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太陽電池生産量世界第1位から陥落
- 2008/03/31(Mon) -
 日本が太陽電池生産量世界第1位の座から陥落したことが報道されています。

 一方、ガソリンの暫定税率は今日で期限切れです。

 一見関係なさそうな2つの記事に非常に強い係わりを感じています。

 太陽電池については、2005年に日本において補助金制度が廃止になった影響が大きいとのこと。

 一方の道路行政、必要な道路はもちろんつくらなければなりません。
 しかし、必要な道路は何で、そのための予算がいくらで・・・といった順序で議論がなされていません。

 その前に財源確保、どうも順序が違う気がします。

 「将来において、この国をどこに導いていくのか」という基本的な考え方が見えません。

 あるべき未来において、交通システムはどうあるべきなのか?
 交通システムの前提となる、人やモノの動きをどう変えていくのか?
 (そもそも地産地消を進める、あるいはサテライトオフィス化を進める、などといった対策によって、物流量は減少します)
 あるべき未来において、エネルギーシステムはどうあるべきなのか?

 そんなことから逆算で、今日の施策を決めていく、そしてその為に財源をどうするのか、これ、企業経営では全く当たり前の考え方です。

 いつまでたっても既得権益を中心にまわるこの国の政治では、未来は暗いように思えます。   
 
関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080329-00000108-san-bus_all


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やはり民間の活力だけが頼りでしょうか?

 

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花見茶会
- 2008/03/28(Fri) -
cha.jpg

 いよいよ明日(3月29日)は、花見茶会です。

 場所は、大阪場内の豊国神社秀石庭です。

 時間は、9:30~15:00の間いつでもOKです。

 明日の大阪の天気は晴れの予報です。

 お茶会といっても、形式張ったものではなく、作法抜きに誰でも楽しめるものですから、これをお読みになった大阪近郊にお住いの方、お花見のついでにちょっと休憩がてらおいで下さい。

 そして、「櫻井ってどの人?」ってお聞き頂いたら、ご挨拶に行きます。

 皆さんにお目にかかるのを楽しみにしております。


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燃費の良い車
- 2008/03/28(Fri) -
 道路特定財源との関連で、4月を間近に控えてガソリン価格に注目が集まっています。

 そんな折、「燃費の良い車、07年のベスト10」を国土交通省が発表しました。

 最も燃費の良いガソリン乗用車は、小型・普通自動車ではトヨタ『プリウス』(35.5km/リットル)、軽自動車ではダイハツ『ミラ』(27.0km/リットル)だそうです。

 私は初代プリウスにもう10年近く乗っています。

 もう古い車ですし、残念ながら燃費はそんなに良くはないように思います。

 そろそろ乗り換えを考えないと、コスト面からも、サステナビリティーの視点からも問題です。

 道路特定財源問題で、ガソリン価格、ひいては燃費に衆目が集まることはとっても好ましいことです。

 環境保全コストを考えたら、現在のガソリン価格でもまだまだ安過ぎる、という発想が必要だと思います。

 
「そうだよな」と思った方、クリックをお願いします


 今後、エネルギーコスト、資源コストは高騰していくはずです。

 これまで負担していなかった環境負荷というコストを今後確実に払わなければならなくなりますから、今の内にエネルギー・資源コスト高騰を見越して高コストでも耐え得る体力を養っておくのは経営者の大切な仕事です。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080328-00000015-rps-ind


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地球規模で発想しましょう

 

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先行指標という名のKPI
- 2008/03/26(Wed) -
 私の専門は、管理会計です。

 簡単に言えば、数字を使って、企業経営を成功に導く方法を考え、実践のお手伝いをすることです。

 ここ1年ほど、管理会計や会計一般についての書物をあまり読んでいませんでした。

 どちらかといえば、経営戦略や人材マネジメントについての本、あるいは伝記や自然科学系の本をよく読んでいました。

 ここ、2年ぐらいでしょうか?会計本がベストセラーになることが多くなってきました。

 他に読みたい本がたくさんあり、「きっとわかりきったことが書かれているだけなんだろう」と、あまり読む気はしなかったのですが、「話題についていけないことが万が一あったらまずい」と思い、ここ最近は売れていそうな本だけはざっと目を通すようになりました。

 そんな本の一冊に、「社長、!儲けたいなら数字はここをみなくっちゃ!」(小山昇氏著)という本があります。

 拙著「社長、その数字の使い方は間違ってます!」と非常に良く似たタイトルです。

 拙著は、2005年9月発刊、小山氏の方は、2007年12月発刊ですから、私が真似をしていないことだけは確実です。

 小山氏が真似をなさることもまずあり得ないと思いますので単なる偶然ですが、変に親しみを感じます。
 ちなみに、どうでも良いことですが、拙著が出て以降「社長・・・」といったタイトルの本がたくさん出ました。まさか、私の本を真似されたわけではないとは思いますが・・・。

 前置きが長くなりました。

 最近、「経営方針と業績評価」というテーマで、重要業績評価指標(KPI)を扱ってきました。

 小山氏の本を読んでいますと、「先行指標」ということについて触れておられます。

 数字における因果関係をみつけて、先行している現象(先行指標)に気を配ることで業績を向上させるということが提案されています。

 例えば、「重要得意先面談件数に売上は正比例で、売上は2ヶ月後に実績となって現れる」という例が示されています。

 とするなら、面談件数を増やすことを意識し、面談件数を管理することが大事になります。

 つまり、KPIと同じことを言っておられます。

 
「なるほど」という方、クリックをお願いします


 でも、KPIなどとわかりにくい表現ではなく、先行指標という言葉を使い、平易に解説しておられる点、さすがは現役の経営者だと感じています。

 バランス・スコアカードだのKPIだのと言う前に、このようなわかりやすい例を示して理解を促すと言うこと、大いに学ばせて頂きました。


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本は他人の経験に学ぶ、素晴らしい発明品です

 

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経営方針と業績評価 その7
- 2008/03/25(Tue) -
 さて、前回のごとく、戦略マップを描き、そこからKPI(重要業績評価指標)に展開し、この指標で進捗管理を行うことで、組織全体を戦略実現へし向けることが出来ます。

 このようのKPIによる進捗管理(戦略評価会議)は、業務レベルの業務評価会議とは別の機会を設けることが重要です。

 業務評価会議では、例えば、「製品不良」「納期問題」「短期売上目標の未達」「顧客クレーム」「販売促進計画」「人事考課」「昇給」「資金繰り」などといった比較的短期的に解決が求められる事項が扱われます。

 このような業務レベルの会議と戦略レベルの会議とを同時に行うと、まず間違いなく戦略レベルの会議は時間切れで中途半端な取り扱いを受けることになります。短期的緊急的事項が優先されるのが世の常だからです。
 
「それは経験あるな」という方、クリックをお願いします


 業務評価会議は、週1回程度実施、戦略レベルの「戦略評価会議」は月1回別の時間を決めて行わなければなりません。

 戦略評価会議では、たてた戦略の実行度合いをKPIによって測定し、課題を抽出し、解決することがテーマになります。

 更に、戦略そのものの有効性を評価するための会議も半期に1度程度の頻度で実施することが好ましいでしょう。



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これで、もう戦略も方針も「徹底できない」とは言わせません

 

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経営方針と業績評価 その6
- 2008/03/23(Sun) -
 その5でお示しした、フレームワークを多少具体的な例でご説明しておきます。

 戦略マップとバランス・スコアカードを作成するには、前提として、企業内外の環境分析を前提として戦略を明らかにすることが必要です。

 以前の記事と重複しますが、戦略マップやバランス・スコアカードを使うことで戦略が容易に構築できるということはありません。

 ハーバード・ビジネス・レビュー日本版2008年4月号の「戦略と業務の統合システム」(ロバート S.カプラン、デイビッド P.ノートン)には、手順として、以下のように示されています。

1.戦略の開発
 ミッション(自社の存在理由、顧客や取引先への提供価値)、ビジョン(組織の中長期目標)、コアバリュー(組織の姿勢、行動、特徴)を定める。
 次に社内外の状況を戦略的に分析する。その際には、5フォース分析、PESTEL分析、バリューチェーン・モデル、SWOTなどのフレームワークを使う。
 以上から明らかになった課題を前提に、「どの顧客に」「どんな提供価値を」「どんなプロセスで」「そのために必要な人的資源、技術、組織は何か」を明らかにする。

2.戦略の落とし込み
 以上の戦略を戦略マップとバランス・スコアカードに落とし込む。

 以下 3.業務の計画  4.モリンタリングと学習  5.戦略の検証と調整  と展開されることになりますが、この記事で取り扱っています戦略マップとバランス・スコアカードは、上記「2」に該当します。

 つまり、環境分析→戦略構築→バランス・スコアカードへの落とし込み→業務計画・・・・と連なるプロセスにおける位置づけをご確認下さい。

 戦略マップやバランス・スコアカードはあくまで、明らかになった戦略を効率的・効果的に社内外にコミュニケーションしたり、その進捗をモニタリングすることで、戦略の実施を確実ならしめるものです。

 
なるほど、そうか!


 前置きが長くなりましたが、以下には、読者の皆さんのご理解の一助とすべく、ある企業の例を元に、説明用に私が創作した事例を掲載しておきます。

 例えば、ある素材の卸売業が次のような事業コンセプトを持っていたとします。
「多品種少量生産を行っている企業に」、「小口でかつ一次加工済の素材を翌日納品する」、そしてその為に、「迅速な加工技術と、コスト管理技術を開発する」




 このように、戦略と直結したKPI(業績評価指標)でモニタリングすることで、組織全体に常に戦略を意識させることが可能になるわけです。

 
「やっとすっきりした」という方、1票をよろしく!



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戦略・方針と評価指標との有機的つながりがポイントです

 

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経営方針と業績評価 その5
- 2008/03/21(Fri) -
 経営方針と業績評価その4(3月1日記事)で、経営方針を徹底するためのツールとしてバランス・スコアカードについて触れました。

 そして、ここでは、戦略マップとその上下の因果について図でご説明しました。

 上下の因果で戦略にストーリー性を持たせることは、社内外のコミュニケーション上は非常に有益です。戦略マップによって、戦略の全体像がわかりやすく説明できるからです。

 一方、このような戦略を具体化するには、これをアクション・プランに展開すると同時に、それぞれの戦略目標について、進捗をモニタリングするための評価指標が必要です。

S_Map2_20080323144039.jpg


 上の図は、戦略をモニタリングするための指標=KPIと戦略マップとの関係を説明しています。

 つまり、横の関係も因果でつながっていることをご理解いただけると思います。

 
「なるほど、わかりやすい」に1票をよろしく!



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戦略・方針と評価指標との有機的つながりがポイントです

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またまた超人気講師のセミナーを受講
- 2008/03/19(Wed) -
 またまた超人気講師のセミナーを受講し、とっても勉強させていただきました。

 講師のお名前は、松下直子先生です。

 私も頻繁にセミナーや研修の講師をやらせていただいていますので、多くの人気講師のセミナーを受講して、参考にさせていただこうという趣旨で、最近努めてセミナー受講をしています。

 松下先生の場合、過去の豊富なご経験(グリコ時代の経験、公文教室を経営している中での経験、多くの大手企業との経験、カウンセラーとしての経験、プライベート面でものおもしろ体験)の中での、上司、こども達や社員の皆さん、顧客とのやりとりなどに基づくお話、そして「ひとり寸劇を交えた」卓越した話術、更には専門分野での深い知識、やはりいずれも超一流でした。

 大いに刺激を受け、今後の仕事への活力をいただきました。

 心から感謝です。

 真似できるところは、

 ”受講者を飽きさせない変化”

 を意識しておられる点ではないかと思っています。

 口調、表情、外見、研修技法などで常に変化を与えておられる点が印象的でした。

 少し話は、違いますが、顧客をつなぎ止めておくために、常に変化しなければならない、これはある意味普遍的なことです。

 ただ、一方で変えてはならないを価値をしっかりと真ん中に据えることも重要です。

 なるほど、納得と思ったら、プチッよろしくです

 何のために講師やコンサルタントをやっているのか?

 私には私の思いがあります。が、最近改めて自らに問いかけ直しています。


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講師として、喜んで下さる受講者の皆様に感謝です

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中小企業特有の課題
- 2008/03/17(Mon) -
 近々、企業経営者、大学の先生、公的機関、経営コンサルタントなどのメンバーで中小企業経営についての研究会をやることになりました。

 主催者は、私の古くからのコンサルタントの友人です。

 始めるにあたって、中小企業特有の課題については、私自身で考えてみました。

 もちろん、人・モノ・カネ・情報・・・経営資源において、大企業に劣っている、そんなことは私が申し上げるまでもありません。

 中小企業には、優位性もあります。

 ・意思決定の早さ
 ・小さいが故に個々の貢献が見えやすい
 ・会社によってはベンチャー精神が高い

 ところが、これら優位性を十分に発揮できていないことが多いようです。

 考えてみました。

 列挙してみると、経営資源の不足以外に大きかったのは、トップの限界でした。

 ・情報の公開性が低いため、組織内の信頼関係がなかったり、正確な判断に支障があったり
 ・情報フィードバックが遅いため、迅速な対応がやりにくいばかりか、動機づけ面でも問題があったり
 ・対応がトップの嗜好に強く左右されるため、真に重要なことに本気で取り組めないことがあったり
 ・科学性なき精神論中心の指導によって従業員が白けていたり

 もちろん、これらは特に問題が多いケースをあげており、こんなトップばかりではありませんし、これら全部に当てはまるトップは少ないでしょう。

 でも、こられ1つにでも該当すると、結構経営には大きな悪影響があります。

 経営者の皆さんは、コンサル風情の言葉と軽視なさらず、一度お考え頂きたいのです。


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活力ある中小企業が日本を支えています!

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お茶会
- 2008/03/14(Fri) -
20080308立礼00

 先週8日に立礼によるお茶会がありました。

 4日もたってからの報告になったのは、カメラを会場に忘れてきたからです。

 さて、立礼(リュウレイと読みます)とは、椅子と机を使って行う、比較的カジュアルなお茶会です。

 実施した場所も、阿倍野区市民学習センターという、趣味や文化的な教室を行っている施設内でした。

 お客さんも、通りがかりの一般の方で、300円でお茶券を買っていただき、お茶とお菓子(お饅頭)を楽しんでいただくものです。

 作法を知らなくても楽しんでいただければ良いのです。

 本来、お茶はお客様を心を込めて接待するのが趣旨ですから、私はこのような形式のお茶会が好きです。

20080308立礼01 20080308立礼02


 今月29日には、大阪城内の豊国神社で「花見茶会」があります。

 このお茶会も、花見に来られた一般の方々にお茶を楽しんでいただこうという趣旨のものです。

 大阪近郊にお住いの方は、是非おいで下さい。 


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自己組織化
- 2008/03/13(Thu) -
 11日の記事に対するコメントで、「自己組織化」という言葉を使いました。

 これは、複雑性における概念で、結構難解なものです。

 5~10年ぐらい前に"複雑系"がはやった頃、何冊か本を読みました。

 また、4年前には、CSRの研究をしていて、あるべき社会の構築ということを考える折の重要な概念として自己組織化を考えたことがあります。

 私も完全に理解しているわけではありませんが、組織のマネジメントにおいて、ときに重要な意味を持ちますし、コメントした責任上、簡単に解説しておきたいと思います。

 自己組織化は、基本的に、「ゆらぎ」がきっかけとなって、構成要素間の相互作用によって自己が自己を変えていくプロセスのことです。

 「ゆらぎ」とは既存の枠組みには収まりきらない、あるいは既存の発想では処理しきれない現象のことです。

 自己組織化は「複雑系」において見られる現象です。

 「複雑系」とは、「ある系(注)が複数の要素からなり、各要素がそれぞれのルールでふるまうと同時に、これら要素間には互いに相互作用が存在する。これら要素の集まりとして系全体のふるまいが決まるが、今度はこれが要素間のルールや相互作用に影響を与える。このような系のこと。」とされています。

(注)「系」とは、「一定の相互作用または相互連関を持つ物体の集合」(広辞苑による)

 近代科学は、要素還元主義を基本として発展してきました。

 要素還元主義においては、対象を要素に分解し個別に分析することで全体が理解できると考えます。つまり「分ける」ことは「分かる」ことでした。

 しかし、社会や組織、あるいは生命・・・といった複雑系において、個々のふるまいの総計が全体のふるまいにはなりません。

 個々が相互作用することで、全体としてのふるまいが決定され、その全体のふるまいが個々に影響を与えるというポジティブ・フィードバックが形成されます。

 ノーベル賞学者のイリヤ・ブリコジン博士は、自己組織化が現れる条件として、
 ・非平衡状態であること(動的・ダイナミックである)
 ・ポジティブ・フィードバックがあること(変化が更なる変化を助長し、不安定である)
 ・開放系であり外部との間で散逸的」なエネルギーと物質の流れが存在すること

 野中郁次郎先生(一橋大学名誉教授)は「企業進化論」の中で、組織のマネジメントにおける自己組織化の利用について述べておられます。

 環境変化が少なく、将来予想がしやすい環境下では、要素還元的・機械論的に、戦略を設計することが可能ですが、環境変化が激しい時代においては、自己組織化に着目することが必要であるとしておられます。

 「新規事業開発」「健全な赤字部門」「人事ローテーション」等といった人為的な「ゆらぎ」を与え、「自由かつ自律的な対話の場」や「創出された情報を取り込んで活かす仕組み」を用意することで、個の間で相互作用が促進され、新たな価値や秩序が自律的に形成されるということです。

 そして、成功事例と失敗事例の共有や新たな実験、新組織による破壊と混沌などによって、組織を進化させていくことを提唱しておられます。

 「変化」を習慣化するには、組織に新しい血を入れること、外部の第三者からの情報を入れること、個が相互作用し共鳴するために、例えば「真面目な雑談の場」を持つなどといった工夫が必要になると思います。


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変化を楽しもうではありませんか



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変化するということ
- 2008/03/11(Tue) -
 今日、ある会社の非常に実行力ある、変革のリーダーとお話をしました。

 変化するというのは、誰しもしんどいことです。

 できれば変わりたくない、いまのままやりたい、と思うのが人情です。

 でも変化せずに、のんびりとやることは、実は楽しいことではありません。

 楽をする人生は実は幸せではないのではないか、そんなことを話し合いました。

 チャレンジし、変化し、達成感、満足感を味わう、そんな経験を組織に与える。

 そして、うまくいったやり方を習慣化し定着化する。

 定着化したらまたそれを意図的に破壊する。

 仕事の仕組みやスタイルを習慣化することも大事です。

 しかし、同時に、「変化」そのものを習慣化することができれば、それは非常な強みになりそう、そんなことを話し合いました。

 それには、やはり変化に対する喜びが大事です。

経営工房のつれづれ


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変化を楽しもうではありませんか

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現場の対応力
- 2008/03/10(Mon) -
 ある地方都市のシティホテルに宿泊しています。

 このホテルに宿泊するのは、6回目です。

 朝食はいつもホテルのレストランでバイキング形式のものをいただきます。

 前回宿泊時、納豆に生卵を少しかけたくなったのですが、生玉子は出されていませんでした。

 お店の方にお聞きすると、「生玉子は出していませんが、厨房でもらってきます」と気持ちよく対応してくれました。

 とっても嬉しかったですし、「このホテル、現場にこの程度の判断は委ねているのだな」とわかりませした。

 それで、レストランを出る時に、わざわざそのお店の人を見つけてお礼を言いました。

 「これまでもこんなことがあって、対応が標準化されているのかな」とも思いましたが、その日は結構良い気分で1日をスタートできました。

 そして今回、試しに同じ要求をしてみました。

 そうすると、結構素っ気なく「生玉子はお出ししていません」「・・・」でした。

 どうやら、2つ目の標準化仮説は違ったようです。

 権限委譲は不明です。

 ただ、前回の出来事はホテル内で情報共有され、以後同じ対応ができるようにするべきだったのではないかと思います。

 まさか、情報共有した結果、「今後は要求されても生玉子は出さない」と決まったとは思いにくいのです。

 権限を現場に委譲すると同時に良い事例を共有し、良い対応には称賛を与える。そんなCS対応の基本がなかったのかな、と今回は残念な気分でした。

 「コンサルタントなどという人種は細かいことを言う嫌なやつだな」とお思いかもしれません。

 その通りです。

 でも、細部にこそこだわる、これもCS経営の基本です。


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付加価値は現場で創出されます

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人を動かすということ その2
- 2008/03/07(Fri) -
 今日の出来事です。

 あるマネージャーが、自分はこんなに忙しいのに部下達は、いくら口をすっぱくして指示しても、報告書すら期限に送ってこない、と私に向かって愚痴られました。

 実はこの人、私が有益な情報提供したことに対して、結果どうしたかなどといった報告を私になさったことはほとんどありません。内心、「まずあなたの姿勢をただすべきなんだけどな」などと思って聞いていました。

 それはともかく、部下達が報告書を期限通りに上げてこない理由も私にはある程度察しがついています。

 ・報告書を上げても報告者の役に立つフィードバックがない
 ・たまにフィードバックがあっても、それは叱責ばかり
 ・情報提供は求めるが、自分の方からの情報発信が非常に少ない

 つまり、人望がないのです。

 「他人に変わってもらいたかったらまず自分を変える」、古くからの多くの偉人達のアドバイスです。

 このマネージャーに変わってもらわないとこの会社、なかなか組織がうまく機能しません。

 欠点をストレートに指摘したら、間違いなく反発なさいます。

 やはりここは、コーチングで、気づいてもらうことしかなさそうです。


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周りの環境は自分を映す鏡です、周りに変わってもらいたかったらまず自分を変えることです。
以前高名なお坊様から教えていただきました

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人を動かすということ
- 2008/03/05(Wed) -
 ある会社でこんなことがありました。

 その会社の代理店の多くがルールを守らない、という問題が持ち上がりました。

 私は、守られない原因を分析し、無理なく守れる仕組みをつくろうという視点でお話をしました。

 その会社の役員のひとりが言いました。

 「そんな面倒なことしなくても簡単です。営業マンに徹底するように厳しく言って、やらせるように指導すればいいんです」

 そんなことで解決するなら誰も苦労はしません。

 できないのにはできない理由が必ずあります。

営業マンが徹底しないのには、したくない理由、できない理由、あるいは忘れてしまう理由があるはずです。

 あるいは、代理店側にも守れない、あるいは守りたくない理由があるはずです。

 それを考えずに強引に叱責しても、やる気をそぐだけです。

 イソップ寓話のひとつ「北風と太陽」というのがあります。

 ほとんどの方はご存知ですね。

 以下は、Wikipediaからの引用です。

 http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%8C%97%E9%A2%A8%E3%81%A8%E5%A4%AA%E9%99%BD


あるとき、北風と太陽が力比べをしようとする。そこで、旅人の上着を脱がせることができるか、という勝負をする。

まず、北風が力いっぱい吹いて上着を吹き飛ばそうとする。しかし寒さを嫌った旅人が上着をしっかり押さえてしまい、北風は旅人の服を脱がせることができなかった。
次に、太陽が燦燦と照りつけた。すると旅人は暑さに耐え切れず、今度は自分から上着を脱いでしまった。 これで、勝負は太陽の勝ちとなった。



 最も優れた施策は、無理矢理やらせることではありません。

 やりたくなるようにしむける、あるいは特に意識しなくてもできる仕組みを作ることです。

 ここに智恵をだすことを惜しんではいけません。


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性悪説にたった、監視と強制では先は見えています


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18歳成人
- 2008/03/03(Mon) -
 18歳成人の論議が盛んです。

 そもそもの意図は、
 ・若年層の政治参加
 と
 ・少年への刑罰厳罰化
 の2つのようです。

 毎日新聞の記事では、「精神的に未熟」という理由で、反対が多いようです。

 では、20歳なら精神的に成熟しているということなのでしょうか?

 こんなことを連想しました。

 「まだまだ彼にはこんなこと、任せられないよ」
と言いながら、責任も権限も与えず、成長の機会を先送りする上司達。

 成長する時というのは、少し難しいことに責任を持ってチャレンジした時だと思います。

 誰しも経験のあることです。

 「未熟だから任せられない」ではなく、「成長させるために任せる」という発想、多くの成功者が口を揃えておっしゃっています。

 20歳が良くて18歳がダメという理屈はありません。

 未熟だからダメということではなく、18歳でも立派に社会参加できるようにする、逆の発想をとるべきではないかと思います。

 18歳でも20歳でもどちらでも良いのです。

 大切なことは、「人を育てる」ということに意識を向けることなのです。

 15歳(数え)で元服していた昔の若者は、今より精神的に成熟していたように思えます。

 明治維新を成し遂げたのは多くが20歳代の若者でした。

 成熟を即す社会教育の仕組みを作り、そして権限と責任を与えることでそれを更に促進する、そんな社会のあり方を考えさせられました。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080302-00000037-mai-soci


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人材育成は、研修などに留まらず、総合的な経営の仕組みとして考える必要があります

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ホワイトカラーの生産性
- 2008/03/02(Sun) -
 日経ベンチャーの2月号におもしろい記事が出ていました。

 ソフトブレーンという会社の「始業時間を30分早めたら残業時間が3分の1に減った」という記事です。

 ソフトブレーンは、宋文洲氏によって創業された営業部門を始めとしたホワイトカラー生産性向上のためのコンサルティング及び情報システムを主たる事業領域した会社です。

 「やっぱり変だよ日本の営業」はベストセラーになりましたから、お読みになった方も多いでしょう。

 さて、この記事のポイントは、

 ○午前8時30分からの朝礼で、その日の仕事のスケジュールと、その日残業するかどうかの予定を各自が発表する

 ○予定は、1日を4~5コマにわけて計画する

 ○会議は遅いコマには入れない(後ろが決まっていないとダラダラになる)

などです。

 その日の予定を発表することで、「格好の悪い予定にはできない」「残業を予定するなど自分の能力の低さをアピールするようで言いにくい」などといった意識がはたらくそうです。

 サービス残業もなく、本当の意味で残業が減り、生産性が向上するのであれば、是非見習ってやってみたいですね。

 この記事を読んでいて、私が最初に勤めた会社の最初に配属された部署を思い出しました。

 新入社員で、当初は必ずしも仕事量も多くなく、5時に帰れても、周りが皆10時・11時まで残業しているのをみてなかなか帰りづらい雰囲気でした。

 早く帰ろうとすると、ちょっと横目ににらまれ、「お前、仕事は自分で作り出せよ」的なことを言われた記憶があります。

 皆、朝出社した時から残業を前提にした仕事のやり方をしていたと思います。

 意識だけで、全てが解決するとは思いませんが、情報システムなどの仕組みを作っても、意識を変えなければ、大きな変革は望めません。

 意識を変えるためには、組織の文化を変えなければなりません。

 少なくとも経営者やマネージャーは次のような悪しきホワイトカラーの特性をよく理解して臨まなければなりません。

・重要性よりも緊急性重視で、重要性に基づいた時間配分をしない傾向

・上司などからの飛び込み仕事が優先される

・「仕事は自分で作るもの」という美辞にだまされ、余計な仕事を作り出す

・そして、それを上司がほめると、重要性低くても定例業務化する

・「手待ち=暇」は悪であるから、暇に見えないように努力する(製造現場では「手待ち」の状態がわからないことこそ悪)

・指示通り(要求品質)では評価があがらないから、余計なものを付加して評価を勝ち取ろうとする

・・・まだまだありそうです。

 恐くなってきませんか?!


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ホワイトカラー生産性、とっても古いテーマですが、まだまだやることは多そうです



 

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経営方針と業績評価 その4
- 2008/03/01(Sat) -
 経営方針を徹底するためには、当初たてた経営方針を常に組織全体が意識し続ける仕組みを作ることが近道です。

 この点について、業績評価ということ その4で、バランス・スコアカードについてふれました。

 バランス・スコアカードは、「戦略立案ツール」と位置づけられることもありますが、私はむしろたてた戦略を組織内外で共有し、その戦略が着実に実行されるためにその進捗をモニターするという点にこそ価値があると思っています。

 よく、SWOT分析(Strength,Weakness,Opportunities,Threat、強み弱み機会脅威)をして、ビジョン(事業コンセプトといった方がわかりやすい気がしています)をたてて、バランス・スコアカードを使えば戦略がたてられるような誤解に出会いますが、そんな簡単に有効な戦略がたてられるとは思えません。

 たてた戦略を組織内外で共有するためには、バランス・スコアカードのひとつのツールである「戦略マップ」はなかなか有効なツールだと思います。

 経営者層の思いを箇条書きで、言葉にしてもなかなかその戦略的な意図は伝わりにくいのが実状です。

 戦略マップでは、戦略の全体像をストーリーで語ることにっており、戦略を説明し、理解させ、個々人の役割の位置づけを明らかにするには便利です。

 戦略マップの構造は下のように整理できると思います。

S_Map.jpg


 そして、できればこのようなマップ作りに多くの従業員を参加させることで、より戦略や方針は徹底しやすくなります。


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