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管理会計は経営論です。
- 2007/12/31(Mon) -
 管理会計を職業会計人の特殊な世界と考えている人がたまにいらっしゃいます。

 会計には、制度会計と管理会計とがあります。

 制度会計は、法律に則って企業外部の利害関係者に情報開示を行う為の会計です。

 会計士さんや税理士さんの主たる専門領域はこの制度会計の分野です。(もちろん管理会計に造詣が深い職業会計人もいらっしゃいますが)

 制度会計のことを私は、「遵法会計」と呼んでいます。

 それは、法律を良く理解し、その法律の要求に応えるということですから、制度会計の世界は、法律論の世界です。

 一方、管理会計、これは経営者をはじめとした企業内部の人々の為の会計です。

 これは、まさに「上手に経営を行うための会計」つまり経営論であるわけです。

 ですから、法律よりも、経営をよく理解した上で行うべきものが管理会計なのです。

 個々の企業における、経営戦略マネジメント制度・人材マネジメントの特性などを理解し、場合によってはこれらの再構築を視野に入れた上で行うべきものです。

 つまり、管理会計経営論なのです。

 数字を使うことによってなすべきこと、それは人と組織の力を最大限に引き出すことです。

 数字で人と組織を管理する、と言うと「ノルマ管理」を思い浮かべる人がいるかもしれませんが、管理会計によって目指すべきものは、そんなものとは根本的に異なるものです。

 数字を使って"人間本来の内に秘めた力を引き出す"ためにはどんなことを行うべきか、あるいは有効な戦略を立案し、これをマネジメントするために会計はどう貢献できるか、こんなことを常に探求していく、これこそが管理会計の世界なのです。

 例えば数字を道具として使い、組織内で情報を共有すること。

 「情報がオープンで誰の目にも見えること」これは、人の力を引き出すための最も基本的な事柄です。

 あるいは、計画立案・実行・進捗チェックといったマネジメント・プロセスに従業員を参画させるということがありますが、そのためには上手な数字の扱いが絶対的な前提になります。

 全体戦略~経営資源の適正な配分~や事業戦略を立案するには、数字を使った正しい事業の評価やコスト構造の分析などが不可欠です。

 数字を使った科学的なマネジメントを前提とせずに、「決定への参画」あるいは「経営への参画」などを行っても、そこに待っているのは単なる衆愚政治、あるいは場の雰囲気や多数決、場合によって権力者による鶴の一声による成功の可能性の低い非科学的な決定でしかありえません。

 数字そのものは冷たいものです。しかし、そこに人間理解をベースにおいた思想と戦略マネジメントという技術を味付けすることによって、それ(数字)にはたちまち血が通い、活き活きと動き出すのです。

 このような考え方を基本に、来年も管理会計を軸に据えた経営のあり方を語っていきたいと思っております。

 本年はたくさんの方々にこのブログをお読みいただきました。

 読んで下さる人がいる、そのことがどれだけ私の仕事や生活において励みになったかわかりません。

 心からの感謝の気持ちをこめて、

 「誠に有り難うございました。」

 皆様、どうぞ良いお年をお迎え下さい。


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来年も管理会計のハービストです!


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ほめることは大事
- 2007/12/30(Sun) -
 今日の日経新聞のトップ記事に少し驚きました。

 「自賠責保険2-3割下げ」という記事です。

 いやー、知りませんでした。

 「このご時世に値下げのニュース!」ということではありません。

 ここ15年ほどで交通事故による死亡者数が半減近くになっている事実に驚いたのです。

 もっと早くから気づいておられた方もおいでかもしれませんが、私は知りませんでした。

 とっても明るいニュースです。

 原因としては、シートベルトの徹底や飲酒運転取締強化があるそうです。

 であるなら、行政による大いなる成果です。

 もっと、こんなよい例も取り上げて、賞賛してはどうでしょうか?

 マスメディアは不祥事などは大きく報道します。

 それは国民がそれを求めているからなのでしょうが・・・

 そんなことばかり続けていると、人間誰しも守りになります。

 ちょっとした悪いことでも、隠そうとし、隠蔽体質になり、それが発覚するとまたたたかれる、そして更に隠そうとする。

 良いことはありません。

 不祥事は非難するべきです。でもそれと同時に、あるいはそれ以上に良い成果にも光をあててもらいたいものです。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071230-00000001-fsi-bus_all


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石橋湛山元首相の言葉に学びたい
- 2007/12/29(Sat) -
 「つかみの大研究」(近藤勝重著、新潮社)という柔らかいテーマの本を読みました。

 ユーモアのセンスに乏しい私には「つかみ」は永遠の重要なテーマなのです。

 この本、単に講演などでの「つかみ」だけでなく、もっと広く人の心をつかんだり、上手なゴマすり等にもふれており、気楽に読めるおもしろい本でした。

 この中に、政治家が公約を破ったときのセリフがありました。以下引用です。

 公約には「やる」「やらない」の二種類があるが、「やる」といっておきながら何もしなかったり、「やらない」といいながらやってしまうのは、明らかに公約違反だから、それらの公約はウソというほかはない。
 ところが政治家というのは公約違反だと非難されて、それで動じるほどヤワではない。「やる」がやれないとなると、「最大限の努力をしたが果たせなかった。さらに努力するので、引き続きご支援を賜りたい」というし、「やらない」をやったとなると、「やむを得ずそうなったが、是非については後世の評価を待ちたい」などというのである。



 うん、なかなか狡猾です。

 一方、同じこの本の中に石橋湛山元首相が就任直後に行った演説の内容が掲載されています。

「民主政治は往々にしてみなさんのごきげんを取る政治になる。国の将来のためにこういうことをやらなければならぬと思っても、多くの人からあまり歓迎せられないことであると、ついこれを実行することをちゅうちょする。あるいはしてはならないことをするようになる。こういうことが今日民主政治が陥りつつある弊害である。これは日本だけではない。世界的にあまりごきげん取り政治になることが民主政治を滅ぼす原因になるであろうと心配する人が西欧諸国にもおる。(中略)私は皆さんのご機嫌を伺うことはしない。ずいぶん皆さんにいやがられることをするかもしれないから、そのつもりでいてもらいたい」(田勢康弘著「指導者論」新潮社)



 何と潔いではありませんか。このようなことを言っていても、石橋湛山首相はその後もずっと人気があったそうです。

 国民にバラマキを初めとする耳障りの良いことを言わなければ選挙で勝てないのか、あるいは勝てないと思っているか・・・

 その程度の国民だと政治家が国民をバカにする、バカにされていることがわかっていない国民は、公約違反を厳しく問いただす、政治家は逃げる、・・・今年もこの構図は変わりませんでした。

 今年は、企業の不祥事も目立った年でした。

 せめて、企業のトップは、石橋湛山のように、社員に語りかける、良いことも悪いことも包み隠さず真摯に語り、協力を求め、ともに未来を切り開いていく、という姿勢を貫いていただきたいと願っています。


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トップの言葉は大切です

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戦略の転換、重~いテーマで今年を締めくくりました
- 2007/12/28(Fri) -
 今年最後の仕事は、ある企業での戦略再構築という重いテーマでした。

 その企業で提供している商品は高機能なもので、非常に利用分野が広く、そのことがかえって商品の顔を見えにくくしていました。

 顔がみえにくい、簡単に説明ができない商品が売れる道理がありません。

 ここ数回の会議では、その商品によって満たそうとする欲求の差異を基本に、人口統計学的な基準やその企業の競争優勢性の視点も加味して、セグメントを分けていくという作業を終えていました。

 残された大きな課題は、ターゲットを絞り込み、その属性を前提としてマーケティングミックスを再構築することで、商品の顔を明瞭に見えるものにすることでした。

 同時に全てのセグメントにアプローチするほどの経営資源はありません。また、そうすることで商品がわかりにくくなっていましたから、特にターゲッティングは重要でした。

 絞り込みにおいては、短期的な利益よりも、将来における別セグメントへの浸透(実はそこが本丸)を意識した基準で行うことになりました。

 普及におけるネックが少ない、アナウンス効果が高く名声を得やすい・・・

 ターゲットを絞り込むということは、少なくとも暫くの期間はその他のセグメントを切り捨てるということですから、人の心理としてどうしても「わざわざ有望な市場を捨てなくても」ということになりがちです。

 戦略において最も重要ではあるが、難しいのが「絞り込み」、であるわけです。「何をするか、ではなく、何をやらないか、を決めるのが戦略である」と言われる所以です。
 
 非常に高いレベルの決断力と勇気が要求されるテーマです。

 今回は、さすがに時間切れになってしまい、来年に持ち越すことになりましたが、戦略構築の意図が幹部に浸透したことは大きな成果でした。

 来年、この企業の変身に期待を膨らませています。


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戦略の誤りを戦術で取り返すことはできません


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弁証法とラブandベリー
- 2007/12/27(Thu) -
 2年ほど前に出版された本で、「使える弁証法」という本があります。

 この本の中で「螺旋的発展の法則」について語られています。

 螺旋階段を登っている人を遠くから見ると、上に登っている、つまり進歩しているように見えます。

 一方で、上からみると、ぐるぐると回って、同じ場所に戻ってくるように見えます。

 「螺旋的発展」とは、「進歩・発展」と「復活・復古」が同時に起こることであると著者の田坂広志氏は述べておられます。

 つまり、昔はやったものが、IT技術などによって形を変えて現れる、ということを言っておられます。

 この法則を知っていると、未来を予見したり、新たなビジネスを発想したりできるということです。

 昔のオークションがネットオークションに、寺子屋のシステムがeラーニングに、手紙という文字による伝達手段が電子メールに、という具合です。

 この本を読んで以来、そんな商品やサービスに敏感になっていました。

 今日、友人と話をしていて、男の子はテレビゲームをするけど、女の子は?・・・あっ、そう言えば「ラブandベリー」があるね、ということになりました。

 これ、おわかりにならない方は、ラブandベリーのサイトをご覧下さい。

 簡単に言えば、ITを活用した着せ替えです。ITの活用で、手軽に廉価に、コレクション意欲を刺激する商品に進歩しています。

 着せ替え人形は今も存在しますが、そのブームが形を変えてやってきていると見ることができます。

 昔はやった商品、文化変遷の歴史などを掘り起こしてみると、おもしろネタに出会えるかもしれません。

 ただ、ラブandベリーのように、子供を対象に過剰な購買を促すおそれがあるような商品開発には節度が必要だとは思いますが・・・


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昨日に引き続き、今日も歴史に学ぶ?ですね

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歴史上の人物に学ぶ
- 2007/12/26(Wed) -
 再来年のNHK大河ドラマ「天地人」は、越後上杉家の重臣、直江兼続の生涯をテーマにしているようです。

 直江兼続といえば、何年か前に、童門冬二氏の「北の王国」という小説を読んだことがあります。

 豊臣秀吉にも高く評価されていた兼続は、自らも米沢に30万石の領地を与えられますが、その後、関ヶ原に破れた120万石の主君上杉家を自身の領地に迎え入れることになります。

 120万石の家臣たちがほとんどそのまま米沢に来たわけですから、30万石の米沢はたちどころに困窮することになります。

 それでも、兼続は、内政の手腕を発揮し、難局を乗り越えることになります。

 後世、米沢藩主になった上杉鷹山をして、藩政の参考にさせたといいます。

 これからの長い年末年始の休み、時にはこのような歴史上の人物に学んでみるのもおもしろいと思います。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071220-00000048-nks-ent


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歴史に学ぶ、昔からの智恵です。

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お正月の準備
- 2007/12/24(Mon) -
 経営コンサルタントは、この時期になると結構暇になります。

 クライアントの多くが年末で忙しくなるからです。

 ということで、今日も経営雑感をお休みして、プライベートねたにおつき合い下さい。

 昨日今日は早々にお正月の準備をしました。

 昨日は、年賀状の作成。会社の分とプライベートの分、更に母親と妻の分も請け負って、パソコンで、制作しました。

 このタイミングで年賀状を終えると、結構すっきりします。

 今日は、今年最後のお茶とお花のお稽古でした。お茶は裏千家、お花は池坊ですが、いずれも同じ先生から同時に習っています。

 今年最後ということで、お茶は初釜でお点前をさせていただくための、濃茶点前の特訓、お花は正月用のお花を生けました。

帰宅後、床の間に飾った若松です。(掛け軸はまだ正月仕様ではありませんが・・・)
若松


こちらは、玄関に飾った盛り花です。
盛り花


 明日はクリスマスイブというのに、早々と正月気分に浸ってしまいました。


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家族と忘年会-私の三星レストラン
- 2007/12/21(Fri) -
 昨晩は、家族で忘年会をしました。

 行き先は近くのレストラン、a marlです。

 このお店は、ジャズのボーカリストとしても有名な、椿亜希さんが店主をしておられますが、彼女はソムリエーヌでもあります。

 個性的で非常においしい料理を作って下さる、弟さん(椿優希さん-ソムリエでもある)とともに、洗練されていながら、アットホームでもある、そんなお店をしておられます。

 場所は、私の住む東大阪なのですが、顧客は結構遠方から来るようです。有名芸能人も訪れます。

 東大阪といと、中小企業の町、職住混在の町という印象がありますが、来ていただいたら、「一般的なイメージとは大分違うな」と思っていただけると思います。

 このお店、客席数24で、決して大きなお店ではありません。 

 でも商圏はかなり広そうです。

 ・経営してるご姉弟の魅力
 ・洗練された料理とワイン
 ・音楽でつながった仲間

 そんなことで、この魅力的なお店は成り立っていそうです。

 小さくても、立地に恵まれなくても(東大阪のイメージは決してこんなおしゃれなお店とは合致しませんから・・・)自らの個性(経営的にはコアコンピタンスというのでしょう)を認識して、それを核にして店づくりをしている、そんな代表的な例です。

 皆さん、お近くにおいででなくても、わざわざ足を延ばしても損はしないと思います。


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自らの個性はなにか?これこそがコアです。

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管理会計の潮流
- 2007/12/19(Wed) -
 つい最近、ある顧客から次のような質問を受けました。

 「先生は、管理会計がご専門ですが、新しい管理会計の手法というのは、どういったタイミングといいますか、どういうことを契機として現れるんですかね?」

 少し考えてみましょう。

 比較的新しい手法としては、

ABC(Activity Based Costing、活動基準原価計算)
 新しいといっても日本に最初に紹介されたのは、1995年ですから、もう12年前ですが・・・
 これは、元々は大量生産の時代から、多品種少量生産に切り替わる中で、増大する間接コストを適切に製品に配賦するという目的で考案されたものですが、現在は、間接コスト低減の視点からも活用されています。

スループット会計
 ボトルネックに着目し、限られた資源を有効に活用し、投資収益性を最大にする意思決定の基準を提供するものです。
 これも、多品種の製品のどのようなミックスが最も有利であるか、あるいは全体最適を基準に投資・外注・価格などに関して何が有利であるかなどについての意思決定を助ける会計です。

バランス・スコアカード
 ここ数年急激に普及しつつあるのあが、バランス・スコアカードです。
 これは、管理会計の範疇からはかなりはみ出しているかもしれません。何せ、財務以外の点にこそ、大きな意義を求めているわけですから。
 これは、財務的な成果のみにとらわれていては、中期的な成功は得られない、との視点から、財務の他に、顧客の視点、業務プロセスの視点、人材と変革の視点など、中期的取り組みをもマネジメントできる点が特徴になっています。

環境管理会計
 地球環境問題が大きくクローズアップされる中で、企業がこの問題解決に貢献する、あるいは、環境対策によって経済的にもメリットを享受することを目的に、環境対応を数値面で管理するための会計です。
 例えば、廃棄物のコストを管理するマテリアルフローコスト会計、製品のライフサイクル全体でのコスト(社会が負担する環境負荷に係わるコストまで含め)を管理するライフサイクルコスティングなどがあります。

 こうして見てみると、企業を取り巻く環境変化が、新たな管理会計手法を求めている姿がはっきりと見えます。

 昨日大学の講師もつとめるコンサルタント仲間と食事をしていました。

 彼から、今企業が直面しつつある新たな環境変化(ここではまだ具体的には言及しません)を前提として、それに対応するための管理会計や人事管理ほか経営管理手法を一緒に研究しないかとの誘いを受けました。

 なかなかエキサイティングなお誘いです。


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経営学は環境適応学です

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大阪活力グランプリという賞
- 2007/12/18(Tue) -
 大阪活力グランプリという賞があります。

 2002年から毎年、大阪商工会議所が、大阪の地域経済・産業発展に貢献した個人・法人・団体・施設などを表彰するものです。

 これまでの受賞者は次の通りです。

2002年度 東大阪人工衛星プロジェクト
2003年度 なんばパークス
2004年度 Team OSAKA(注)
2005年度 そごう
2006年度 天満天神繁昌亭(寄席)
2007年度 シャープ
(注)産学連携によるサッカーロボ「VisiON(ヴィジオン)」を開発、ロボット振興に尽力

 いずれも、話題性が結構重要視されているように思えます。

 何も改めて表彰しなくても、多方面で既に評価されている対象ばかりです。

 今年のシャープ、これは、大阪堺市に建設される大規模な液晶・太陽電池工場が地域振興に貢献したとのことで表彰されています。

 賞を授与する目的は、何でしょうか?
 
 それによって、地域に活力を与えることが目的です。

 これら、大阪商工会議所が表彰しなくても誰もが認める対象に賞を授与するよりも、周りが見て、「次はうちが」と意識づけられるような対象に授与する方が、制度の趣旨にかなっているように思えます。

 大阪には、まだまだキラッと光る中小企業がたくさんあります。

 そんな企業に光をあてることで、周りが勇気づけられるのではないかと、私は思います。

 ちなみに、今回は、シャープを表彰するよりも、誘致に成功した太田大阪府知事を表彰する方が筋かもしれません。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071214-00000955-san-ind


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経営者を育てる
- 2007/12/16(Sun) -
 この金曜日、今年最後の研修をやってきました。

 顧客は、大阪の中堅のプラスチック成型業でした。

 業績は、非常に優良です。

 この会社では、超微細加工技術を背景として、最先端のエレクトロニクス製品などの部品を製造しておられます。

 この会社では、トップの卓越したリーダーシップのもと、早くからデジタル技術への対応と海外生産を軌道にのせておられ、今日の大成功をものにしておられいます。

 ただ、一方で、将来の経営者育成にも熱心に取りくんおられ、そのような一貫として私も計数管理に関する研修でお手伝いしたわけです。

 この会社では、単なる研修といったことにとどめるのではなく、より総合的な視点で人材育成を考えておられるようでした。

 例えば、20歳代の若い社員を、海外工場の工場長として送り込むなどということが行われています。

 「日本企業の問題点として、優秀な管理者は育つが、優秀な経営者は育ちにくい」、「日本企業の経営者の多くには優秀な管理者としての能力はあるが、経営者としての能力には欠ける」などということがよく言われます。

管理者と経営者


 上の表は、管理者と経営者との違いを、「実践経営学―松下幸之助に学んだ自主責任経営とは 」(小川守正氏著)を参考に整理したものです。

 経営者を育成する最も近道は経営者を体験させるということです。

 この会社では、そのことが強く意識されているようでした。

PS:
人づてに聞いた所では、私の研修を聞いて下さったこの会社の会長さんから、「櫻井先生は難しいことを本当にわかりやすく話される」とお褒めの言葉を下さったとのことでした。
講師にとって、最高の報酬です。
すみません、ちょっと自慢めいてしまいました。
でも、会長さんが自ら終日研修につき合って下さる、それだけでもこの会社の教育に対する熱意を感じられませんか?


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経営者的人材の育成、急務です!

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研修続きです
- 2007/12/14(Fri) -
 今週は研修続きです。

 一昨日と昨日は、ある一部上場企業の今年の新入社員に財務研修をやってきました。

 私の財務研修は肩が凝らないようになるべく笑いや驚きを取り入れてリラックスして取り組めるようにしています。

 今年の新入社員は、とっても優秀でした。

 もう配属が終わって半年ほどたっていますので、業務知識もあり、より実践的な議論ができ、とっても充実していました。

 今日は、中堅の化学メーカーの中堅の皆さんへの財務研修です。

 今日も、大いに受けて、私も受講者もリラックスして楽しく、集中して勉強できるよう、がんばってきます。

 リラックスして、楽しくしないと集中力は高まりません。

 過去に感謝と満足
 現在に好奇心
 未来に希望

 志賀一雅先生直伝の考え方をベースに研修・セミナーの仕掛けをどんどん開発しつつあります。


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楽しく、リラックスして、集中、これが秘訣です

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オーソドックスなことの力
- 2007/12/10(Mon) -
 今日のカンブリア宮殿のゲストは、楽天三木谷浩史氏でした。

 カンブリア宮殿は村上龍の質問力が卓越しているからか、ゲストが素晴らしいからか、毎回気づきを与えられます。

 ITの雄、楽天ですから、他にはない先進的な経営ノウハウが語られるのかと思いましたが、終わってみて気づいたことは、「なんとオーソドックスな」ということでした。

 ○情報をオープンにして、末端まで共有する。良いことも悪いこともみんな共有する

 ○仮説→実行→検証→仕組み、のステップで新しいことに取り組む

 ○スピード重視

 ○会議の資料は前日までに配布させ、全員理解した上で会議に出席。会議で説明のための時間を費やさない

 ○耳の痛いことを言ってくれる人を周りに置く

 ○汚い(オフィスが汚れているという意味)会社はダメな会社

 言われてみれば、昔から経営にとって大切だと言われてきたことばかりです。

 でも、テレビを見ていて、変に感心させられました。それは、徹底してやり遂げているということが、三木谷氏から自信として伝わってきたからだろうと思います。

 「オーソドックスなことを貫徹する」ということは侮れません。


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成功には定石があります


 

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今日は12月8日
- 2007/12/08(Sat) -
 今日は12月8日です。

 私の父が亡くなったのは4年前の12月8日です。

 父の人生の中で、12月8日という日は、決して忘れることのできない日であったことは確実です。

 そうです。66年前のこの日、日本は太平洋戦争に突入していったのです。その時、私の父は15歳、終戦間際に徴兵されます。

大本営陸海軍部12月8日午前6時発表。帝国陸海軍は本8日未明、西太平洋においてアメリカ・イギリス軍と戦闘状態に入れり。



 そして、約4年後に終戦を迎えます。

 その後の日本はバブル崩壊によって第2の敗戦を迎えるまで、飛ぶ鳥を落とす勢い、私はまさにそんな高度成長期に育った世代です。

 アメリカの勢いもまた留まるところを知りませんでした。

 バブル崩壊後、構造改革をなそうとした政府の努力(?)もむなしく、日本は未だに旧態依然とした構造からの転換を果たせないでいるように思えます。

 史上空前の長期に渡る低金利政策によって、傷ついた金融機関や重厚長大型の製造業は復活を遂げました。

 本当にそれで良かったのでしょうか?
 
 敗戦後、日本の復興に大きな影響を与えたアメリカ、そのアメリカは今やサブプライム問題で大きく傷ついています。

 中国やインドといった新興国の急追を前に、構造改革の行く末がまるで見えてこないのは私だけでしょうか?

 12月8日になると、少し気持ちが沈みがち?少し暗いことを書いてしまいました。こんな日もあっても良いでしょう。


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高齢者パワー
- 2007/12/07(Fri) -
 今日、いつもと異なるコースで朝のウォーキングをしました。

 ある、公園で、さしずめ100人以上はいるだろうと思われる高齢者の集まりに出くわしました。

 ラジカセの音楽に合わせて朝の体操をしておられます。

 見たところ、最年少でもおそらく60歳ぐらいでしょうか?

 高齢者の健康志向おそるべしです。

 日本の長寿性はこうして維持されているのでしょうか?

 かえりみてみると、現役世代の我々はなんと不健康なことか。

 長時間労働、夜の付き合い、健康に配慮しない刹那的な食事、ま、そんな人ばかりではないでしょうが・・・

 益々元気で長生きの高齢者、日本社会でどう活躍していただくか、大きな課題です。

 官民上げて、高齢者の活躍の場を模索する動きは活発です。

 しかし、例えば、大企業での営業経験を前提とした人脈を中小企業の市場開拓に活かそうとした場合、これら高齢者の多くは、単に販路を紹介するだけではなく、頼みもしない営業活動の指導をしようとしたりするようです。

 結果として、中小企業側からは、「そんなこと頼んでない」ということで、結局うまくいかないということがあるようです。

 紹介する立場からすると、中小企業側の営業活動の稚拙さが目につき、「そんなことでは、大切な人脈は紹介できない」ということになるのでしょう。

 我々コンサルタントは中小企業の現実を見据えて、あせらず支援する癖がついていますが、多くの大企業のエリート出身者はなかなか意識を変えられないようです。

 もったいない話です。どうすればうまくいくのでしょうか?

 簡単ではありませんが・・・このブログをお読みの方、是非ご意見をよろしくお願いします。


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日本を元気に!

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ROEの使い方
- 2007/12/05(Wed) -
 ROEの分子は、「一体何故金利及び税引後利益になるのでしょうか?」という昨日の問、おわかりですか?

 ROAは与えられた総資本の運用の上手さを測定するためのものですから、資金の調達方法やその時々の税制によってその結果が左右されることがないように、金利・税前の利益が分子にきます。

 ROEは算定する目的が全く異なります。

 ROEは、株主にとって、その企業に投資することによってどの程度の利回りが得られるかということを知るための指標です。

 従って、金利も税も全て控除したネットの利益が分子に来る必要があります。

 ところで、ROEは下の図の様に分解することができます。

ROE.jpg


 つまり、売上高対当期純利益率(収益性)×総資本回転率(資本効率)×財務レバリッジ(負債の大きさ)の3つに分解されるわけです。

 この結果、利益率を高め、資本効率を高め、そして負債を大きくすればROEが高まることになります。

 「えっ?、負債を大きくすれば・・・?」と思われたでしょう。

 そうなんです。ROEは分母が株主資本ですから、株主資本が大きくなれば当然数字が小さくなります。

 そこで、株主資本に頼らずに、借入金などの負債に頼ることによって、ROEを大きくできるわけです。

 例えば、税前で10%の利回り(ROA)を確保できる事業があったとします。税は仮に50%と仮定します。

 いま、株主資本1,000万円だけで事業を行ったとします。

 そうすると、1年間で税前100万円、税引後で50万円のリターンになります。結果、ROEは50万円÷1,000万円=5%となります。

 そこで、金利5%で2,000万円の借入を行ったとします。

 そうすると、運用資本合計3,000万円で税前10%ですから、300万円になります。ここから金利2,000万円×5%=100万円を控除すると、税前利益は200万円、税引後で100万円、結果、ROEは100万円÷1,000万円=10%となるわけです。

 結局、借入金に対する利率がROAを下回っている限り、借入をして事業をした方がROEは高くなることがわかります。

 このことをレバレッジ効果などと呼びます。

 ただ、あまりにも借入が膨らむと財務の安定性を損ねますから、限度をわきまえることは大切です。

 借入は概ね年間の営業キャッシュフローの最大でも10年分以内に抑えるというのがひとつの基準になります。

 それから、ROEの弊害がもうひとつあります。

 それは、ROEを重要視しすぎると、利回りの高い事業にのみ絞り込むことになり、結果として縮小均衡に陥るということです。

 経営指標を活用する際には、その意味と限界をよく踏まえておくことが重要です。


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ROE(株主資本当期純利益率)について考えてみよう
- 2007/12/04(Tue) -
 昨日の続きで、今日も経営指標を扱います。

 今日は、ROE(株主資本当期純利益率)です。

 計算式は、
 当期純利益(金利も税も控除後の利益)÷株主資本(注)
 となります。

(注)金融庁による内閣府令では、ROEや自己資本比率の算定する際の株主資本としては、「貸借対照表の純資産の部から新株予約権及び少数株主持分を控除した金額」を使用することになりました。

 これは、株主から預かっている資本をどの程度上手に増やしたか、つまり運用効率を示す指標です。

 昨日のROAでは、分子は、金利差引前経常利益でしたが、ROEでは当期純利益となります。

 一体何故分子は金利及び税引後利益になるのでしょうか?

 昨日の記事を参考にして、考えてみて下さい。


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資本の運用成績を表す経営指標を考えてみよう その2
- 2007/12/03(Mon) -
 昨日のケースの答です。

 「借入によって1,000万円(利息は年3%)を調達し、その全額を1年間運用した結果、1年後1,100万円に増やすことができた」場合の運用成績はどう表すことができるか(単純化のために税金は無視)ということでした。

 答は、1年間の運用利回り10%となります。(運用によって増加した金額100万円÷元本1,000万円で計算されます)

 中には、利息の30万円を控除して残った金額70万円を1,000万円で割った7%が運用利回りとお考えになった方も少しはいらっしゃったかもしれませんが、正解は10%です。

 支払利息は、あくまで財務面の成績であり、純粋に運用成績、つまり運用の上手さを見る際には、調達方法によって左右される支払利息は考慮しないということになります。

 企業の場合、これに似た経営指標ROA総資産利益率)があります。

 上記と同様の理由で、理論的には、ROAの分子は金利差引前経常利益ということになります。
 つまり、ROA=金利差引前経常利益÷総資産(=総資本) となります。

 別の説明をすると、分母の総資本は自己資本(純資産のこと)+負債であり自己資本に対する報酬が経常利益であるのに対して、負債に対する報酬は支払利息・割引料になります。
従って、分子は、経常利益+支払利息・割引料となるわけです。

 ところが、実務上は、ROAの分子を経常利益にしていることが結構多いわけです。
 例えば、中小企業診断士試験の教科書なんかでもそのようになっています。

 理論的にはおかしいのですが、何故かそうなっています。

 経営指標を比較分析するような場合には、一体どのうような計算式でそれがはじきだされているかを、気をつけて見ておく必要があります。


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資本の運用成績を表す経営指標を考えてみよう その1
- 2007/12/02(Sun) -
 久しぶりに経営指標に関するねたです。

 今回は、調達したお金をいかに上手に運用しているかを示す指標について考えてみたいと思います。

 今、借入によって1,000万円(利息は年3%)を調達し、その全額を1年間運用した結果、1年後1,100万円に増やすことができたと仮定します。

 もちろん、この中から借入金を返済し、利息も支払らわなければなりませんから、手元に残るお金は、1,100万円から1,000万円とその利息30万円を控除した70万円ということになります。

 さて、この人の運用成績(資産運用の上手さ)はどのように表すことができるでしょうか?

 尚、ここでは話を単純化するために、税金は無視することにします。

 答は、次回お示しすることにします。


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