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もったいない!
- 2008/02/29(Fri) -
 ここのところ、出張といえば、東京か徳島が多くなっています。

 今日も徳島出張から帰ってきたところです。

 徳島って言われて、皆さんどんなイメージがありますか?

 ほとんどの人が、「阿波踊り、以上!」っていう感じではないでしょうか。

 私もそうでした。

 実は食品を中心に名産品はたくさんあるんです。

 すだち、鳴門金時、阿波牛、阿波尾鶏(アワオドリ、地鶏のブランド)、徳島ラーメン、その他農産物多数・・・

 松阪牛、名古屋コーチン、和歌山ラーメンは全国区のブランドなんですがね。
 質で言えば、例えば阿波尾鶏など名古屋コーチンを凌駕しているという説もあるぐらいです。

 徳島県の財政は破綻寸前のようです。

 「オカネがないから、なにもできない」ではなく、なけなしのオカネを未来に向けた投資に振り向け、人が来る→オカネを落としてくれる→税収が増える→更に前向きの投資ができる・・・といった発想で取り組めないものかと思ったのでした。

 財政破綻寸前の大阪府民である私が何を偉そうに、というふうにお考えのむきもあるかもしれませんが・・・ 


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がんばれ、徳島!

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一本取られました
- 2008/02/26(Tue) -
 今日ある会社で会議をしていました。

 現場の業績への意識づけの話になり、私が、

 「やはり業績の状況と今後の目標とがタイムリーにわかりやすく誰の目にも見えるようにすることが大事ですね」

 などと言ったところ、若い本部スタッフが応えました。

 「そうなんですが、それを制度化しても現場ではなかなか長続きしないかもしれません。できれば、そのような提案を現場の責任者の口からさせたいですね」

 素晴らしい提案でした。

 人は自ら提案したり決めたことにこそ真剣に取り組むものです。

 そういう話をこのブログでしていたところでした。

 いやいや、今日は一本取られました。


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クライアントに教えられることは多いです


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経営方針と業績評価 その3
- 2008/02/25(Mon) -
 経営方針をたてても、これを組織に浸透させる始めの段階で、多くの問題点があることは前回ご指摘しました。

 実は、仮にとりあえず経営方針を組織の中に浸透させたとしても、その後の運用次第では、結局絵に描いた餅に終わってしまうことがあります。

 例えば、「次の時代を担う新製品の売上獲得に経営資源を重点配分する」という方針が掲げられていたとします。にもかかわらず、期中においては経営者としてやはり総売上高や利益、あるいは資金繰りにどうしても意識がいってしまうことがあります。

 そしてそれを態度や言葉に出してしまいます。「売上高が前年比マイナスじゃないか!!」とどなってみたり、あるいは売上高や利益の好調な部署や個人を褒め称えるなどということをついついやってしまいます。

 その結果何がおこるか、容易に想像できます。

 社員たちは、こんなトップの一挙手一投足に敏感に反応するのです。

 会社の業績に生活の全てがかかっているトップにとって売上高や利益、キャッシュに意識がいくことは無理もないことです。

 しかし、きれいにまとめられた経営方針や計画ではなくこのようなトップあるいは上司の態度や言葉こそが組織に大きな影響を与えることになるのです。

 十分注意したいものです。


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経営方針は仕組みを使って徹底します

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セミナーと研修の1ヶ月半でした
- 2008/02/24(Sun) -
 1月中旬から、出張を繰り返していましたが、その目的の多くは、セミナー研修への出講でした。

 セミナーといっても、1回当たり6時間程度の結構長いものばかりです。
 受講料も3万円前後と、結構高額で、受講者の目もそれなりに厳しくなります。

 研修はもちろん、すべてまる1日です。

 振り返ってみると40日ほど(営業日でいうと28日)の間に、研修セミナーを計14回やらせていただきました。

 丁度2日に1回の割合で1日しゃべっていたことになります。
 長いものは、午前9:30~午後5:30
 多くは午前10:00~午後4:40ぐらいの設定でした。

 私はこのブログ以外に、毎日日記をつけていますので、それぞれの振り返りをやっていました。
 本当は全部掲載したいのですが、主催者の営業上の問題もあるかもしれませんので、差し障りない範囲で、概要をご報告しておきます。

 なお、アンケートによる評価は、アンケートを主催者が回収されますので、ざっと見た感じですので、必ずしも、100%正確ではありません。

 1.セミナーは全部で9回でしたが、特に評価が高かったのは、2回、「非常に満足」と「満足」とが半々程度でした。
 5段階にすると平均4.5ぐらいです。

 2.特に評価が低かったのは1回、5年ぶりぐらいに「やや不満」と「不満」の評価をいただきました。
 多額の受講料をお支払い頂いているお客様にこのような思いをさせ、痛恨の極みです。
 残念ながら、5段階にすると、平均は多分4.0を下回っていたと思われます。
 原因は、必ずしもアンケートに記載されていませんので、想像で判断するしかありませんが、「内容が多すぎたことで、かなり駆け足になったこと」「受講者の方々のレベル差が激しく、ニーズに合わなかった方がいらっしゃった」などです。
 このセミナーについては、翌日プログラム改訂の提案を行いました。

 3.その他6回は、概ね「非常に満足」が3割、「満足」が残り、ごく少数(1~3人程度)が「どちらでもない」といった評価でした。5段階にすると平均4.2~4.3ぐらいだと思われます。

 4.この14回では、昨年来開発をしてきた、機械音声を使った寸劇などをはじめとした仕掛けを本格的に導入しましたが、これに対する評価は、必ずしも明らかではありませんでした。
 ただ、ごく少数ではありますが、「楽しかった、これからも続けて欲しい」といった評価もいただきました。
 悪い評価がない以上、今後仮説に基づいた改良を重ね、アンケート結果の変化を注視することにします。

 以下は、14回のセミナー研修の概要です。

○1月15日 三菱UFJリサーチ&コンサルティング大阪 資金管理のノウハウと信用格付アップ戦略

○1月17日某中堅企業での幹部研修 決算書の基本の基本

○1月22日SMBCコンサルティング大阪 管理会計の基礎と部門別利益計画の策定

○1月23日SMBCコンサルティング東京 基礎から学ぶ管理会計第1講
 内容は、管理会計の基本的考え方。

○1月28日某中堅企業での幹部研修 CVP分析と損得勘定
 
○1月30日企業研究会東京 経営戦略を実現するための部門別業績管理制度

○2月1日某中堅企業での幹部研修 原価計算の基礎と業績管理会計 

○2月6日SMBCコンサルティング東京 基礎から学ぶ管理会計第2講
 テーマは、マネジメントの基本と利益計画・バランススコアカード

○2月9日大阪府工業協会大阪 経理担当役員の為の戦略財務講座

○2月14日三菱UFJ R&C東京 経理部課長に必要な『管理会計
 内容は、「CVP分析」「キャッシュ分析」「部門別業績管理」「バランス・スコアカード」「設備投資の採算判定」

○2月15日某東証一部上場企業経理担当者への計数能力研修第1回目

○2月18日某東証一部上場企業経理担当者への計数能力研修第2回目

○2月20日SMBCコンサルティング東京 上手な経営の為の管理会計セミナー応用編第1講
 テーマは、戦略経営と管理会計。
 全体戦略のための事業評価、資源配分のための分析、成長戦略のための投資判断、戦略を反映した損益構造、バリューチェーンとコスト構造、そしてキャッシュ分析など経営戦略の中でどう管理会計を活かすかを体系的に提示。

○2月23日大阪府工業協会大阪 会社の数字、正しい読み方・使い方第1回
 テーマは、「基礎から学ぶ決算書の仕組みと読み方の基本」


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経営方針と業績評価 その2
- 2008/02/23(Sat) -
 「何故経営方針は徹底されないのか?」でした。

 以下は、私が経験的に感じている点です。

 ひとつ目の原因は、聞かされる社員の側と経営方針を作った経営幹部との間の情報の量と質におそろしい開きがあるということです。

 つまり、
 ・もともと情報は依然として組織ピラミッドの上層部に集中する傾向があること(社長さんが当たり前だと思い当然の前提として考えていることを社員は全く知らないなどということはよくあることです)

 ・一方で現場の情報が正しく上層部に伝わるという保証はなく、現場と上層部において感覚的なずれが生じることがむしろ普通であること

 ・幹部間の討議というのはある意味情報と情報とが融合することによる新たな情報形成プロセスであり、その場にいない限り本当の意味でそれを理解することは困難であること

などの点を指摘することができます。

 二つ目の原因は、一部の幹部によって作られた経営方針などというものは他人がつくったにすぎない、いわば他人事であり、どうしても自分のものとして捉えることが困難が場合が多いということです。

 人間というのは不思議なもので、たとえそれが正しいことであると理性的に理解できても他人からおしつけられると積極的にはなれないものです。

 このように、そもそも経営方針などというものは、その成り立ちからして徹底されない運命にあるのです。

 しかも、このような経営方針は、その実施段階においても悲惨な運命をたどることになります。


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部下を責める前に、まずうまくいかない理由を一緒に考える、
そんな姿勢が経営者と管理者には求められます




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経営方針と業績評価 その1
- 2008/02/22(Fri) -
 私が経営コンサルタントになって、今年(2008年)で18年になります。その間、実に多くの経営者のお話をお聞きする機会に恵まれました。

 そして、気づいたことがあります。

 それは、ほとんどの経営者が「戦略・方針が徹底しない」ということで悩んでおられるということでした。
 たてた方針を徹底するために様々な努力が行われています。

 例えば、経営方針を周知するために幹部を集めて経営方針発表会を催したり、社内報に社長さんが投稿し説明を試みたりすることはどこでもよく行われていることです。

 そして、発表会後3日目の朝、不幸にもたまたま社長の前を通りがかった係長君、社長から声をかけられます。

 「君、来年度の経営方針を言ってみたまえ」

 半分も答えられたら上出来です。

 普通は、2・3割といったところでしょうか。

 そして、社長さん、お怒りになります。

 「君は、発表会では寝ていたのかね。社内報も読んでないのかね」

 こうして、折角「今日1日、がんばるぞ」とはりきっていたかもしれない係長君のやる気が吹っ飛んでいきます。

 何故、経営方針というものは周知しないのか、ちょっと考えたら誰にでもわかることです。

 違いますか?

 しばらく、「業績評価その4」を引き継いで、このあたりのことを考えてみたいと思います。


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どうすれば組織が一体になるでしょうか


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他人のふりみてわがふり・・・
- 2008/02/21(Thu) -
 5週連続の東京出張から帰ってきました。

 帰りの新幹線の中のこと、私は最近は、結構大荷物で移動しています。

 私の研修やセミナーのテーマでは数字扱いに関することが多く、どうしても堅苦しくなる傾向があり、それを防ぐため、色々エンターテイメント性のある仕掛けをしています。

 そのためには、そこそこの大きさのスピーカーが必要なのです。

 結果荷物が大きくなります。

 で、新幹線では、各車輌の最後部座席をとり、大荷物を座席の後ろに置くことにしています。

 最後部にいますと、結構デッキでの話し声が聞こえてきます。

 今日は何やら、携帯電話で大声でもめている声が聞こえてきました。

 迷惑だなーと思いつつも耳はダンボ、どうやら携帯電話の主は相手を叱責しているようでした。

 一方的に非難しています。

 延々15分ぐらい。

 でもなかなか終わりません。

 相手も素直に非を認めないような様子。

 思いました。

 あのやり方では、相手も素直にはなれないな。

 追いつめて逃げ場をなくすやり方。

 叱責ばかり。

 生産性のないやり方です。

 いくら相手が悪くても「盗人にも一分の利」を認めなければ、相手も話を聞かないでしょう。

 やはり、相手の立場にたって、相手の気持ちも理解しようという姿勢で、こちらの主張もする、そんなことでなければ、その議論によって得るものは少ないでしょう。

 無責任な外野だからこそ気づいたことです。

 自分のことになったときに、はたしてそれができるか、気をつけたいところです。


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客観的な第三者からの意見は重要です。

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当事者でないと気づかないこと
- 2008/02/18(Mon) -
 今日妻と話していて、ちょっとしたことですが、妙に感心したことがあります。

 妻の出身地は福岡です。

 妻が言うには、「テレビで天気予報をやっているのに気づいた時は大抵もう九州地方は終わっていて、近畿ぐらいまですすんでいる」「これって九州の人には不便で不公平」と。

 なるほど、天気予報は常に西から始まって東に進んでいきます。

 これ、2つのことを感じました。

 ①「こんなこと当事者でないとわからないよな」「だから常に直接の利用者の声に耳を傾けることが大切なんだ」などといった当たり前ではあるが、すぐ忘れてしまいがちなこと

 ②それにしても、何故天気予報は西から順番に発表されるのか?という疑問

  ・天気は西から変わるから?
  ・気象庁の発表順がそうなっている?
  ・気象予報士の要領がそうなっている?

 どなたかご存知の方いらっしゃいませんか?


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時には子供のように???を持つことも大事です

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待ち行列
- 2008/02/16(Sat) -
 昨日行列の記事を書いて、思い出したことがあります。

 「そう言えば昔『待ち行列』っていうのを本か何かで読んだことがあるな」ということでした。

 つまり、お店であれば、客の来店頻度(何分に1人くるか)とお店の処理能力によって、行列の長さと待ち時間がわかるという理論です。

 その公式思い出せないな~と思って、ネットで検索し、とってもわかりやすい解説を見つけました。

http://www.objectclub.jp/technicaldoc/monkey/s_wait

 です。

 仮に昨日の「ねんりん家」へ客が来る頻度が平均4分にひとり、店の処理能力が平均3.6分であると仮定した場合、

 λ(平均到着率)=1/4   μ(平均サービス率)=1/3.6

 ρ(込み具合)=(1/4)/(1/3.6)=0.9

 待っている人数(行列の長さ)=ρ/(1-ρ)=9人
 平均待ち時間=3.6分×9人=32.4分

 もし、販売窓口が倍になると、

 λ(平均到着率)=1/4   μ(平均サービス率)=1/1.8

 ρ(込み具合)=(1/4)/(1/1.8)=0.45

 待っている人数(行列の長さ)=ρ/(1-ρ)=0.81人
 平均待ち時間=3.6分×0.81人=2.916分

 非常に大きな改善になります。

 上記の記事を書いた方に感謝です。


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日常の中にも経営のヒントが!

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行列店
- 2008/02/16(Sat) -
 4週間連続の東京出張から帰ってきました。

 後は、来週の東京2泊で、一旦東京出張は中断、といっても再来週には再び行きますが・・・

 今回も帰りの新幹線まで1時間近く余裕がありましたので、丸の内と八重洲の連絡通路にあるエノテカで赤ワインを買い(ここには375mlのワインが非常に豊富に品揃えされており帰りの新幹線で飲むために購入することが最近は習慣化しています)、その後また大丸東京店に行きました。

 弁当を買って、1階のスイーツコーナーの社会見学です。

 目立ったのは、「ねんりん家」のバームクーヘンでの長蛇の列です。

 あと、キース・マンハッタンでも行列がありました。

 きっと、さぞかしおいしいんだろうな、と思いながらも、仕事柄少しさめた目で、行列の意味を考えたりしていました。

 行列、「客が客を呼ぶ仕掛け」、人が集まるところに人が集まる、昔から言われている理屈です。その結果、実力以上に行列が長くなることがあります。

 こんなことを意図的に仕掛ける例もあります。つまり、見せかけの行列を作ってみせる。後は自然にこれが伸びて、好循環を生み出すということでしょうか。

 ただ、これも商品の品質が伴っていなければ逆効果ですが。

 それから、購買者心理としては、「行列そのものにも意味があるのかな」などとも考えました。

 つまり、「あの行列店の・・・で買う」「並んでまで買った」、つまり並ぶこと自体が購買者にとっても価値になっている面もありそうです。

 もうひとつ考えたことは、「こうして高回転で売れると、鮮度が維持でき、品質も向上するのかな」「でも、逆に仕事が雑になるリスクもありそうな」などということです。

 暇に任せて色々考えてみました。

 ご意見、大歓迎です。


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日常の中にも経営のヒントが!


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徳島のGS
- 2008/02/12(Tue) -
 また徳島に出張に行ってきました。

 徳島のとある優良企業で、管理会計制度導入のお手伝いをしています。

 それはともかく、徳島の町中を車で走っていると、あることに気づきました。

 どのガソリン・スタンドにも・・・円/Lなどといった表示がないのです。

 徳島というところは、一応徳島駅もありますが、列車(電化されておらず、地元の方は汽車と呼んでいる)の利用度は極端に低く、沖縄と並ぶ車社会です。

 何故だろう、考えてみました。

 業者間の申し合わせで、過当競争を防ぐために表示をしない?

 どこへ行っても一律の同一価格で、それは皆知っている?(そりゃカルテルですが・・・)

 地縁血縁関係が強く、価格では浮気しない?

 スーパーのように、チラシで値段告知している?

 会員に日々値段のメール配信がある?

 ・・・

 どれも違うような。

 どなかたご存知の方いらっしゃいませんか?


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所変われば品変わる、おもしろいですね

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結局は中身の勝負です
- 2008/02/11(Mon) -
 撒き餌をして、後で稼ぐモデル「ジレットモデル」については、ゲームの収益性で詳しくお話ししました。

 ソフトバンクホワイト学割は、3年間基本料金を無料にするというモデルで、これに良く似ていますが、似て非なる物のように思います。

 ジレットモデルが成り立つのは、撒き餌に食いついた人が、その針からなかなか離れられない仕組みがあるからです。

 ジレットモデルの場合、のひげ剃り本体を保有しているから、積極的に他に乗り換える理由がありません。

 プリンタにしても、一旦買ったしまったら、なかなか他社製品に乗り換えるにはコスト高になります。

 ところが、携帯電話は、いずれのキャリアも特に新規契約者には破格の条件を出していますから、乗り換えは容易です。

 ソフトバンクには、『「若者はインターネットの利用が多く、データ通信料やコンテンツ利用料が高い」(広報)との皮算用もある』(記事からの引用)ようですが、結局は、一度捕まえた顧客を離さないための魅力的な商品機能(コンテンツ、端末機能、サービス)の競争になることは間違いありません。

 その意味で、このホワイト学割は、非常に長いお試し期間(再春館製薬所のドモホルンリンクルお試しセットみたいなもの)なんでしょうね。

 ところで、これは余談ですが、ホワイト学割絵(男女の学生が並んで歩いている絵)、女性は携帯メール中、男性は携帯でお話中、携帯電話のキャリアであるソフトバンクのマークですから、この絵は当然そういうことになるでしょう。

 ただ、現実にもこんな状況はよくありそうで、すぐ横にいる人とのコミュニケーションが後回しなのには少し違和感を覚えるのは、私の歳のせいでしょうか。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080211-00000000-fsi-bus_all


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業績評価ということ その4
- 2008/02/08(Fri) -
 怒濤の業績評価論第4回目です。

 人の業績評価について述べています。

 念のため申し上げておきますが、このテーマ、必ずしも賃金制度と関係させるとは限ってはいません。

 評価をするということは、常に数字などの情報が目に見える状態におき、本人もそれを自らの仕事に役立てる、そして上司などはそれに対して積極的に承認を与えるとうい方法で、モチベートしていこうというとことに主眼があります。

 そこにおいて、業績賞与などの経済的インセンティブは必然とは考えていません。

 さて、人の業績評価をどんな指標で行うかということについて、考えています。

 評価項目(指標)は、それによって人の行動を一定の方向に誘導しようという意図で決められることになります。

 そうすると、その評価項目(指標)は経営方針や経営戦略の方向性と密接に連動している必要があります。

 この点に関連して、近年実に多くの企業で導入が試みられているのがバランス・スコアカードです。

  元々は、アメリカにおいて、「短期的な財務数値」を偏重し過ぎたことに対する反省から考え出されたものです。

 つまり、1年間のROE(株主資本純利益率)やキャッシュフローマーケットシェアといった数字ばかりを追いかけた結果、中長期的な視点からの投資や従業員育成といった課題が後回しにされ、徐々に競争力を失い、一時期日本企業に席巻されたという苦い経験が背景にあります。

 そこで、財務的な視点だけでなく、過去対現在対未来、短期対長期・、外部対内部、財務対非財務という具合に、バランスのとれた視点で事業を管理しようとするところにバランス・スコアカードの目的があります。

 また、これら各視点間の相互関係を明らかにすることで、戦略にストーリー性を持たせて、社内外コミュニケーションに活用することも可能になりました。

 更に、それぞれの視点における目標をKPI(Key Performance Indicator 重要業績評価指標)という指標で管理することで、戦略の進捗を管理する仕組みが組み込まれています。

 暫く、このテーマで考えを述べてみたいと思います。


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戦略を語らない管理会計などナンセンスです!

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業績評価ということ その3
- 2008/02/07(Thu) -
 人の業績を評価すための財務指標としては資本利益率ROI Return on Investment)が考えられます。

 代表的なものとしては、ROA(→こちらをご参照下さい)ROE(→こちらをご参照下さい)などがあります。(尚、財務指標以外の指標も重要ですが、それは次の機会に述べます)

 一方、率ではなく額で評価しようという考え方もあります。

 例えば、管理可能利益(事業部長などが自らコントロール可能な利益)、あるいは残余利益(株主資本コストも控除したネットの企業価値向上額で、企業会計上の概念ではない)などを使うべきとの考え方もあります。

 率と額、一体いずれが好ましいでしょうか?

 これに対して、GE社(General Electric)がROIを否定し、残余利益を採用したことは有名です。

 曰く、「ROIは事業部長の関心を、利益額の増大よりも比率の増大へ向けさせる」と。

 例えば、次のような例で説明ができます。
 現状での業績
  本社費前利益   15百万円
  投下資本     50百万円
  資本コスト率   10%
  投下資本本社費前利益率=15百万円÷50百万円=30% ・・・①
  残余利益=15百万円-50百万円×10%=10百万円 ・・・②
 新たな投資案件
  追加投下資本   10百万円
  本社費前利益増加額 2百万円

 この新規案件を実施した場合の投下資本本社費前利益率と残余利益とはそれぞれ以下のように変化します。
 投下資本本社費前利益率=(15百万円+2百万円)÷(50百万円+10百万円)=約28.3% 
 つまり現状①より悪化します
 残余利益= (15百万円+2百万円)- (50百万円+10百万円)×10%=11百万円
 つまり現状②より増加します
 会社としてのメリットを考えた場合には、資本コストを上回る利益を確保できるこの新規案件は採用するべきです。
 従って、事業責任者の評価に関しては、投下資本利益率よりも残余利益を採用した方が資本合理性が高いことになります。 
   (以上、出典「原価計算 四訂版」岡本清著 国元書房 P.669~670)

 つまり、理屈を言えば、率よりも額の方が好ましいということです。

 ただ、ROIを採用するにしても、一定の資本額を前提にして、資本×ROIで額を計算して目標利益を出せば良いということになります。

 そうすると、結局「額」をどんな方法で計算するかだけの問題のように思えます。

 ちょっと小理屈が過ぎていればご容赦下さい。


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数字扱いはあまりマニアックにならないように!



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業績評価ということ その2
- 2008/02/07(Thu) -
 1週間あまりブログを休んでしまいました。
 
 なにせ出張続きで、先週は大阪にいたのは1日だけ、今週も今東京から帰ってきたばかりです。

 言い訳をしてしまいました。

 久しぶりにブログランキングを見て、あまりの急降下に少し驚きました。

 一度落としたものを取り返すのは大変かもしれませんが、また心機一転がんばりますので、
クリック
のほどよろしくお願いいます。

 さて、このテーマ「業績評価ということ その1」はもう1月21日のことになってしまいました。

 今日はその続きです。

 人の評価において大切な点としては、次の通り考えています。

1.重要な経営指標は環境によって異なる
 例えば、市場の成長期・競争期においては、利益よりも売上高や市場占有率(マーケット・シェア)が大切であることが多いと思われます。
 なるべく早く売上規模を拡大し、規模の経済性を享受することが重要な方針になることが多いからです。
 また、この時期に大きなシェアを確保し、市場が成熟した段階で、このシェアを背景に大きなリターンが期待できるからです。
 更に言えば、競争相手よりも多くのシェアを持つことは、多くの経験を積むことで競争力を相対的に優位に保つという意味もあります。
 一方、市場が成熟段階にある場合には、利益やキャッシュフローもしくは、利益の前提となる高いビジネス品質、例えば納期遵守率や返品率、不良率などといった指標を管理することも有効でしょう。
 つまり、その時々の環境に応じた経営方針をたて、その経営方針に連動した業績評価指標を持つことが大切になります。

2.多元的な指標
 短期的な指標のみを意識して経営すると、将来における業績に悪影響を与えることがあります。
 そこで、短期的な指標のみにに偏ることなく、人材育成や中期的視点での仕組み作りなどの評価指標も併用する必要があります。

3.管理可能性基準
 事業責任者といった人の評価を行うわけですから、その責任者が自らコントロール可能な指標を使うことが大切です。
 従って、利益を基準にするにしても、本社費前利益をベースとして使う必要があります。

 以上なことが留意点になりますが、では一体「どのような財務指標をどういった基準で評価するべきか」について、次回お話ししたいと思います。


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業績評価は諸刃の刃です

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