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実務直結のツールを2つほど作りました
- 2008/04/28(Mon) -
 今日は、クライアント企業に提供するためのツール作成を2つばかりしました。

 1つは設備投資経済性計算です。

 特定の機械の取替投資における経済性計算でした。

 ケースを4つばかり想定して、耐用年数期間における税引後のキャッシュフロー増加額を予想し、平均利回りを求める「内部利益率法(IRR法)」を中心に計算をしました。

 取替によって増加するキャッシュフローは、次の方法で計算しました。

 予想売上高増加額×予想限界利益率-当該新規設備の減価償却費+コストダウン予想額-利益増加による税の増加予定額=予想税引後利益の増加額

 予想税引後利益の増加額+当該新規設備の減価償却額=税引後のキャッシュフロー増加額
 (減価償却費は非資金費用ですから、キャッシュフロー計算をするときには戻します)

 このようにして、10年間のキャッシュフロー増加額を予想して、内部利益率法で投資利回りを計算しました。

 現在の資金運用環境での投資収益性を念頭において、どの程度の利回りが必要か、株式未公開企業では、上場企業のような合理的な資本コスト計算はできませんから、そこは経営者の思いも加味して判断するしかありません。

 もう一つ作ったツールは、営業マンのための報告書様式です。

 おもしろくなさそうですよね。

 通常の日報ならそうです。

 でも、これは違います。

 営業プロセスを可視化すると同時に、進捗度に応じたKPI(業績評価指標)と連動させることで、部下と上司とのコミュニケーションを促進し、同時にKPIを使って、ゲーム感覚での良い意味での競争を喚起する仕組みを作る予定です。


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日本の外資規制は厳しい方ではない!?
- 2008/04/26(Sat) -
 外資系ファンドTCIによるJパワー株取得問題が、長引きそうです。

 互いの主張を互いに真摯に吟味し、WIN-WINの関係を作ることが大事だと思いますが、TCIの主張を聞いていると、あたかも日本が極めて閉鎖的であると宣伝し、日本のマーケットを人質にとって戦おうとしているように見えます。

 そこで、気になりました。日本以外の国における外資規制はどうなっているのか?

 例えば、ここ(JETRO日本貿易振興機構)に米国における極めて広範な外資規制の記事がありました。

 外資だからと頭から毛嫌いすることは好ましいとは思いません。

 しかし、あまり事実誤認をさせるような主張を公然と並べたてる人たちは信用できない気がします。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080426-00000002-fsi-bus_all


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自らの利益の為に手段を選ばない行為、
いずれはしっぺ返しが待っています



 

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これも予防医療
- 2008/04/25(Fri) -
 昨日から左半身、特に腰のあたりに結構強い痛みを感じていました。

 もともと、左胸や左脇腹に痛みを感じることがよくありましたが、今回はかなり強い痛みでした。
 「ひとから、腎臓にトラブルがあるんじゃない」などと言われ、少し不安に感じていました。

 以前、ギックリ腰を劇的に治癒してくれた近くの整骨院に行きました。

 結果、右半身の緊張からくるもののようで、右半身をもみほぐしていただき、歪んだ体(右足が左足より3センチも短く縮んでいました)を矯正していただくことで、今回も痛みは劇的に改善されました。

 素人は、左半身に痛みを感じたら左をマッサージしたりしますが、それは逆効果だそうです。

 右半身が緊張している結果、左半身が引っ張られ、無理がかかって痛いというメカニズムのようですから、左半身ではなく、右半身を改善しなければなりません。

 同時に骨盤矯正もやっていただいたのですが、この施術は免疫力も高める効果があるそうです。

 昨年大病を患ったせい、免疫力を高めるための方法については、結構勉強もしていますし、敏感になっていましたので、非常に興味をおぼえました。

 いま、後期高齢者の保険で世間が騒がしいですが、国の医療費財政を立て直すひとつの方法はやはり、予防にお金をかけることだと思います。

 このような整体なんかもそのための有力な分野ではないかと感じました。


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ある意味管理会計と財務会計は180度異なります
- 2008/04/24(Thu) -
 たまに、クライアントから、「先生は会計士でもあるんですか?」と聞かれることがあります。

 残念ながら会計士ではなく、純粋な経営コンサルタントです。

 会計士さんは、もちろん管理会計をご専門になさっておられる先生もいらっしゃいますが、基本的には、財務会計がご専門です。

 財務会計は、外部の利害関係者(株主、債権者、従業員、顧客など)に対して適切に情報を公開するための会計です。

 ですから、法律に則ってどこの会社もほぼ同じ基準で処理することが必要です。

 会計士は、その基準に従った処理がなされているかをチェックするのが主な仕事です。

 言ってみれば、「どこでも同じ」ことが大切なわけです。

 一方経営コンサルタントが取り扱う管理会計、これは経営の成功を目的に内部で活用するための会計です。

 同じ業種であっても同じ個性の企業は1社もありません。

 コンサルタントは、一社一社の個性を掴み、それぞれに合った管理会計の仕組みを作るお手伝いをします。

 いわば、「てが異なっている」ことが重要なのです。


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原価計算・原価管理は、ステップ・バイ・ステップが大事
- 2008/04/22(Tue) -
 原価計算や原価管理の本を参考に制度を作ろうとすると、失敗することがよくあります。

 一所懸命勉強した人は良いのですが、どうしてもその人だけが先走ってしまい、場合によってはマニアックになってしまい、気がついたら誰もついて来ていない、折角作ったコンピュータ・システムも稼働しない、などということになってしまうことが多いようです。

 (コンサルタントも、ついついこの落とし穴にはまりそうになります。つい最近もあやうくこの罠にはまりそうになりました)

 自社の現状をよく見極めることです。

 受注生産型の会社であれば、まだ、オーダーごとの採算性や顧客ごとの採算性がまるでわからない、というレベルなら、いきなりストップウォッチやビデオカメラ片手に標準時間測定などして科学的な管理をする前にやるべきことがあります。

 オーダーごとの実際時間(労務費が主要な原価なら直接作業時間、設備費が主要な原価なら機械稼働時間)を記録に残し、時間単価に基づいて、所要原価の概算を出してみることです。

 これによって、少なくとも
 ①見積もりが適正になり
 ②採算性の悪い仕事への取り組み方針が明確になり
結果として、損益改善につながる活動が明らかになります。

 ここまでできて次にやることが、目標原価との対比でのコストダウンです。

 あまりあせって一気に高みを目指さないことです。


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予算管理で気になること
- 2008/04/20(Sun) -
 今日も予算管理のねたです。

 予算管理について、企業で色々ご支援する折、とっても気になることがあります。

 それは、皆さん忙しいのに一所懸命細かい数字を作ることに精力を費やしておられる点です。

 予算編成の時期は忙しいことが多いように思います。

 年度末の追い込み、人事考課の時期とも重なります。

 ぶつぶつ言いながら、経理や経営企画から指示されたフォーマットを使って勘定科目ごとに一所懸命細かい数字を見積もっておられることが多いです。

 多くの企業で、いつの間にやら数字を作ることが目的化してしまっているように思えます。

 予算編成において一番大事なことは、数字を作ることではありません。

 もちろん、目標としての数字を持つことは色んな意味で重要です。

 しかし、それ以上に重要なことは、数字を道具として使うことで、やらなければならないことを明らかにするということです。

 つまり、損益などをシミュレーションしながら、何をどの程度やるのか、即ちアクション・プランの検討にこそ多くの時間を割くべきなのです。

 戦略や戦術と数字とが有機的につながった計画書を作ることこそが重要です。

 この点を誤った予算は、期中において有効に活用されないことが多いように思います。


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予算って使い切るって意味?!
- 2008/04/18(Fri) -
 あるクライアントから聞かれました。

 「予算って言うと、どうもその枠内で使い切るっていう印象があるんですが・・・」

 企業に対して管理会計の指導を主にする身からすると驚きの発言でした。

 でも確かに、そんなふうに受け止められても不思議ではありません。

 行政における予算とはそういう意味のようですから。

 年初に策定した予算枠の範囲内で事業を行う。そして、予算を使い切らずに余らせることは、翌年その分予算を削られることになるようです。
 結果として、予算は使い切らなければならない、そんなおかしなことがまかり通っているようです。

 こんな思考で経営したら、民間ならあっというまに倒産です。

 業績責任のない行政らしいな、と思ってしまいます。

 企業における予算とは、

 ○売上予算は、チャレンジ目標、それ以上を目指す
 ○原価や経費予算は、それ以下に抑える、つまり一定の効果を確保できれば低ければ低いほどよいということになります

 言っていることは当たり前のことです。

 当たり前が通らないのが行政(?)ということでしょうか。


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TCIによるJパワー株取得問題
- 2008/04/18(Fri) -
 政府が、英国系投資ファンド「ザ・チルドレンズ・インベストメント・ファンド(以下TCI)」による電源開発(以下Jパワー)株の追加取得の中止を勧告しました。

 このことは、賛否両論に分かれて論議が盛り上がっています。

 意見が対立する場合、それぞれの立場の目的を考えてみることはその解決に有効であることが多いようです。

 大元の目的は共有していることが多いからです。

 私なりに、両論を整理してみました。

TCI_J-Power


 たとえば、こんな具合にそれぞれの論拠を視覚的に整理すると、解決の糸口を見いだせることがあります。

 それぞれの論拠に飛躍はないか、論理は破綻していないか・・・の検証が必要です。

 例えば、図中の(1)~(4)について、次のような問いかけができると思います。

(1)今回の問題と海外からの投資との結びつきはどれほど関係が深いのか?
(2)海外からの投資を活発化することはどれだけ日本経済の活性化に貢献するのか?
(3)TCIは本当にやみくもに短期的な利益のみを追求するのか?
(4)配当増額を要求された場合(既に複数案提案されています)、本当にエネルギー政策に悪影響があるのか?むしろ株価が上昇し、資金調達環境が良くなることもあるのではないか?

等々、他にも論点はたくさんあると思います。

 もっともっと互いの論拠を理解し、互いの弱点を認め合いながら、Win-Winの関係作りを考えることが必要だと思います。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080417-00000132-mai-bus_all


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雨中の徳島観光
- 2008/04/16(Wed) -
 昨日は徳島で仕事、明日は高松で仕事、そこで今日は一日オフにして観光することにしました。

 あいにくの雨模様でしたが、鳴門の渦潮、大塚国際美術館、そして四国霊場八十八か所中の第1番札所である霊山寺に予定通りおもむくことができました。

 大塚国際美術館は、「陶板名画美術館」、展示されている絵画の数は千点余りになります。

 全部ゆっくりと鑑賞するにはまる一日を要するぐらい広大な美術館です。

 入口入ってすぐのシスティーナ・ホールで、いきなり度肝を抜かれます。

 そのスケールの大きさと精巧なつくりに、感動のあまり全身に鳥肌がたちました。

 そのほかにも、思いつく名画という名画はほとんどあるのではないかと思うほどの陳列量に圧倒されました。

 ただ、この美術館の魅力は、個々の複製絵画というより、教会や宮殿内部を再現した形で絵画が陳列されているという、臨場感だと思いました

 残念なことがありました。

 デジタルカメラの電池が切れてしまっており、撮影フリーなのに、まともな撮影ができなかったことです。

 やむなく、携帯電話で撮影しましたが、さすがに画質は・・・とほほ


システィーナ・ホール

 大塚国際美術館を出て、次に行ったのが霊山寺です。

 ここでは、般若心経を三回となえ(般若心経をそらでよむのは私の特技のひとつです)ご先祖様の供養をしてきました。

 もちろん、かなえたい望みはありますが、神様や仏様にお願いなどしてはいけません。

 なすべきことは、感謝すること、それだけです。

D1010017.jpg
霊山寺


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他人の立場に立つってことは以外に難しい
- 2008/04/16(Wed) -
 夕方に高速バスで西に向かいました。

 天気がよかったので、西日がバスの窓から差し込み、眩しさは半端ではありませんでした。

 こんなに眩しいのに、誰も窓のカーテンをなかなか閉めようとしません。

 私のひとつ前の窓から強い西日が差しこんできます。

 前の席の人に「なんで、カーテン閉めないんだ。眩しくないの?」と心の中で叫びました。

 でも、前の席の人は決してカーテンを閉めようとしません。

 そして、気づきました。どんなに眩しくっても誰も自分の席のカーテンを閉めない理由がありました。

 さて、何でしょうか?

 ・・・・・
 ・・・・・
 ・・・・・
 ・・・・・
 ・・・・・

 どの席の人も、自分の席の窓からは西日は差し込んでいないのです。




 皆一様に、私のように、前の席の人に向かって「なんで、カーテン閉めないんだ!」と無言で訴えていたのだと思います。

 自分の窓のカーテンを後ろの席の人のために閉めるべきだなどといったことには、誰も気づかないようでした。

 他人の立場で物事を考えるということは難しいことです。

 ちなみに、私は、これに気付いて、自分の席のカーテンを閉めました。

 後ろの人のために。

 
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損得勘定には時として害になる原価計算
- 2008/04/13(Sun) -
 一昨日の記事で、中小企業の原価計算ということを話題にしました。

 結構反響をいただきましたので、少し考えていることのさわりを書きたいと思います。

 原価計算というもの、損得勘定をする上では、気をつけなければならないことが結構あります。

 いくつかの例は、拙著「計数管理のプロフェッショナルに聞け!」(中央経済社)の中でお示ししていますが、注意しなければならないのは、原価計算を何の目的で使うかということです。
 例えば、製品別製造原価を計算する際、全部原価計算という手続きでは、固定費を一定の人為的基準で各製品に配賦するということを行います。

 この目的は、製品の価値を適正に測定しようということですから、製品棚卸高の評価や製品の販売価格決定などにおいては役にたちます。(但し、価格決定を全部原価計算だけに頼るのは危険なこともあります)

 しかし、損得勘定では、どの意思決定が、将来におけるキャッシュフローにおいてよりメリットが大きいかを判定しなければなりません。

 したがって、選択肢ごとに損得がシミュレーションできるということが非常に重要です。

 材料費などの変動費は、製品1個作るのにいくらかかるか直接的にひもづいていますし、明らかに1個余分に製造したら1個分の材料費が増えます。

 しかし、固定費、例えば、工場建屋の減価償却費なんかは人為的に製品に割り振ってしまいます。

 こんな費用は、製品を1個余分に作ったからと言って1個分余分にかかるわけではありません。

 変動費固定費とはその発生形態がまるで異なりますから、明確に区別して考えないととんでもない判断ミスをすることになります。

 つまり、意思決定によってどの費用がどのように変化するかを読めなければ将来に向けての意思決定はできません。

 その際、変動費固定費とはまるで異なったルールで変動することになります。(固定費は変動しないと思っている人も意外に多いのですが、変動しない固定費の方がむしろ少数派です)

 この点に関しては、直接原価計算という手続きを理解し、活用する必要があります。

 また、事業にしても製品にしても、それぞれが社内でどのような位置づけにあるのかによって、判断の基準は違ってきます。

 例えば、「操業度を一定に維持するために付加的に製造している製品などについては、固定費の配賦後利益がたとえマイナスであっても、既存の能力の範囲内で対応可能で、なおかつ固有の変動費をカバーしてあまりある限界利益を確保しているのであれば、十分存在意義がある」などといった判断が必要になります。

 一方で、本業あるいは主力製品においては、固定費も回収しその上で十分な利益水準を維持しなければならない、などといった基準で判断することが求められます。

 この点については、次のサイトで事例でお示ししています。
http://www.herbist.co.jp/topics/managerial_accounting_1.html
http://www.herbist.co.jp/topics/managerial_accounting_2.html

 ところで、変動費に関連して、以前から気になっていることがあります。

 原価計算の本の中で、直接労務費(直接作業員が製品の加工や組立に直接的に携わっている時間に対応する賃金など)は変動費として取り扱っている点です。

 労務費なんて昔と違って、出来高で計算されることはありません。大半は固定給です。

 たまたま、直接作業時間比で製品にひもづけるという人為的計算手続だからといって変動費と見るなど管理上は大いに問題があります。

 あるいは、ちょっと細かいですが、材料の仕入単価を計算する際、材料の購入事務・検収・整理などにかかわる費用を加算することになっています。

 仕入単価に相当する部分はもちろん変動費です。

 一方事務コストは固定費です。

 変動費と固定費をいっしょくたにされては適正な管理はできません。

 「そんなものは小さいコストなので影響は少ない」ということであれば、そんな手間だけかかる配賦計算はやめれば良いのです。

 ちょっと考えただけでも課題はたくさん出てきます。

 難しいことを、きちっと整理して、実務に使える技術だけを誰にも簡単にわかるように伝えたい、それが今の私の課題です。

 この記事もなかなか最後までおつき合いいただける人は少ないでしょう。

 「そんなことでは駄目なのだぞ!」と、自分を叱責しています。

 最後までおつき合い頂いた方、ありがとうございました。

 
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中小企業向けの原価管理って?
- 2008/04/11(Fri) -
 ある会社の原価管理のお手伝いをしています。

 そんな理由で、随分以前に読んだ、大著「原価計算」(岡本清氏著、国元書房)を読み返していました。

 この本、なんと800ページ以上あります。

 もちろん参考になることがたくさんあるのですが、同時に、「これっ、中小企業では使えないな」と思う記述もたくさんあります。

 やはり、「株式公開企業が外部公開用に適正な原価計算をする」といったことが重視されていますから、中小企業にはマニアックすぎます。

 「中小企業向けの原価計算原価管理の良書を一度探さなければ」「なければ自分で書いてみるか」などと考えた一日でした。


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キャッシュフローに見るイオンの戦略転換
- 2008/04/08(Tue) -
 イオンが「規模拡大の追求から利益拡大の追求へと経営の転換を鮮明にする」との報道がありました。

 イオンといえば、M&Aを中心に非常に積極的な成長戦略を続けてきました。

 そのイオンも消費不振を受けて、質的充実に舵をきったようです。

 ちなみに、ここ4年間のキャッシュフローの推移をグラフにしてみました。

ion.jpg


 ここ4年間ずっと営業キャッシュフローを超える投資を行っていることがわかります。

 つまり、自らの稼ぎ以上の投資を4年間継続してきたわけです。

 これを補うために2005.2~2007.2の間は、長期借入や増資などといった財務活動による資金調達が行われています。

 このような積極路線も、そろそろ限界にきたということです。

 ちなみに、2008.2現在の有利子負債は、1,041,587百万円、これは総資本に対して29.5%、営業キャッシュフローの7.35年にあたります。

 危険な水準ではありませんが、東証一部上場企業としては、決して良い数字ではありません。

 今後のイオンの質的充実に期待しましょう。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080408-00000052-san-bus_all


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政治意識調査アンケート
- 2008/04/06(Sun) -
 時事通信社から突然電話がかかってきました。

 政治に関するアンケートの依頼でした。

 これまでこんな経験なかったものですから、ちょっと忙しかったのですが、うけました。

 福田政権の支持、政党支持、道路特定財源、原子力発電・・・などについてのアンケートでした。

 感じたことは、「とっても答えにくいな」ということでした。

 例えば、
「道路特定財源にかかわる租税特別措置法について、自民党が衆議院で3分の2の多数で再可決しようとした場合、これを支持しますか」
などという質問。

 大事なことは、財源以前に税金の使い道が重要ですから、それを明らかにすることなしに、この是非を判断することはできません。

 それに、一般財源化するかどうかも判断の前提として極めて重要です。

 原子力発電についての賛否も問われました。

 原子力発電が持続可能なエネルギー源であるかどうかは、まだまだ疑わしいと思います。

 しかし、短期的には、持続可能なエネルギーつまり、いわゆる再生可能エネルギーが普及するまで温暖化を防止するという視点から柔軟なひとつの選択肢としては有力な手段だと考えています。

 従ってこれも単純にYes/Noで答えられる問題ではありません。

 単純ではない問題を、単純化して統計処理する・・・アンケートの性格上ある程度やむを得ないのでしょうが、これによって世論が形成されていくのだと思うと少し恐い気がします。


なるほどっ!!と思った方

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アンケートの限界、よく認識しておきたいですね

 

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元気の出る指標
- 2008/04/03(Thu) -
 今日ある会社で、業績管理指標について話をしていました。

 「ある業務において、ミスを多発する人がいる、そのせいで、生産性が上がらない」とのことでした。

 業績評価指標といった場合、結果を表す指標とその為のKFS(成功要因)を管理する指標とが必要です。

 例えば、このケースだと、

 結果を表す指標は、「生産性に関する指標」

 では、KFSは何か?聞いてみました。

 答は、「ミス発生率」でした。

 2つのことを思いました。

 そのミスを防ぐための活動とその活動がうまくいっていることを示す指標は何か、そこまで深堀して欲しいということ。

 そして、仮にミス発生率を管理するにしても、ミス発生率といった指標で叱責するよりも、逆に「良品率」を管理し、その少しの改善を認め褒めること、減点よりも加点主義のほうが意識づけにおいては有効だろうということ。

 業績管理は楽しくやることがひとつのポイントです。

 締め付けになってしまうと、成果はあがりにくくなります。


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ガソリン値下げ、管理会計的に見ると
- 2008/04/02(Wed) -
 昨日は半分以上のガソリンスタンドが値下げに踏み切ったようです。

 気になることがあります。

 「赤字覚悟で・・・」

 本当でしょうか?

 少し古いデータですが、ガソリンスタンドの原価率は、約53%、支払運賃を入れても約56%です。(中小企業の原価指標、平成12年発行-残念ながら中小企業の原価指標は現在は発行されていません)

 元の価格が147円とすると、支払運賃も含めた変動費は、約82円です。

 とすると、1リットル当たり65円の限界利益(売上高-変動費)があった計算になります。

 ここから25円値下げしても、限界利益はまだ40円残ります。

 もちろん、更に固定費を引けばマイナスになるかもしれません。

 しかし、販売しなければ限界利益はゼロです。そうすると固定費は一切回収できませんから、赤字幅は値下げして販売するよりも当然大きくなります。(高いガソリンをわざわざ入れようという人奇特な人はいないとすればですが・・・)

 休業にして、人件費を削減したとしても、減価償却費やリース料、地代などの固定費はなくなりません。

 この値崩れによる粗利幅減少がずっと続くのなら簡単に値下げに踏み切ることはできないでしょう。

 しかし、今回の場合は、確実にいずれ近い内に仕入価格が下がるわけです。

 また、他店との競争を考えた場合も、ライバルにシェアを奪われることを考えたら、値下げしないという選択肢はあり得ないと思います。

 管理会計的に考えても、マーケティング的に考えても何の迷いもなく値下げするべきだったと思います。 

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080402-00000081-san-soci


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数字扱いなど、基本を知れば、迷いはなくなることが多いのです

 

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