業ほど、ブランドイメージが良くなる傾向)

 つまり、このようなことを考えると、売上規模、マーケット・シェアなどといった指標も大切であることがわかります。

 以上のような考え方は、経営者であれば当たり前のこととして理解しておられる方も多いのです。
 しかし、何故か、管理会計の世界では論じられることは必ずしも多くはありません。

 管理会計は、経営戦略と関連づけて学ばねばならないと、私が主張しているひとつの理由です。


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管理指標で、人の行動は変わります

 

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撤退戦略
- 2008/10/05(Sun) -
 今関係先企業で、ある事業からの撤退を検討しています。

 撤退、思うほど簡単ではありません。

 もちろん、撤退という行為が大変であることは言うまでもありませんが、

 撤退を意思決定するということも、なかなかエネルギーのいることです。

 ここまでがんばってきた当事者としては、

 ・「あと少しでうまくいくかもしれないのに」「ここまでの投資の金額を考えると、それを全部捨てるなどもたいない」との思い
 ・自分の失敗を認めるなどということは、なかなできない
 ・撤退費用が多額に上る
 ・顧客との関係悪化が危惧される
 ・社内外への心理的な悪影響

等々、

 過去に行った投資や費用支出は埋没原価、つまり既に支出が確定しており将来の意思決定にはなんら影響を与えません。

 つまり、今更くよくよ考えてもしようがないわけです。

 過去の支出は忘れて、将来、どんな資源配分をすることが最も多くのリターンを期待できるかという予想をもとに冷徹に判断する。

 口で言えば当たり前のことですが、人間は感情の動物、なかなかそんなに単純に割り切れるものではありません。

 しかし、環境変化著しい今日、経営資源の再配分は避けては通れません。

 経営資源再配分において、撤退も、これまた避けて通れないことが多いのです。

 例え黒字事業であっても、投資収益性の視点から、より有利な投資案件への資源集中のためには、撤退することもあり得ます。

 Yahooニュースからざっと拾っただけでも、今年3月以降、これだけ撤退が発表されています。
tettai.jpg

 撤退、経営者としては苦しい判断です。
 勇気ある撤退、名経営者だけに許されたことなのかもしれません。


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撤退、今後も増えるでしょう

 

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持続不可能な農業
- 2008/10/03(Fri) -
 「東京大学の農場で禁止農薬の水銀剤が使用された」との報道がありました。

 私にはかなりショックでした。

 最高峰の研究機関がこのような農薬が環境に与える影響を知らないはずはないのに・・・と思ったからです。

 農薬は、多くの場合、健康被害と関連づけて語られます。

 が、それと同等か同等以上に、地球環境そのものに与える影響を見逃してはいけません。

 私は、以前国際的な環境NGOの活動に参加していたことがあります。

 そんな時、日本を代表するある食品メーカーの事業についての、持続可能性評価を依頼されて実施したことがあります。

 その時に次のようにご指摘しています。2002年7月のことです。

   このような農薬の使用は作物を消費する人間に対する直接的な悪影響以外にも以下
  のように非常に広汎な悪影響を及ぼしています。
  ①殺菌剤散布により土壌が無菌状態となり、結果として作物の抵抗力が低下し、病弱
   な作物になる
  ②殺菌剤の散布は耐性菌を生み出し、更に強い効果の殺菌剤を使用することになる
  ③殺虫剤の散布は土壌中の微生物を死滅させ土地がやせることになる
  ④殺虫剤の散布は耐性をもった虫を作り出し、更に強い効果の殺虫剤を使用すること
   になる



 環境面への影響、つまり持続不能な農業は、結果として地球環境の悪化を招き、自らの首を絞めることになるということです。

 東京大学といった最高学府には、持続可能な農業の普及に指導的役割を期待するのは私だけではないはずです。


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非常に久しぶりの環境ネタでした
ビジネスをしながらも、地球市民として
人類全体への貢献もたまには考えてみましょう

 

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管理会計的に見るチャネル・リーダー
- 2008/10/02(Thu) -
 今年6月18日に勢い増すプライベート・ブランドという記事を書きました。

 簡単に言うと、PBが増えすぎることは、メーカーにとって固定費の回収ができなくなり、経営を大きく圧迫することになる、ということでした。

 つまり、広告宣伝費や人件費、減価償却費といった固定費は、売上の多少に関係なく、発生するコストですから、多少値引きしてでも操業度を維持して売上を確保することは、短期的には効果的です。

 しかし長い目で見た場合には、最悪固定費をカバーできなくなる恐れもあり、死活問題になるということです。

 今日の日経新聞に、ハウス、アサヒ飲料、伊藤園がPBプライベート・ブランド)受託生産、という記事が出ていました。

 これまで、どちらかというと主に中小のメーカーがスーパーのPBを扱っていましたが、大手メーカーも販売不振の中で、背に腹は代えられなくなってきたようです。

 図表をご覧下さい。

nebiki.jpg

 ケース1では、固定費35,000、販売個数100ですから、1個当たり固定費の配賦額は、350、変動費が1個当たり600円ですから、1個当たりの全部原価は950になります。

 ケース2では、追加で10個を10%引きの900で販売しています。

 一見全部原価950を下回る価格ですから損をしているように見えますが、固定費が変動しないという前提にたつなら、十分に利益が増える計算になります。

 ところが、ケース3では、全てが900に値崩れするという前提になっています。

 こうなるとさすがに、利益は出ません。

 大手メーカーがプライベート・ブランドを取り込んででも操業度を維持しようというのは、ケース2が前提となります。

 しかし、プライベート・ブランドの比率が高まりすぎるとケース3に徐々にシフトしていくことになります。

 この先、メーカー側がナショナル・ブランドの力を発揮して巻き返しをはかることができるのか、さもなければ、ケース3に陥る、それでは利益が出ないので広告宣伝費を削減し、卸の中抜きをして、スーパーの軍門に下るのか、いずれかの道を行くことになります。

 このテーマ、当分目が離せません。


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経済事象を管理会計的に紐解く
どうですか?興味深いですね

 

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