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今日はオフ、料理を楽しみました
- 2008/09/28(Sun) -
 久々の料理ネタです。

 この週末は、しっかりと料理を楽しみました。

 昨日の夜は、中華の気分でした。

 冷蔵庫を覗いてみると、大量のニンジンと玉葱、こりゃ八宝菜か酢豚・・・

 結局酢豚にしました。手持ちの周富徳著のレシピ、多分ミスプリなんだと思いますが、酢カップ1.5杯、それにあろうことか砂糖もカップに1.5杯

 おいおい、スイーツをつくるんかいって、つっこみを入れ、自分の舌を信じて適当に味付けしました。

 結果は、上々でした。

 今日の夕食には、ハンバーグが食べたくなりました。

 しかも2種類。

 ひとつは、鳥の挽肉と豆腐で作ったあっさり味。

 もうひとつは、合挽を使った多少は本格的なやつ。

 前者のレシピは、
 鳥挽肉、豆腐、玉葱、麩(パン粉の替わり、これポイント)、ウスターソース、ケチャップ、ナツメグ、塩、胡椒

 後者のそれは、
 合挽、玉葱、以下同様
 
 ソースは、ブイヨン、トンカツソース、ケチャップ、赤ワインでハンバーグと一緒に煮詰めて、作りました。

 鳥挽肉を作るために、鳥もも肉をフードプロセッサーにかけたのですが、その前に皮を分離していましたので、その皮は、

 塩、胡椒、タイム、バジル、オリーブオイルにつけこんで、1時間、その後フライパンでカリカリに焼いて鳥皮煎餅にして食べました。

 付け合わせは、ニンジンのグラッセ。これは簡単!

 お湯に塩、胡椒、砂糖、バターを入れて、その中に一口大にカットしたニンジンを入れて煮詰めるだけ。
 
 とっても豊かな夕食でした。

 今日は、お茶とお華も楽しんだし・・・

 さぁ、また明日からがんばるぞぉ~


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きて みて はじめる ファシリテーション 
- 2008/09/27(Sat) -
 日本ファシリテーション協会主催で、12月に大阪でイベントが行われる予定です。

 (まだ、受付前ですので、お問い合わせは暫くお待ち下さい。正式な告知は来月の予定です)

 今回は、ファシリテーション全く未経験の人も、楽しんで、何かお持ち帰りいただける。そして結構ベテランの方にも、満足していただける、そんな欲張りなことを考えています。

 私自身は、分科会のひとつを担当することになっています。

 詳細は現在検討中ですが、私担当の分解会の主要なテーマは、ズバリ

 構 造 化

です。

 構造化のスキルについて、日本ファシリテーション協会のホーム・ページには、次のように解説されています。
 

 発散が終れば収束です。論理的にもしっかりと議論をかみあわせながら、議論の全体像を整理して、論点を絞り込んでいきます。
 図解を使いながら、議論を分かりやすい形にまとめていくのが一般的です。
 今度はロジカルシンキングをはじめとする、思考系(左脳系・IQ系)のスキルが求められます。加えて、図解ツールをできるだけ多く頭に入れておいて、議論に応じて自在に使い分けられなければいけません。



 分科会では、
  ○レクチャーは最低限に
  ○楽しんで
  ○体感して
  ○参加者と交流して
  ○あー、こうすれば、こんなふうにまとまるのか
などといった具合にすすめることができれば、と考えております。

 是非ご期待下さい。


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ファシリテーションは、ビジネスに留まらず
街作り、芸術、その他様々な分野で力を発揮するノウハウです

 

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企業再生
- 2008/09/23(Tue) -
 企業再生にかかわることがたまにあります。

 が、多くの場合は、フロー(通常は損益)がそこそこ良く(少なくとも赤字ではない)、ストック(借金が過剰)に問題があるケースです。

 そんなケースでは、金融面の対策がメインになります。

 債務免除やDDS(デッド・デッド・スワップ)、DES(デッド・エクイティー・スワップ)などといったファイナンス技術が主役です。

 しかし、経営コンサルタントとしてじっくりと再生にかかわる場合は、フロー改善がより重要です。

 フロー改善なくして、将来の健全なストックは得られませんから当然です。

 フロー改善にこそ、経営コンサルタントが力を発揮するべきフィールドであることは疑いありません。

 つい最近もおつき合いのある企業で、長い成長軌道から少し陰りが見えてきました。

 早めに手を打つべく、改革をしようとしています。

 そんな折、私がバイブルにしている一冊の本があります。

 V字回復の経営 三枝匡氏著 日本経済新聞社
です。

 ベストセラーになり、文庫化もされているのでご存知の方も多いでしょう。

 赤字事業(負け戦)を立て直すために、新任の事業部長が、戦略、ビジネス・プロセス、マインドという視点を切り口に、タスクフォースメンバーに修羅場を与えながら、細心に分析し、計画化し、実際に行動していくドラマです。

 ある程度経営理論の前提が必要だとは思いますが、そのような経営理論を実際にどう経営の現場に適用していくのか、これほど見事に描写した本を、私は他に知りません。

 三枝氏前2著(戦略プロフェッショナル、経営パワーの危機)も素晴らしいです。が、この本は三枝氏の集大成ともいえる名著です。

 私は既に3度通読しました。

 今後も覚えるほど読み返したいと思っています。


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是非ご一読をおすすめします

 

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この影、何!?
- 2008/09/22(Mon) -
 今日ある駅のホームで見た光景です。

2008092222230000.jpg

 座席後方、丁度すわる人の頭の位置に、シミがあります。

 すわる人が、壁にべったりと頭をつけるとは考えにくいですし・・・

 このシミの原因についての仮説と、それを検証する方法、おわかりになる方いらっしゃいませんか?


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管理会計-業種別課題とは?
- 2008/09/19(Fri) -
 先日友人から管理会計についての訴求ポイントを聞かせてもらいたい、との相談をもらいました。

 おもしろいものです。

 他人から聞かれるとひとりで考えている時とは異なった視点でものを考えることができます。

 いつもなら、

 「事業の管理」と「人の管理」、2つの目的があり、前者は事業ごとの実態をタイムリーに把握して改善策を講じたり、事業ごとの価値評価をしたりするためのもので、後者は情報の見える化とマネジメント・サイクルに従業員を参加させることでモラール(士気)を向上させるためのもの・・・などといった、少なからず抽象的なことを語ったかもしれません。

 でもこの時は、訴求点だから、そりゃ業種によって随分違うよね。

 というところから発想しました。

 例えば、

 製造業なら、
  ○その製品価格は本当に適正ですか?
  ○製品別・顧客別の採算は明かですか?
  ○コストダウンのポイントは見えていますか?
 卸売業なら、
  ○顧客別営業利益は見えていますか?
  ○売掛回収管理は万全ですか?
  ○その在庫は適正ですか?
 小売業なら、
  ○ロス(値下げ、廃棄、機会、棚卸)は見えていますか?
  ○売上増減原因の要素別分解の仕組みはありますか?
  ○人件費の変動費化は十分ですか?
 飲食業なら、
  ○出数管理をベースとした原価管理ができていますか?
  ○人件費率のコントロールは十分ですか?
  ○経費管理をおろそかにしていませんか

 その他、業種によってそれぞれ重要なポイントは異なります。

 このように書けば管理会計も多少はとっつきやすく感じるでしょうか?


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ご興味があれば、是非お問い合わせ下さい

 

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モディリアーニ展
- 2008/09/15(Mon) -
 今日は、家族で大阪中之島にある国立国際美術館へ行って来ました。

 目的は、モディリアーニ展です。

 モディリアーニ展

 恥ずかしながら、私にはほとんどなじみのない画家でした。

 ほとんどが肖像画、

 うーん、きっとかなりデフォルメしているんだろうな。
 この時代の、似顔絵描き?、などと失礼な想像をしたり、

 あの色彩(少し暗めのシックなイメージ)は結構好きだな

などと、素人丸出しの感想を頭の中で語りながら、結構楽しみました。

 実は同じ場所の違うフロアーでは、塩田千春さんの作品展が開催されていました。

 膨大な数の靴を毛糸でつないだ作品もおもしろかったです。

 でも、大部屋全体を黒の毛糸で「網の目」にようにはりめぐらした作品には度肝を抜かれました。

 うーん、この表現では伝わらない、網の目、そんな単純なイメージではなく、網を3次元にはりめぐらし、網でトンネルを造り、しかも網の密集した中に多数のベッドを配置し・・・

 何を表現しているなんてことではなく、ただただ圧倒され、周りをグルグルと3周もしてしまいました。

 係の人から、近づきすぎず、「一歩退いてご覧下さい」などと注意されながら。

 想像以上に楽しめました。


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職場の活性化、その基本は”絆”
- 2008/09/13(Sat) -
 日本ファシリテーション協会の9月定例会に参加してきました。

 今月は、なんと、

テーマ1「実践!ファシリテーション道場」
 ファシリテーターの評価シートを作って、実際にファシリテーションを評価してみようというもの。

テーマ2「小さなアクションからはじめるファシリテーション」
 関西支部の会員が、職場風土を変えるために実際にやってみた「ほんの小さなアクション」が、
 予期せぬ「大きな変化」を生んだという事例を、皆で丸裸にして考えようというもの。

テーマ3「プロジェクトファシリテーション」
 
の3つのテーマから選択でした。

 誠に豪華です。

 私はテーマ2に参加しました。

 日頃から職場の活性化をひとつの重要なテーマにしているからです。

 詳細は、ここでは述べませんが、事例での取り組み・事象をベースに重要課題に抽象化すると、マネジメントの基礎理論に行き着きます。

 「見えること・理解できること」「承認すること」「参画・自己決定」など。

 でも、今私が感じているのは、この事例で一番大きかったのは、これまで疎外感のあった社員が、この取り組みで初めて「絆」を感じたのではないか、ということです。

 こんなことを考える素敵な機会を与えてくれる日本ファシリテーション協会に感謝です。


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絆、これなくして
人は生きられません


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総裁選候補者の主張、足して5で割りたい
- 2008/09/11(Thu) -
 自民党の総裁選、茶番だなどとの攻撃も多いようですが、私は興味深く候補者の主張を聞いています。

 どの候補者も、たったひとつだけのことを主張しているわけではありません。

 それぞれ、経済、財政、行革、社会保障、外交、環境などについて、ご自身の主張をしておられます。が、あえてそれぞれの特徴をシンプルな形で表現すると、次のようになるでしょうか。(50音順で)

○麻生太郎氏
日本経済の建て直しの為に、積極財政を

○石原伸晃氏
徹底した行政改革による無駄の削減

○石破茂氏
国際協力を確実にするための、自衛隊派遣のための一般法制定

○小池百合子氏
サステナブルな日本のためのビジョンとその為の対策

○与謝野馨氏
消費税を含む税制の抜本的改革、消費税率をアップし、社会保障制度を安定化
 
 今現在における日本の財政は、借金まみれで、しかも刻々とそれが膨らみつつあります。もちろん大幅な債務超過。民間でいえば10回以上倒産していても不思議ではありません。

 5氏の主張を、民間企業の経営という視点から大胆に言い直してみると(大胆すぎて、それぞれの支援者からはお叱りを受けそうですが・・・)

○麻生太郎氏
経営建て直しのためには、売上を増やすしかない。そのためには思い切ってお金をかけて、販売促進を実施するべき。

○石原伸晃氏
まずは、血を止めることが先決。積極策はその次の課題。

○石破茂氏
自分のことばかり考えてちゃだめ。
社会の安全があってこその我が社。
近隣のビジネス街でリーダー格のアメリカさんやインテリのイーユーさん達が結成している自警団にも積極的に参加して貢献しよう。

○小池百合子氏
まず、長い目で見て我が社が繁栄できるためのビジョンを明確にすることが大切だ。

○与謝野馨氏
従業員福祉にはお金が必要。そのためには、多少値上げしてでも利益を増やす必要がある。

 それぞれ、個別の戦術論としては大きな間違いはないでしょう。

 ただ、経営建て直しということになると、おのずと優先順位が決まってきます。

 大赤字の会社が、一発勝負に出て、販促にお金をかけたり、値上げをするというのは、民間の発想ではリスクが大きいように思います。
 そんな思考の経営者も多いことは事実ですが・・・
 うまくいけば良いが、従業員の生活を思うと、ちょっと乱暴すぎるかもしれません。

 近隣の安全のために貢献するのも良いでしょう。
 ただ、社会にはアメリカさんやイーユーさんだけでなく、もっともっと多くのメンバーがいますし、それぞれが異なった価値観を持っています。
 そんな異なった価値観にも配慮し、多様性を認めた対応が必要に思います。

 ビジョンを掲げる、これは非常に重要です。
 特に、自信と夢を失った従業員を奮い立たせるためのビジョンを示すことは再建には不可欠です。
 ただ、ビジョンをぶちあげるだけでは無力です。
 そのビジョンを実現するための施策をきっちり示し、トップ自らの姿勢を改めることがなければ絵に描いた餅です。

 まず止血、これは誠にオーソドックスです。経営再建の初期においては当然これが優先されるべきです。

 纏めてみると、

 ○まずビジョンを掲げ(小池氏)、そのための施策を明らかにする
 ○次に止血策を優先的に講じて、赤字から脱却する(石原氏)
 ○単年度黒字に転じたら、次は積極的な売上増加策を講じる(麻生氏)
 ○同時に従業員への還元策も講じる(与謝野氏)
 ○同時に外部での社会貢献のためにも積極的に参画する(石破氏)

 こんな感じでしょうか。

 5人の主張を足して5で割りたくなりました。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080911-00000121-mai-pol


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民間の発想も政治に
活かせないものでしょうか?

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2007年度の損益分岐点比率
- 2008/09/10(Wed) -
 毎年この時期になると日経新聞に損益分岐点比率に関する記事が掲載されます。

 損益分岐点比率と経済の関係については、約1年前のブログに詳細に解説しました。
 →1年前のブログ記事「損益分岐点比率に見る企業動向」

 今年の分は、今日の朝刊に掲載されていました。

 損益分岐点比率は、売上高が改善されるか、固定費が減少するか、変動費率が低下することで良くなります。

 バブル崩壊後は、どちらかというと、固定費の削減による損益分岐点売上高の低下によって改善されてきました。

 昨年度(2006年度)は、傾向が変わり、設備投資活発化と人件費増加による固定費の増加によって損益分岐点が上昇しましたが、それ以上に売上高が増加し、結果として損益分岐点比率の改善は継続しました。

 私は、その後の日本経済の失速と原材料費の高騰によって、さすがに損益分岐点の上昇を売上高の上昇で吸収できなくなるだろうと予想していました。

 が、2007年度も継続して損益分岐点比率は改善されたようです。

 しかし、もうかなりギリギリのところに来ていることが想像されます。

 固定費は一旦上昇すると簡単には削減できません。

 原材料費、燃料費などの高騰によって変動費率は確実に悪化しています。

 しかし、世界的な景気の失速で売上高の伸びには期待できません。

 おそらく、2008年度の損益分岐点比率は久しぶりに悪化することになるでしょう。

 そのことを確認するには、1年後の9月の日経新聞の記事を待たなければなりません。

 このように、毎年1年後を楽しみに待っている、ちょっとマニアックな自分に気づいています。


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数字に意味を見いだす作業は
楽しいものです

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今日は鹿児島
- 2008/09/09(Tue) -
 今日は鹿児島です。

 昼過ぎに鹿児島入り、時間がありましたので、プチ観光を楽しみました。

 石橋記念公園から桜島を臨み・・・薄曇りで、桜島の頂上付近はずっと雲をいただいていました。

 その後、篤姫ゆかりの仙巌園を散策。
2008090816240001_20080909090124.jpg

 印象に残ったことは、
  ・両棒餅(ヂャンボモチと読む)がとってもおいしかったこと
   みたらし団子に似てはいますが、餅はより柔らかく弾力があり、味は甘み控え目で、ビールにもよく合いました。
2008090816080000.jpg
  武士が大小を差しているのを両棒差し(ヂャンボザシ)といっていたことから、餅に2本の竹串を差した格好が武士の両棒差しに似ているのでこのような名称になったとか。
  ちなみに、ヂャンボは、中国語の2つを意味するリャンがなまってヂャンに、それにボウがついてヂャンボになったそうです。
  ・薩摩焼であるお庭焼のあまりの美しさに感動して涙が出そうになったこと
  ・曲水の庭で歌会が行われている様を想像して、おおしろかったこと
などでした。

 夜は、東京の顧客から、絶対行くように言われた地鶏屋さん、「地鶏のみやま」に行きました。

 鶏の刺身、とりわけ肝のおいしさに仰天、
2008090818190000.jpg

 更に、溶岩でできたプレートの上で、自ら焼いて食べる焼き鳥、その歯ごたえ、噛めしめることで出てくる味わい、絶品でした。
2008090818280000.jpg

 ホテルに帰りついて、午後10時からついさっきまで、クライアントとのネットを使ったTV会議をしました。

 そのクライアントが経営するお店の閉店時間が、夜10時ぐらいになるため、こんな時間の会議も多いのです。

 変化にとんだ、素敵な一日でした。

 明日は、鹿児島地域経済研究所主催のセミナーに出講です。

 明日に備えて、そろろそベッドに入ります。


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変化ある毎日、日々新しいこと、素敵です

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リストラはかえって高くつく?
- 2008/09/08(Mon) -
 ハーバード・ビジネス・レビュー日本語版10月号の記事より、

 「リストラを敢行すると、それを免れた社員たちの意欲が低下し、その挙げ句には退職してしまう」

 つまり、リストラ(ここでは人員削減の意味で使われています)と残された社員の離職との間に因果関係があると主張されています。

 つまり、 リストラ敢行 → 残された社員の意欲低下 → 離職

 この因果関係は、どのように検証したのでしょうか?記事はそのことには触れていません。

 この記事の主張が正しい可能性もあります。あるいは検証されているのかもしれません。

 ただ、論理としては、

 離礁率が高いような会社 → 業績低迷 → リストラ敢行 という逆の因果もあり得ます。

 あるいは、

 業績低迷 → リストラ敢行
   ↓
  意欲低下
   ↓
  離職

といった因果関係、つまり業績低迷という共通の原因によって別々に発生している可能性もあり得ます。

 因果の連なり、多面的に仮説をたてる姿勢は重要です。


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自分の頭で考える癖が大事です


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危ない刷り込み
- 2008/09/06(Sat) -
 今日テレビ番組で、次のような解説がありました。

 ここ20年間における国家のトップの人数です。

 アメリカ合衆国、イギリス、ドイツ、フランスなどと比較していました。

 日本は、約20人、他の諸国は3~5人程度。

 「日本はとんでもない」という論調でした。

 確かに、これだけトップが交替すると長期的な視点での政策実行は困難でしょう。

 諸外国との付き合いにも大きな支障がありそうで、好ましくありません。

 それは多分正しいのでしょうが、ひとつ気になりました。

 こんな具合に、比較されると、多くの視聴者は、「トップの交替は少ない方が好ましい」と短絡的に刷り込まれるだろうと想像したのです。

 多数派がいつも正しいわけではありません。

 メディアや政治家は、よくこんな比較をして、我々が如何に非常識か、などという主張をします。

 経営において、「ユニークさ」というのは多くの場合競争力の源泉になります。

 トップがあまりにも長期に渡って交替しないようなことは多くの不都合が生じます。

 改革が進まない、癒着が生まれる、不正が生まれる・・・

 いずれかが絶対的に正しいわけではありません。

 常に、「逆に考えてみたらどうなるか」そんな思考の癖をつけておきたいものです。


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時にはへそ曲がりも大事かもしれません

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操業度差が大きい場合の月次決算
- 2008/09/04(Thu) -
 標準原価などの予定原価を使って、月次決算を行うということは結構一般的です。

 そのメリットとしては、月次決算を迅速に行えること、事後に実際原価と比較することで原価管理ができることなどです。

 ただ、問題もあります。

 特に、実際原価計算はせず、予定原価を使った月次決算で、期中は管理を行おうという場合です。

 月によって操業度にバラツキがある場合は特に問題です。

 原価の中には多くの固定費が含まれています。特に、材料費や外注費以外の原価のほとんどは固定費です。

 予定原価によって原価を集計する場合は、たとえ固定費であっても、実際の作業時間や機械稼働時間などによって計算することになりますから、操業度が低下すると、計算上は実際よりも少ない原価が計上されることになります。

 例えば、
  月間固定費総額:10,000,000円
  月間予定機械稼働時間:100,000分
  1分当りチャージ(配賦率)=10,000,000円÷100,000分=100円

  ある月の実際機械稼働時間が80,000分しかなかった場合、
  固定費額は、100円×80,000分=8,000,000円と計算されます。

 ところが、多くの固定費は機械の稼働時間が減少してもほぼ固定的(多少は変動します)かかるものが大半です。

 つまり、操業度が低下して際、実際よりも少なく原価が計上されるため、利益が余分に出ることになります。

 実際原価計算を併用している場合は、この差額は操業度差異として認識されますが、そこまで厳格な管理をしていない場合は問題です。

 こんなケースでは、私は、材料費や外注費といった変動費のみを予定原価で計算し、固定費は期間費用として計上することをおすすめしています。


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目的に合った制度設計を心がけましょう


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