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蔑称としての”業者”という言葉
- 2008/06/30(Mon) -
 ときたま、「業者」とか「出入り業者」などといって取引先を軽視する人がいます。

 大っぴらに無茶は言わないまでも、「業者」の言うことだから、軽く見る、後回しにする、そんな習性を持つ人は少なくありません。

 これ、意外に多くの人が無意識にやっていることかもしれません。

 仕入先等、こちらが買う立場であっても、互いに財の交換をする、それは互いにメリットがあるから行うわけですね。

 その意味で、共存共栄の関係にあります。

 どちらが上でどちらが下ということではもちろんありません。

 「業者」を軽視して、その「業者」がいなくなったらどうしますか?

 また、別の同業者から買いますか?

 でもその別の同業者も「業者」です。

 その「業者」もいなくなったら・・・

 困るのはあなたです。

 私も含めて、仕入先から受けている恩恵といものはついつい忘れがちです。

 これ、人間の品性にかかわることでもあります。

 お互い気をつけたいものです。

関連する日記をみつけました。
→「下請け」「業者」という考え


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仕入先、年下、うっかり軽視してしまいそうな相手
にこそ丁重に接したいものです

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茶会に工程管理の視点!?
- 2008/06/29(Sun) -
 合同茶会が終わりました。

 大阪は終日雨の予報でしたが、大雨にはならず、降ったりやんだり、むしろ暑すぎず良いお茶会日よりだったかもしれません。

 今日は、お茶席や点心席のお世話ではなく、おいでになるお客様をご案内する役でした。

 天候のせいで、おいでになる時間帯が偏ったせいもあったのでしょう、お客様には、お待ちいただく時間も長かったようです。

 お客様には、誠に申し訳なく感じております。

 お茶会は、お客様を「待合い」にご案内し、

 その後、「濃茶席」→「薄茶席」→「点心席」へと順にご案内し、お茶とお菓子、そして簡単なお食事を楽しんでいただきます。

 お待ち頂く時間が長いということは、製造現場に例えると仕掛品が滞留しているということです。

 ラインバランスが悪いか、平準化に課題があるのか・・・思わずこんなことを考えてしまいました。職業病です。

 「風流なお茶会工程管理などと、野暮な」・・・でもお客様をご接待するのがお茶の目的ですから、そのためには、時には科学性も必要かも、です。

 何のお役にも立たなかった私が偉そうに、すみません。

 青年部の皆さん、怒らないで下さいね。職業病、職業病なんです!


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文化に科学を持ち込んで良いものやら・・・

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合同茶会、経営雑感はお休みです
- 2008/06/29(Sun) -
 今日はお茶会です。

 茶道裏千家青年部大阪西支部の「なみやは青年部」と「しののめ青年部」合同で、年に1回行う茶会です。

 場所は大阪本町の坐摩神社です。

 生憎天気がもうひとつのようですが、朝から着物来て来賓の案内役で立つ予定です。

 今回は、裏千家淡交会会員とその同伴者限定ですので、一般の方にはおいでいただけません。

 残念ですが、どなたでもご参加いただける場合はまたご案内したいと思います。

 それでは、あいにくの梅雨空ですが、皆様にとって良い休日になりますように。


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限界利益は何故限界利益なの?
- 2008/06/26(Thu) -
 昨日の「管理会計」のセミナーで、受講者から質問を受けました。

「どうして、限界利益はこう呼ぶんですか?」

 限界利益という言葉は、元々英語の「marginal profit」を和訳した言葉です。

 marginalはここでは「わずかな」という意味です。

 日本語の「限界」という言葉で思い浮かぶのは、英語のlimitの方でしょう。ですから、利益の限界、つまりもうそれ以上利益が増えない、というふうに思えてしまうようです。

 限界(marginal)という言葉は、数学的に言えば、極限値や微分係数のこと、つまり変化率のこと、あるいは幾何学的には曲線の傾きのことになります。

 ですから、限界利益は、売上などの活動量を表す変数が動いた時、利益がどの程度変化するかということを示す概念になるわけです。

 ちなみに、marginal profit(限界利益)とよく似た言葉に、マージンがありますね。
 これを言われると、「ははーん」と思いませんか?

 英語では、gross margin(粗利益)、margin(販売利益とか利鞘)という言葉があります。


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この言葉、結構皆さん
「なんで?」って思っておられるようですね



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パーフェクト
- 2008/06/25(Wed) -
 あまり自慢めいたテーマはなるべく日記にしないようにしています。

 が、今日はあまりにも嬉しかったので、できればおつき合い下さい。

 今日出講したセミナーの講師に対する受講者評価、全員が5段階評価の5、つまりパーフェクトでした。

 私がいつも出講させていただいているセミナーは都市銀行系シンクタンクなど主催のセミナー(→セミナー案内)で、1日もの、値段も2万5千円~3万円とそこそこ高いですから、なかなか評価も厳しいです。

 私自身いつも目標にしているのは、4.5以上、つまり半数が5で半数が4。

 得意テーマが管理会計など固いテーマが多いですから、営業系やコミュニケーション系のように感動を与えて評価を高めるにも限界があります。

 ですから、私にしてみれば全員5というのは、ほとんど奇跡的でした。

 もちろん手応えは良かったです。

 でも、それも受講者の皆さんとの良い共鳴関係があったからだと思います。

 ハードな一日、疲れた顔もせずおつき合い下さった受講者の皆さんに心から感謝しています。


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仕事によって幸せを感じることができる、
感謝せずにはいられません



 

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松下も有機ELテレビを本格展開!
- 2008/06/24(Tue) -
 以前このブログで「ソニー、有機ELテレビ開発に見る技術戦略」というテーマを扱いました。

 今度は、松下が本格的に有機ELテレビに取り組むようです。(Yahooニュース 松下 37型有機EL量産へ 3年後10万円台半ば目標

 ソニーの意図を技術戦略という視点から検討を試みました。(前掲ブログ記事)

 松下の場合も同じような意図があると思いますが、ソニーと異なる点は、未だ技術的な課題は解決されていないということです。

 この段階で37型量産をぶちあげるということは、社内向けに退路を断ち技術開発を加速させる意図があるように思えます。


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技術立国、
やはりこの国のキーワードでしょう

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決定力という言葉と分析的姿勢
- 2008/06/23(Mon) -
 昨日のWCアジア第3次予選最終戦、対バーレーン、辛勝だったようです。

 私はサッカーは決して詳しくはありません。

 ただ、ずっと気になっていたことがありました。

 「決定力不足」

 この言葉、今日の新聞見出しにも踊っていました。「決定力不足を露呈」

 「決定力」って、そも何なのか?

 それは、決定機において得点できる能力ということのようです。

 得点数=決定機の数×決定率で計算できそうです。

 このテーマについてのブログ記事「本当に決定力不足なのか?」、はなかなか秀逸です。

 何でもかんでも決定力不足で片づけたらわかった気になる・・・、科学的姿勢からは最も遠いところにあります。

 分析的に考えるなら、得点にいたるまでのプロセスを分解し、いったいどこが強くてどこが弱いかを見極める努力が必要だと思います。

 サッカーのことはよくわかりませんが、例えば

 ボール支配率×相手陣内にボールがあった率×・・・×決定率

 おそらく、現場の監督さんあたりはそんなふうに分析的に考えておられるのではないかと想像しますが、メディアは何故か、こんなことにはあまり触れません。

 残念なことです。


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日常の中でも
分析的姿勢を持ちたいものです

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結構おもしろい外国人投資家の改善提案
- 2008/06/22(Sun) -
 今週は3月期決算企業の株主総会集中週です。

 今年も、外国人投資家と経営陣との攻防が予想されるようです。

 このブログでもスティール・パートナーズTCIについて何度か扱ってきました。

 どちらかというと、資本の論理を振り回して短期的な利鞘を稼ごうという姿勢に対しては批判的な考えを持っています。

 ただ、例えば、スティール・パートナーズが自らが投資する企業に向けての提案をHP上に公開しています。→ここ

 この中のサッポロや江崎グリコなどに提出されている「企業価値向上へのアプローチ」とか「企業価値向上のための提言」というタイトルがついた文書は、「なかなか時間をかけて分析をしているな」と思わせるものがあります。

 企業分析の参考になります。

 このような結構具体的な提案をされるということは、経営者としては愉快なことではないでしょう。

 しかし、中期的な視点から、ステークホールダー(投資家だけでなく、もちろん従業員や経営者、取引先なども大事です)の利益になるような提案には、頭から否定するのではなく真摯に検討を加えて応えていくことは不可欠ではないかと思いました。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080622-00000040-jij-bus_all


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他人の言葉に耳を傾ける能力は
経営に極めて重要です

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クライアント自身が持てる力を発揮するということ
- 2008/06/21(Sat) -
 以前ご報告したこの事例、
エクセルで役に立つ概算原価計算

 現場の若いリーダー(経営企画とか経理といった管理部門ではなく、製造現場のリーダーです)が忙しい業務の合間を見て、原価計算とオーダー別採算計算をどんどん進めてくれています。

 そろそろ次のステップ(数字を使って改善の方向性をさぐる)を考えていました。ということで、久しぶりにこの会社におじゃましようと思っていましたが、この意欲的な若手リーダー、もっと自分で考えて、自分なりの見解を持った上で指導を受けたいと言ってくれました。

 具体的なコストダウンをコンサルタント主導で実現した、というよりも、こんなふうに社内の若い力が自ら持てる能力を発揮し、そして成長し、そんなことが周りにも波及し、組織全体の力が高まる、そんな姿を見ることができるのが喜びです。

 これは、コンサルタントに許された、金銭以外の大きな報酬です。


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外部の力だけで強引に結果を求めてはいけません

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貸し渋り再燃!?
- 2008/06/19(Thu) -
 最近、金融機関の貸出姿勢に関する報道が目立ちます。

 景気後退局面では必ず出てくる話です。

 銀行の財務内容は改善されたので、以前のような貸し剥がし貸し渋りにはならないとの話もありますが、資金力に乏しい中小企業は用心しておくことが必要です。

 私のクライアント先でも、銀行の姿勢に微妙な変化を感じ取っています。

 対策としては、誠にオーソドックスですが、先手を打って格付けアップ策を講じることです。

 ポイントは、金融機関が重視する経営指標を向上させることです。

 大事な経営指標としては、

 ■自己資本比率(自己資本÷総資本)
 ■ギアリング比率(有利子負債÷自己資本)
 ■売上高対経常利益率  
 ■総資本対経常利益率
 ■売上高増加率  
 ■経常利益増加率
 ■債務償還年数(有利子負債÷償却前営業利益)
 ■インタレスト・カバレッジ・レシオ
  (営業利益+受取利息・配当金)÷支払利息・割引料   
             10倍以上優良、5倍並、1倍未満危険

などがあります。

 売上高や利益を急激に改善することは困難なことも多いでしょうが、業績が悲観的であっても貸借対照表をリストラすることは十分可能です。

 まずは、売掛債権や棚卸資産といった営業資産の圧縮。

 不要な資産(積立、保険、遊休不動産など)を処分して借入を圧縮。

 経営者からの借入を自己資本に組み入れる。

などなど、これらの対策で、上記の「自己資本比率」「ギアリング比率」「債務償還年数」「インタレスト・カバレッジ・レシオ」「総資本対経常利益率」が改善します。それに支払利息の減少で、売上高対経常利益率も多少は良くなります。

 金融機関から言われてからではなく、先手を打つこと、そんなことが信用につながります。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080619-00000010-fsi-bus_all


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経営環境は大きく変わりつつあります

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勢い増すプライベート・ブランド
- 2008/06/18(Wed) -
 原材料コスト高騰のあおりを受けて、食料品が値上がりしています。

 そんな中でナショナル・ブランド(NB=メーカーのブランド)に比べて20~30%も安いプライベート・ブランド(PB=流通業のブランド)の売上が増加しているとの報道があります。

 イオンの「トップバリュー」やセブン&アイの「セブンプレミアム」が代表例です。

 報道では、「PBの安さの理由は、広告宣伝費や研究開発費がかからないこと」とされています。

 調べてみました。

 代表的な食品製造業である日清食品の平成19年3月決算(単独)の売上高235,222百万円、広告宣伝費11,383百万円(売上高比4.8%)、研究開発費2,317百万円(同1.0%)となっています。

 つまり、広告宣伝費と研究開発費を合計しても、売上高の6%若にしかなりません。しかも、この売上高はメーカ出し価格ベースですから、店頭価格を基準にすると更にこの率は引き下がります。

 仮に店頭価格がメーカー出し価格の30%増しだとすると、235,222百万円×1.3=305,789百万円、これに対する広告宣伝費・研究開発費の比率は、4.4%に過ぎません。

 この差額(20~30%マイナス4.4%=15~25%)は、どうやら卸マージンのカット分と買いたたき分でしょう。

 現時点では、メーカー側は工場の操業度維持の観点からPB取り込まざるを得ないのでしょうが、あまりにもこのウェイトが高まると経営を圧迫することになります。

 ひとつには、広告宣伝費や研究開発費は、NBの販売量に係わらずかかるコストです。

 PBが増えると、このコストが回収できなくなります。

 そして、買いたたかれている部分についても、コストダウン努力で回収できる程度のものであればむしろ改善圧力になり好ましいでしょうが、「操業度維持」という足下を見られたものであるとするなら、中期的にはメーカー側としては受け入れがたいものになるでしょう。

 NBPBも高付加価値化による収益構造の改善が今後の課題になります。


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環境(広い意味です)変化への適応
戦略のキーワードですね


 

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良い企業は益々良く
- 2008/06/17(Tue) -
 一昨日のブログで、「お金はいくらあれば安全か?」というテーマを扱いました。

 結論は、「安定資金」という概念を使うことで解決することを確認しました。

 実はこの「安定資金」について、キャッシュパワー・ステートメントの生みの親であるパワーザイム㈱の代表取締役で公認会計士の石光仁氏は、中小企業の場合、半数以上はこの安定資金はマイナスになると言っておられます。

 それでもなんとか資金繰りがついている理由は、正常な運転資金のお陰です。


 それはともかく、私のクライアント先でも、もちろんキャッシュパワー・ステートメントを作成しますが、安定資金がマイナスの会社が一社もないのです。

 マイナスどころか、月商の1.5~3倍ぐらいある会社ばかりです。

 株式公開企業なら、過剰流動性ということになりそうですが・・・

 どうやら、もともと業績がよく、経営が安定している会社からコンサルティングの依頼が来る傾向がありそうです。

 良い会社が、更によくなろうと私どものようなコンサルタントに依頼をしてくださっているようです。

 そして益々差はひらいていくといことでしょうか。。。
 
 そう言っていただけるように誠心誠意努めるつもりです。

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企業の繁栄を通じた
人々の幸せのために


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経済性が環境対応を推進します
- 2008/06/16(Mon) -
 今日の話は人によっては当たり前過ぎることかもしれません。

 今日、アメリカにおけるガソリン高が生活に与えるいうる影響についての新聞記事がありました。

 様々な取り組みが行われています。

 ・スクールバスの運行を減らす為に週休3日制に
 ・公共交通機関への切替
 ・パーク・アンド・ライド(自宅の最寄り駅に車を駐車して列車に乗り換える)
 ・左折回避の運行ルート(右側通行の米国では、左折は信号待ちや対向車待ちでロスが大きい)を自動計算するソフト導入

 最後の左折回避は初めて聞きましたが、公共交通機関利用、パーク・アンド・ライドなどは随分以前から言われていたことです。

 環境対応を環境の視点からだけ推進しようとしてもそれは進みません。

 いわば当たり前のことですが、皮肉なことにこれが原油高のお陰(?)でクローズアップされた格好です。

 今から3年前に、次のようなコラムを書いていました。ちょっと事例が古いですが、引用します。

 環境や社会的な対策というのはどうしても「社会的責任としてやらなければならないもの」とか「経営においてはあくまでコストにすぎない」とか「後ろ向きの対策であり企業戦略とは相容れないものだ」などという考えをする人が多いようです。
 しかし一方で、環境等について戦略的な取り組みを実施し、業績を向上させた企業も多く存在します。

例えば、
・スウェーデンのエレクトロラックス社は、オゾン層破壊物質であるCFC(特定フロン)からの切替時に将来のリスクを予想することによりHCFC(今日では地球温暖化物質として規制の対象)を選択せず、R134aを選択、大きな投資の無駄を回避した。
・スカンディックホテルでは、使い捨て石鹸・シャンプーを生分解石鹸・シャンプーに切替えたりクリーニングを必要最低限に抑えたり、節水機器の設置によりコストダウンが実現したり、さらにそれらを積極的にコミュニケーションすることにより顧客の支持を得たりした。
・リコーにおいては、省資源型の製品を開発することにより、内部コストの削減が実現したと同時に、顧客サイドにおいても故障率の低減や消費電力の低減により顧客満足度も向上した。
・トイレッタリー各社が行っている詰替容器は省資源であると同時に、企業にとってはコストダウンであり、消費者にとっては低価格化である。
・ファミリーマートなどでは、有機廃棄物を企業内でリサイクルすることにより、廃棄コストを削減した。
・らでぃっしゅぼーやの有機農作物の会員制宅配は、もちろん環境への大きな貢献(農業の持続可能性についてはいずれ別項を設けます)をすると同時に、健康志向と相まって成長している。
などをあげることができます。

 このような環境戦略は整理すると、以下の観点から企業業績に大きく貢献することがわかると同時に、これに不熱心な結果将来において大きなデメリットとなることが想像されます。

短期的なメリットとしては、
①消費者意識の変容に伴う企業のブランドイメージの向上
②環境対応によるコストダウン(省エネ、省資源、廃棄物処理コストの削減)
③従業員のモラールが高まる(正しいことをやる喜び)

中長期的なメリットとしては
④将来の変化を予見することにより、競争相手に対して先手を打つことができる
⑤将来環境の観点から規制されるであろうことを予測し、無駄な投資をしない
⑥将来におけるリスクを避ける(例えば、現在企業はまだ規制されていない時代にしてしまった土壌汚染の責任を遡って追及されつつあります。土壌浄化コスト数億円~数十億円は企業の経営を大きく圧迫することが予測されています。従って、将来のリスクを予測し事前に回避することにより大きな利益を得ることができます)

 このような発想をすることは既に当たり前になっている人もたくさんいますが、一方では環境の話しを聞くと「あー環境保護ね」とそ「そんなのは二の次でまず利益を上げることが大事ですよ」などと小馬鹿にした顔をする人もいます。そのような後者の人たちにとって、考え方を変えることは、いわば大きなパラダイムシフトでしょうから容易ではないかもしれません。しかし、考え方を変えようとしない企業はいずれ確実に大きな壁にぶちあたることになるでしょうから、やはり地道に説得を続けていく必要性を感じています。




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環境面と社会面の持続可能性には、
経済面の持続可能性の前提が必要です

この記事のURL | 持続可能性・環境経営 | CM(0) | TB(0) | ▲ top
お金はいくらあれば安全か?
- 2008/06/15(Sun) -
 最近、企業としての目標を考える際、「お金はいくらあれば安全か」ということがよく問題になります。

 この点については、依然の記事企業の安全性を見る視点の中で、「保有するキャッシュの処分可能性」という観点から、キャッシュパワー・ステートメントという計算書をご紹介しています。

 このキャッシュパワー・ステートメントの中には、「安定資金」という企業にとって自由になるお金の金額が出てきます。

 これこそが、処分可能性を示す金額であり、目標設定する際にもこの金額を強く意識する必要があります。

 ただ、キャッシュパワー・ステートメントを作らずにもっと簡単にこの額を知る方法は無いかと、聞かれることがありますので、今日は簡便法での安定資金お計算方法をご紹介しておきます。

 別に難しくはありません。単にキャッシュパワー・ステートメントの下から逆算するだけです。

 簡便法での安定資金=現金預金-短期借入金(注)-未払税金-未払金-未払費用-預り金
         -その他流動負債債+有価証券時価+回収が確実な短期貸付金・立替金

(注)正常先に格付けされている場合には、単名ころがしや当座貸越で安定的に融資を受けている短期借入金(正常な運転資金)は安定資金に含めても良い(つまり、マイナスしなくても良い) 詳しくは→http://herbist.blog115.fc2.com/blog-entry-131.html


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少なくとも中小企業には
"安定資金"の考え方は極めて重要です!!

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出張ウィーク
- 2008/06/14(Sat) -
 今週も出張ウィークでした。

 豊田市から東京へ行き、そして最後は神奈川県相模原市へ

 出張中には、大分先ですが三重県の会社からも仕事の依頼を頂きました。

 今年に入って新しく頂いた仕事は、鹿児島、福岡、香川、徳島、三重、愛知、神奈川、東京からでした。

 九州、四国、中部、関東

 よく見てみると、すっぽりと近畿がぬけています。(三重県は、近畿か中部か、どちらとも言えないようですが、最近は中部に分類されることも多いようです。特に中部ではなく東海3県(4県)という区分では東海に属すようです)→三重県の地域分類

 何故だろう。本やセミナーのお陰で全国区になっているのは嬉しいのですが、お膝元からの依頼がない。

 特に大阪では短期的な実利に直結するテーマが好まれる~例えば売上の増加に直結するプロモーションのやり方など~のかな、

とか、

 大阪などでは、依然として目に見えないソフトにお金を払わない傾向があるのかな、

とか、

 特に私の専門とする分野、組織の力を高めて中期的な視点から経営改善を目指すようなアプローチは関西人には好まれないのだろうか・・・

 あるいは、やはり大阪の経済の状態がいまひとつということが影響しているのだろうかなどと考えたりしています。

 いずれにしても、全国から依頼を頂けることを心の底から喜んでいます。
(近畿と関東以北、あっそう言えば中国地方も抜けていますが・・・)


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大阪の皆さん、よろしくお願いします!



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合法的粉飾
- 2008/06/12(Thu) -
 今日の日経新聞を読んで思ったことがあります。

 王子製紙が新たに投資する機械の減価償却を従来の定率法から定額法に変更する意向とのことでした。

 投資額約: 800億円
 パルプ・紙・紙加工製品用機械の耐用年数: 12年(税法基準)
 定率法時の初年度償却額: 約166億円
 定額法時の償却額     : 約66億円

 つまり、約100億円もの費用削減効果があります。
 実際に行うことは何も変わらなくても会計処理の方法を変えるだけでです!

 王子製紙の平成20年3月期決算の売上高は13,183億円、経常利益は380億円です。

 100億円のインパクトの大きさがわかります。

 経常利益率を0.75%引き上げ、経常利益を26%アップさせる効果があるということです。

 ちなみに3月末の純資産が約5,105億円です。

 税率を50%として純利益が経常利益の半分の50億円増加するとした場合、ROE(株主資本純利益率、純利益÷株主資本)は約1%アップします。

 これは、合法的な粉飾(利益の水増し処理)です。

 会計って、所詮こんなもんなんです。


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数字に騙されないようにして下さい!!

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行列が多いです
- 2008/06/11(Wed) -
 今日は午後名古屋から東京に移動しました。

 少し時間に余裕がありましたので、有楽町駅前のITOCIAに行ってきました。

 今回は地下のレストラン街を主に見ました。

 いつもこのようなレストラン街に行くと、どこも帯に短したすきに長しでなかなかこれというお店を発見できません。

 が、今日は逆でした。

 入ってみたいお店がたくさんあって、迷ってしまいました。

 有名店のカレーばかりを集めた店、ベトナム屋台定食の店、韓国旬彩料理の店、組み合わせ自由の中華料理の店・・・
 共通点は、エスニック系、そして選択の幅がひろい(単にメニューが多いというより、組み合わせの楽しさ)ということでしょうか。
 
 結局私は、ベトナム屋台の店に入りました。

 1,000円の定食、なかなかでした。

 食べた後、行列を発見しました。

 Krispy Kreme のドーナッツ店でした。

 行列が地下街の外まで伸びていました。

→関連記事
行列店
待ち行列

 待ち時間40分。




 「40分並んででも食べたいドーナッツって、どんな味するんだろう」と少し興味がわきました。

 大阪にいると、行列を作る機会はめったにありません。

 東京では、行列によく出くわします。

 そういえば、以前東京で勤めたいたころ、昼食を食べるために並んでいる人たちをたくさん見ました。

 今日は新横浜泊まり、クライアントと夜遅くまで飲んでいたため、横浜までしか電車がなく、横浜から新横浜までタクシーを利用することにしました。

 少し驚きました。

 実に久しぶりにタクシー乗り場で行列を作りました。

 大阪のタクシーがうらやましがるだろうな、などとつまらないことを考えがら、今日1日を終えました。


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たまにはこんなねたにもお付き合いいただき、感謝です。


 

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説得力のある目標
- 2008/06/10(Tue) -
 久しぶりに名古屋泊です。

 ここのところ、出張が多く、東京、神奈川、徳島、高松、福岡・・・
 今日は三重県の会社からもご依頼をいただきました。

 本拠地の大阪からよりも、その他の各地からのご依頼ばかりが最近増えています。

 今日おじゃました豊田市の会社(以下A社)で、目標設定についてご相談をいただきました。

 私は、株式未公開企業の場合は、キャッシュパワー・ステートメントによる安定資金を基準に設定することをお奨めしています。

 A社の社長様は、このキャッシュパワー・ステートメントの価値を高く評価してくださいました。

 A社で安定資金を計算してみると、何と月商の1.5倍ぐらいあることがわかりました。

 無借金ですし、素晴らしいです。

 手元のキャッシュとしては、もう十分と思いました。

 では、目標はどう考えるか?

 以下のような視点は最低限必要になります。

 ①利益目標だけではなく、マーケット・セグメンテーションを前提としたシェアの目標
 ②新規ビジネスの売上高などの目標
 ③上記新規ビジネスおよび既存事業での投資を自己資金でまかなう前提での利益目標
 ④人的投資を踏まえた利益目標
 ⑤ROE(株主資本純利益率)などを中心とした目標投資利回り
 最後の投資利回りについては、長期国債利回り(現状1.6~1.7%程度)に平均的な事業リスクプレアム6%程度と業種と個別企業のリスク度合いを加味した目標利回りを考える必要があります。

 こんな思考をするのは、従業員の皆さんに目標の意味をきっちりと語ること、それによって、目標の納得性を高めることが重要な目的のひとつです。


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重要性をきっちりと語れない目標は実現しません

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CM作りました
- 2008/06/07(Sat) -
 CM作りました。
 是非ご覧下さい。こんなの、ここで簡単に作れます。
 興味ある方はやってみて下さい。




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ハービスト企業経営研究所 by 南の冠さん

カンタンCM作成サイト コマーシャライザー






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内観という東洋的療法
- 2008/06/06(Fri) -
 親しくおつきあいいただいている志賀一雅先生と、脳に係わる分野で活躍しておれらる方々との対談記事が毎回掲載されたNEW VISION という雑誌があります。

 この雑誌の最新号で、志賀先生は、「瞑想の森内観研究所」所長の清水康弘氏と対談なさっています。

 詳しいことは上記サイトをご覧いただきたいのですが、

 やることは、1週間の間、毎日16時間、生まれてから現在まで深くかかわってきた人との関係を自ら調べ、2時間ごとに報告する、ただそれだけのことのようです。

 聞き手は一切アドバイスはしない、ただ聞くだけということです。

 結果として、心や体、人間関係の悩みが劇的に解決されることがあるといいます。

 最初の内は、慣れず、時には恨みごとを言ったり壁に書いたりする人もいるそうですが、終わりに近づくと、感謝の気持ちが溢れだして来るそうです。

 その結果、脳の状態が健康になり、様々な良い効果があるということでしょうか。

 志賀先生は、この内観と脳の関係を解明しようとしておられます。

 この対談記事で清水氏はこんなことをおっしゃっています。

 ・病気の状態がなくなることで満足するということと病気のままのありのままの自分を受け入れることとは違う
 ・内観では後者を目指している
 ・結果として病気が治癒されることもあるが、そのこと自体を目的としているわけではない

 般若心経などとも共通しそうな東洋的な思考を感じます。


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人に影響力のある人こそ
内観を実践してほしいそうです

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トップのコミットメント
- 2008/06/04(Wed) -
 こんな会社が結構あります。

 ボトムアップの美辞麗句の元に、中期経営計画などの策定をスタッフにまる投げ、トップは上がってきた案には意見を言い、決裁はするが、実行段階ではそれに積極的に関与せず、というケース。

 間違えてはいけません。

 組織の大小を問わず、戦略実行には、トップのコミットメントと積極的関与が不可欠です。

 トップが口先では中期計画の重要性を語っても、行動で示さない場合は、社員はそのことを敏感に感じ取ります。

 中期計画よりもトップが興味を示していることに社員は意識を向けます。

 言われてみれば当たり前のことですね。

 任せるのと手を抜くのとは違います。


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いい悪いではなく、事実として
トップの言動と行動で組織は動きます

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フランチャイザーの義務と権利
- 2008/06/03(Tue) -
 私のクライアント先で、フランチャイズ・チェーンを展開している会社が2社あります。

 そして、また1社フランチャイズ・システムの導入の検討を始めようとしています。

 ある会社は、ロイヤリティーを安く設定し、業績改善を主に加盟店の自助努力に任せ、「ロイヤリティーは看板料である」と言い放ちます。

 別の会社は、フランチャイザーの義務として、日夜提供するノウハウの開発に余念がありません。

 私は、看板と商品、そして一定のノウハウを提供している以上、積極的に加盟店の経営に係わり、指導をするのは、「義務」ではなく「権利」であると思います。

 たったひとつの加盟店のふるまいが、チェーン全体に悪影響を与えることもあり得ることを考えると、ある意味当然です。

 自らのブランドに心血をそそぎ、誇りを持っている限り、それを傷つけられたくないと思うのは当然だと思うのですが・・・


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自らの事業とブランドに誇りを!

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戦略って格好の良いものじゃない
- 2008/06/02(Mon) -
 ある会社から戦略の相談を受けています。

 戦略っていうと華々しいイメージがあります。

 一橋大学の伊丹敬之先生は、その著書『経営戦略の論理』(日本経済新聞社)の中で、

 戦略とは、「市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図」
と定義しておられます。

 ひとつひとつの言葉には重要な意味があります。

市場のなかの
 → ①顧客は誰か? その顧客はどんなニーズを持っているか?
    そのニーズに対して、どんな価値を提供するのか?
 → ②競争相手は誰か?(直接の競合者、代替品)
    競争相手と何で差別化するのか?(商品、価格、付帯的サービス、ブランド)
◇組織としての
 → ③組織を動かし得て初めて戦略に意味がある
◇活動
 → ④単なるスローガンではなくそこには適切な資源配分があり、実行される
◇長期的な基本設計図
 → ⑤3年以上の期間を対象とする

 こんなところでしょうか?

 中でも最近問題にでくわすのは、③と④です。

(もちろん、①ターゲットの絞り込みが甘く、どのセグメントも捨てきれないケース、②競争相手がわからない、あるいはうちはユニークだから競争相手はいないとたかをくくっているケースも結構ありますが・・・)

 格好の良い戦略を作っても、動かすのは所詮人間です。

 感情ある人間を動かすにはそれなりの配慮が必要です。

 そして、戦略を作ってぶちあげる、それで満足してしまうケースも多いです。

 適切な資源配分と、根気の良い取り組みがなければ絵に描いた餅です。

 格好良い戦略、きれいなプレゼン資料、それも大事ですが、いかにやるべきことを愚直に取り組む体制を作るか、そんなことに十分配慮しないと、結局何もかわらず時間をかけて戦略作りをしたスタッフに徒労感だけを残す結果になります。


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やっぱり最後は人です

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