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人気5年連続ナンバー1講師のセミナーを受講しました
- 2007/11/28(Wed) -
 今日は、人気5年連続ナンバー1というセミナー講師、箱田忠昭先生セミナーを受講してきました。

 も多くのセミナーや研修講師をやらせていただいており、その内容については、独自のノウハウもたくさんあり、大いに自信を持っているところです。
 
 ただ、セミナーの運営ノウハウ、つまり受講者を飽きさせず、疲れさせず、集中と興味を1日持続させるノウハウについては、終わりのないチャレンジだと思っています。(内容についてももちろんそうですが・・・)

 そこで、その世界のナンバー1である箱田先生のセミナーを受講したわけです。

 具体的な運営ノウハウについては、セミナー受講中に手元に控えて帰りました。全部で32項目に上っていました。

 特に重要と思った点を大胆に整理をしてみると、

 1.場の空気を変えるノウハウ、あるいは時間に線を引くノウハウ(メリハリを効かす)
  場の空気が変わるので、飽きない、新たな気持ちで取り組める、緊張感がほぐれる、などといったことです。
  私もファシリテーションを勉強し、活用していますからアイスブレークなどの技術はある程度知ってはいますが、箱田先生の場の空気を変えるノウハウはそれに留まりません。

 2.教えるよりも気づかせる
  罠にはめて気づかせる、演じて見せて気づかせる、他人のふり見せて気づかせる、やらせて気づかせる・・・

 3.その他
  その他、独特のプレゼンのテキストやスライド、小道具、プレゼンの立ち位置・スライドとプレゼンの関係など自らを引き立てる演出、受講者を巻き込むノウハウ・・・

 残念ながら、これ以上具体的なことを箱田先生のご了承なしに公開のブログで書くことは憚られます。

 箱田先生のセミナーは、その内容もさることながら、プレゼンテーションの技術についても学ぶことが非常に多く、仕事などでプレゼンテーション技術の向上を必要となさる方は、一度箱田先生のセミナーを受講されたら良いと思います。


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経営戦略と管理会計
- 2007/11/28(Wed) -
 経営の勉強っていうと、何故か「経営戦略」「マーケティング」「人事管理」「財務管理」・・・と機能別にやることになっています。

 その結果、本来有機的につながっているべきものの関係が見えにくいと言うことがあります。

 特に管理会計といった数字を扱う分野と経営戦略との関係を明快に解説した本は私の知る限りでは見あたりませんし、そんなセミナーもあまり見たことがありません。(拙著「計数管理のプロフェッショナルに聞け」には数ページこのことに言及していますが)

 今日は、ある東証一部上場企業の財務部門管理者の皆さん40名ほどを対象に、数字と経営戦略との係わりをテーマに研修をしてきました。

 目標とする利益や損益構造などと、経営戦略とが、どこでどうつながっているのか、そして立案した経営戦略の実現をサポートするマネジメントに管理会計はどう貢献するのかという視点で一日、ケーススタディーも交えて研修して来ました。

 研修する中で、講師である私もいくつか新たな気づきがあり、非常に有意義な一日でした。

 経営戦略管理会計、なかなか大きなテーマですが、今後少しずつ触れて行きたいと思っています。


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変動費とは何か?
- 2007/11/26(Mon) -
 昨日の記事で、製造業における金型費は変動費か固定費かということを話題にしました。

 まず、純粋な意味で変動費かと言われると答はもちろんノーです。

 金型費は、生産高が一単位増加したからといって、その分増加するような性格の原価ではありませんからいわば当たり前です。

 ただ、それだけではこのことをテーマにした意味がありません。

 金型は生産量が増加すると、消耗し取り替えで制作したり、あるいは能力増強のために追加で制作したりされます。

 したがって、中期的にみると生産高に連動して増加していきます。

 このことは実は通常の製造設備においても同じことが言えます。
 
 ただ、金型の場合、製造設備よりも耐用期間が短いといことから、変動費として扱ってもよいのではないかとの議論がおきるのだと思います。

 実は、このことはあまり解説書などにも言及がないのですが、要は、一体何を目的に固変分解をしようとしているかが、大事なわけです。

 たとえば、非常に短期の日常の意思決定、たとえば「ある製品の注文が新たに10個入った。そのことによって増える利益はいくらか?」とか、短期的な価格政策(一時的な値下げなど)などといった際には、金型は固定費として扱います。なぜなら、「製品1個当たりいくら」という形でかかってくるものではないからです。

 一方、年間の利益計画を立てようとする場合にはかなり微妙になってきます。

 たとえば年のうちに、何度も取り換えが必要なケースでは、明らかに年というスパンで見ると金型費は生産高に連動してきます。

 ですから、このようなケースでは、利益計画策定においては、金型費を変動費的に扱うことになります。

 要は目的によって、変動費・固定費の判定は異なることがあるということを知っておく必要があります。

 そして、このような状況はさまざまな業界でみることができます。

 路線バスや、定期運航列車、定期船などの燃料や電力費、これらは乗客な荷物一単位ごとに増加する費用ではありませんが、年というスパンで利益計画をたてる際には、運行回数によって変動する変動費として扱うことができます。

 このような考え方をすると、小売業における店舗コスト(設備関連費や水道光熱費など)といったものでさえ、長い管理期間でみると変動費化してくるわけです。

 このような能力の大きさによって変動する固定費は中期的にみるとすべて変動費化してきます。(ちなみに管理会計の教科書では、このような費用はキャパシティーコストという固定費に分類されています)

 要は、管理目的と管理期間を踏まえて、変動費や固定費は柔軟に考えればよいということです。

 いずれかに決定しなければならないなどと硬直的に考える必要はないわけです。

 以前も申しましたが、「管理会計に決まった形はない」のですから。


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管理会計、間違った理解は大けがのもとです!

  

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固変分解、変動費とは何か?
- 2007/11/25(Sun) -
 管理会計の極めて重要なテーマにCVP分析があります。

 Cはコスト、つまり原価です。Vはボリューム、日本語では営業量と訳されますが、具体的には売上高、生産高、販売数量などをさします。そして、Pはプロフィット、つまり利益のことです。

 CVP分析とは、売上高や生産高といった営業量と原価と利益の関係を分析する技術のことです。

 つまり、この3つの関係を明らかにしてシミュレーションしようというところにその目的があります。

 経営者の立場からすると、営業量、例えば売上高が増減した際、利益がどう変わるか、あるいは一定の利益を得る為にどの程度の売上高が必要か、はたまた一定の利益を一定の売上高で達成するためにどの程度費用をコントロールするべきか・・・などといったことがわからなければ、計画のたてようがないというわけです。
 その際、重要な課題が、費用を変動費固定費に分解するということです。

 このことを固変分解といいますが、非常に誤解が多いテーマです。

 変動費とは、「営業量の増減に応じて、総額において比例的に増減する原価」(「原価計算」岡本清著、国元書房)と定義されています。

 「売上原価は変動費だ」などと考えている人もいます。つい最近新聞記事でもそれに近いコメントがありました。

 あるいは、「変動する費用が変動費だ」と誤解している人もいます。

 この程度の間違いなら、少し勉強すればその誤解は容易に解けます。

 しかし、なかなかやっかいな問題もあります。

 つい最近、製造業における金型の減価償却費は変動費に分類するべきか固定費に分類するべきかという質問が寄せられました。

 この記事をお読みの皆さん、いかがでしょうか?

 私の考えは、次回述べさせていただこうと思います。


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管理会計、間違った理解は大けがのもとです!

  

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経営雑感お休みして、久しぶりの料理ねたです
- 2007/11/24(Sat) -
 今日は、経営雑感をお休みして、久しぶりに料理ねたです。

 朝から妻と子供と3人で難波パークスへ買い物に行きました。難波パークスについては、色々コメントがありますが、それはいずれ別の機会に。

 難波パークスで立ち寄った雑貨店で、とってもエキサイティング(?)な本に出会いました。

 魚を喰らうという本です。

 この本、和伊西中韓様々な調理技術を使って、魚をおいしく食べるレシピを紹介しています。

 魚売場で、「この魚、どう調理するんだろう」などとよく思っていた私は、迷うことなく、この本、購入しました。

 家に帰って、早速料理。

 取り組んだのは、アクアパッツァというイタリア料理。

 「かさご(中略)、ほうぼう、きんき、めばる、いとより、鯛。いわしやあじでも。要するに海の魚であれば何でも大丈夫」(以上同書P.14より引用)とのこと。

 なんて素敵なんでしょう。

 早速、近所の食品スーパーへ。たまたま目についた「いしもち」を買って帰り早速調理。

 この調理がまたいたって簡単。

 つぶしたにんにくをフライパンに入れてオリーブオイルでゆっくり炒め香りを出す。

 そこに、魚(今日はいしもち)を入れて両面焼き色をつける。

 水を入れて、煮る。(私は白ワインも入れてみました)

 途中煮汁を絶え間なく魚にかける。

 スープ(煮汁)が減ったら、オリーブオイルと水を足す。

 プチトマトを入れる。(今日はプチトマトの変わりに普通のトマトをざく切りにして入れました)

 バジルを入れる。(スーパーに生バジルがなかったので、手持ちの乾燥バジルで我慢する)

 塩で味を調える。(胡椒も入れてみました)
 
 たったこれでおしまい。

 出来上がり。(フレッシュバジルとプチトマトがなかったので、見栄えは今一ですが・・・)

 アクアパッツァ



 食べてみました。

 「うーん、外で食べたら、3千円かな」

 皆さんも、是非おためしあれ。


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日本のスーパーの細かいノウハウ
- 2007/11/23(Fri) -
 昨日は、イオンカルフールを話題にしました。

 今日は、妻が午前中、子供を私に預けて近くのイトーヨーカ堂に買い物に行きました。

 そして、買ってきた物の中に、日本のスーパーの細かいノウハウを見ました。

 ひとつめは、お昼ご飯として買ってきた助六寿司です。

     助六テープ


 ちょっとピントが甘いですが、写真前面のテープにご注目下さい。

 まず、「ここにテープがあるよ」とばかりに、ピンク色の線が入れられています。そして、このテープ、少し厚手で、粘着力が通常のセロハンテープより幾分弱めでした。

 経験ある人ならすぐわかるでしょう。この手のテープ、まず探す、次にはがす、でもすぐ縦方向に嫌な具合に裂ける、しかもなかなかはがれない。

 こんな消費者の思い(消費者自身も忘れている不満)に対して的確に対応しています。

 次は、胡瓜を入れた袋の口留めのテープです。

     胡瓜袋


 このテープ、粘着面と粘着面とを合わせるタイプのものです。

 これも、はがすのに一苦労、そんな経験ありませんか?

 ヨーカ堂のこれは、先の方の粘着面は合わされず紙で保護されており、ひっついていません。ですから、両方に引っ張るだけでこの口留めテープは剥がれる仕掛けになっています。

 いずれもとっても細かいノウハウです。

 でも、このような細かい積み重ねで、厳しい日本の消費者の支持を得てきたところに日本のスーパーの強さの秘密を垣間見た気がしました。

 こんな着想どこから得るのでしょうか?

 イトーヨーカ堂は、業革で有名な会社です。
 顧客モニターからの意見や、社員の提案を熱心に集める努力をしているのでしょうか?

 もしかすると、意外に顧客や従業員との非公式の雑談なんかから着想が生まれている可能性もあります。


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愚直に真摯に取り組む、日本企業の本質的な強さの秘密です

  

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カルフールの変化と文化
- 2007/11/22(Thu) -
 以前よく利用していたカルフールに今日、非常に久しぶりに行きました。

 イオンが買収してすぐの時に一度行った記憶がありますが、それから随分(多分半年ぐらい)たちました。

 暫く見ないうちに、かなりイオン色になっていました。

 つかいにくそーだった、フランス人仕様と思われる高いレジ台は、標準的な日本のスーパー仕様のものに変わっていました。

 レジのスピードも倍ぐらいになってように思います。さすがはイオンです。

 イオンのプライベートブランド、TopValueがそこかしこに陳列されていました。

 そして、ワインコーナー、多少は縮小されていましたが、その広いスペースは以前に近い状態で確保されていました。

 と、ある事に気づきました。

 以前は壁だった場所に通路が!

 carrefour.jpg


 図中の赤星マークの箇所です。

 以前はワインコーナーは、「特別な場所」とばかりに他の売場から隔離されていました。が、今日行ってみると、隣のその他アルコール類(ビール、日本酒、焼酎、カンチューハイ、ウィスキー等)コーナーと通路でつながっているではありませんか。

 でも我々日本人の感覚からしたら、当たり前ですよね。

 だって同じアルコール類なんですから、購買動機は似通っています。であるなら、回遊性を高めるためにここに通路があるのは当たり前です。

 でも、きっとフランス人にとっては、当たり前ではないのだろうと想像しました。

 ワインは、特別です。落ち着いた雰囲気の中で、ゆっくりと選ぶ、その視界の中に他のアルコール類などが割り込んでくることなどありえない、そんなところでしょうか?

 商売を考えると、イオンのやり方、さすがに厳しい日本の小売業界を勝ち抜いてきた会社のきめの細かいノウハウが正解でしょう。

 でも、異文化に接する機会が減ってしまったようで、なんだか少しつまらなさを感じたのは私だけでしょうか?


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楽しんで集中して効果をあげるビジネスセミナー
- 2007/11/22(Thu) -
 私は、主に経理・財務系のビジネスセミナーを結構たくさんやらせていただいています。

 管理会計とか、計数能力とか、決算書の読み方とか・・・大抵は午前10時~午後5時頃までの1日もののセミナーです。

 いずれのテーマもうっかりすると、堅苦しく、眠たくなるようなテーマです。

 これまでも眠くならず、効果をあげるために色々工夫をしてきましたが、来年早々ぐらいから、いよいよ全く新しいセミナーのやり方にチャレンジすることにしました。

 この新しいセミナー、cadrexと命名しました。

 Concentration(集中)
 Amusing(楽しい)
 Dramatic(劇的な)
 Relaxed(リラックスした)

 の頭文字をとりました。

 また、Cadreはフランス語で「組織」とか「幹部」などといった意味があります。これに"x"(無限)を加えて、「組織と人に無限の可能性を与える」と意味づけてみました。

 集中力を高めるには前提としてリラックスが必要です。緊張の中の集中は長続きしません。そのリラックスのためには、楽しみの要素も必要です。

 五感で楽しむ要素を満載したセミナーを目指しています。

 さて、経理・財務系セミナーをどこまで楽しくできるか、私の新たなチャレンジです。

 Cadrexが体験できるセミナーは「経理・財務系ビジネスセミナー」をご覧下さい。


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新機軸のセミナー、ご期待下さい

  

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シェアードサービス
- 2007/11/18(Sun) -
 今朝の日経新聞に、NTTやサントリーがグループで「シェアードサービス」と呼ばれる管理手法を採用しているとの記事が掲載されていました。

 シェアードサービスというのは、各部門やグループ会社に分散していた間接業務を一カ所にまとめて業務の効率改善をはかろうという手法ですが、まとめられた間接業務を受け持つ部門を「シェアードサービス・センター」と呼んだりします。

 ただ単に間接業務をまとめるというだけでは不十分で、通常シェアードサービス・センターでは各部門やグループ会社へのサービスの提供度合いに応じて料金を徴収するという形をとります。

 このような間接業務については、配賦と言う形で直接部門が負担する形式を取ることが多いのですが、そうではなく受益者負担によって徴収するということによって、間接業務効率化において次のような効果があります。

1)直接部門側は、受けたサービスの大きさに応じて料金を徴収されるため、間接部門に対して過大な要求をしなくなる。(配賦の形式では、いくら過大な要求をしても負担させられる本社費に違いはないため、どうしても気軽に多くの要求をする傾向にあります)
2)シェアードサービス・センター側は、料金を徴収することによって、徴収先からの厳しい評価の目にさらされることで、仕事の質が向上する。
3)シェアードサービス・センターも損益によって管理されるため、利益意識が芽生える。

 参考→本社費配賦

 シェアードサービス・センターでは、各業務~例えば経理業務、給与計算業務、社会保険業務、情報システム開発・メンテナンス業務など~の料金設定をし、業務コストを管理するために、業務ごとのコスト計算をする必要があります。

 その際にも活用できるのが、ABC(Activity Based Costing、活動基準原価計算)です。

 ABCについては、いずれまた別の機会に解説したいと思います。


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大阪新世界の観光地化
- 2007/11/17(Sat) -
 今日は、妻と子供の3人で大阪の天王寺動物園に行きました

 動物園に着いたら、丁度お昼時でしたので、隣接する新世界で食事をしました。

 新世界というと、日雇い労働者をはじめ、地元のおじさんたちのたまり場というイメージがあります。
 カウンターの串カツ屋や土手焼きや、とても女子供が入れるような場所ではないと思われるかもしれませんが、この新世界もすっかり観光地化されています。

 今日入ったお店は、客席数はおそらく300席はありそうな串カツや串焼きのお店でした。客層はあきらかに地元の人ではない、観光客あるいは動物園へ行くであろう家族連れが中心でした。

 広い店内に広いお座敷席、そこに串カツや串焼きが運ばれてきます。

 オーダーの為のハンディーターミナルを持った、ジャニーズのような若者がテキパキと働いていました。

 ただ、それだけでは、新世界に来た雰囲気は味わえません。

 壁には、ちょっと個性的なメニュー板があったり・・・ 

DSC00002.jpg


 街には、演劇一座の劇場があったり・・・

 きれいになった新世界、それでも、どこか戦後の土屋街のにおいがほんのりとする、そんなところが新世界の良いところです。


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ボジョレーヌーボと記念日マーケティング
- 2007/11/16(Fri) -
 11月の第三木曜日、ワイン好きなら皆知っている、ワイン好きでなくても日本人なら結構知っている、そう、ボジョレーヌーボの解禁日、それが昨日でした。

 日本人はこんなイベントが大好きです。クリスマスやバレンタインデーをはじめ最近はいつの間にやらハロウィーンなんかも入ってきてしまっています。

 商売上のこんな仕掛けを「記念日マーケティング」などと呼ぶことがあります。

 そもそもこのボジョレーヌーボという代物、本当においしいものなのかと言うと、非常に疑問があります。

 私は赤ワインが大好きですが、このボジョレーヌーボはあまり好きになれません。

 複雑な香りや味がなく、面白みを感じないからです。

 赤ワインとは別物と思い、ジュース感覚でぐびぶび飲むことにしています。

 このワインの原料であるガメイ種というブドウは、一時はその凡庸な味わいのためブルゴーニュ地方を治めていた王様から栽培を禁止されたいわく付きのものです。

 ブドウ品種で言うと、カベルネ・ソービニオンをはじめ、メルロ、シラー、グルナッシュ(スペイン名ガルナッチャ)、ムールヴェードル(スペイン名モナストレル)、ピノ・ノワールなど、秀逸なものがたくさんあります。

 ちなみに私は、フランス南部からスペインにかけて栽培されているシラーやグルナッシュ、ムールヴェードルなどで作られたスパイシーでほんのりとした甘みを感じる赤ワインが好きです。(ボルドーなどと比べて安いですし)

 このように、ガメイ種などという葡萄よりもおいしい品種がたくさんあるにもかかわらず、ボジョレーヌーボというだけでワインが売れる。まさに記念日マーケティングです。

 この手法がいかに強力であるかが、わかります。

 こんなことを参考に、皆さんの会社でも記念日マーケティングを考えてはいかがでしょうか。

 季節を踏まえたもの、顧客との特別な日・・・色々考えられるでしょう。 

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071115-00000024-tsuka-bus_all


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吉兆と不祥事
- 2007/11/14(Wed) -
 吉兆不祥事については、静観をしていました。

 ブログではあまり触れたくはありませんでした。

 ミートホープ、白い恋人、赤福・・・、どれもショッキングでした。

 しかし、吉兆までもがこんなことに手を染めていたという事実はあまりにも情けなく、記事にする気がおきませんでした。

 吉兆は、大阪人が誇る老舗中の老舗です。

 その品質維持には、コスト度外視で臨んでくれているものだなどと根拠のない信頼をおいていたものです。

 さて、不祥事が起こるたびに改めて確認する事柄があります。

 2年ほど前に読んだ「それなら許す!」(田中辰巳氏著、文藝春秋社)という題名の本から抜粋した文言です。

 ”こんなお詫びは許されない”よくある10の失敗
 (1)言い訳や反論混じりの謝罪には反省・後悔の希薄さが見える
 (2)嘘や隠蔽は、発覚すると全く信用を失い、最悪の事態を招く
 (3)曖昧にボカした言葉で謝罪しても、相手の心には響かない
 (4)役者不足の人間が謝罪しても、相手には価値がない
 (5)頭を下げる方向を間違えては、怒りのもとを絶てない
 (6)遅い謝罪は、無責任・無反省という悪質な印象を与える
 (7)足並みの乱れた謝罪は、また同じ過ちを犯すと見られる
 (8)安易な賠償は、失礼なだけでなく、上乗せを求められたりする
 (9)処分は、痛みが伴うものでなければ意味がない
 (10)早とちりの謝罪は、問題軽視と見られる

 この本は2004年10月、つまり3年前の出版物です。

 いつか来た道、これからも行く道なのでしょうか?

 当事者は冷静になれない。であるなら、冷静にアドバイスする第三者の存在は重要です。

 案外、そのような耳の痛いことを言ってくれる人を寄せ付けない社風がこれら企業の共通項なのかもしれません。
 
関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071114-00000124-mai-soci


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耳の痛いことを言ってくれる人は貴重です

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β(ベータ)値
- 2007/11/12(Mon) -
 βベータ)値とは、株の個別銘柄が、TOPIX日経平均などといった平均的な市場の動きと関連して、どう動くかを示す係数のことです。

 例えば、TOPIXが10%値上がりしたときに、ある銘柄が15%値上がりした時、この銘柄のβ値は1.5になります。逆に10%下落したときには、この銘柄は15%下落することになります。

 つまり、β値が大きいほど、その銘柄のリスクは大きい(ハイリスクハイリターン)ということです。

 我々コンサルタントがβ値を使うのは、株式投資判断のためではありません。

 個々の企業の資本コストを算定する際、その企業のリスク評価を前提として行うCAPMという方法において、このβ値が必要だからです。

 さて、このβ値は、例えば会社四季報のCD-ROMなどで調べることができますが、エクセルを使って、簡単に自分で計算することもできます。

 これ、私のノウハウではありません。

 そんなことを解説したサイトを発見し、とっても嬉しかったため、皆さんにお伝えしようと思ったのが今日のブログの趣旨です。

 ご興味のある方は下のサイトに行ってみて下さい。

 http://sun-investor.com/beetatisansyutu.html

 ちなみに、私自身このサイトとは、個人的にも会社としても何の関係もありませんので、その内容について保証もしませんし、責任も負いかねますので、それぞれの責任と判断でご覧いただきたいと思います。


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高野山へのお参り
- 2007/11/09(Fri) -
 今日は、仕事を一日休んで高野山へお参りに行って来ました。
 従って、今日の経営雑感はお休みさせていただきます。

 今年少し大きな病気をしたのですが、その折、友人が高野山で私のために祈祷済のお札とお守りをもらってきてくれたんです。

 今はすっかり病気も癒え、元気に仕事に励めるようになりました。そのお礼と、ご先祖様の供養のために行って来ました。

DSC00018_2.jpg

DSC00023_2.jpg


 高野山はもう真冬かと予想していましたが、思ったほどには寒くなく、非常に快適でした。

 というより、奥の院を歩いていると、違った空気を感じられ、大きなエネルギーをもらったような気がします。

 もう霊木ともいうべき巨木にだきついて、顔を樹液まみれにしたり、普段できない感覚を味わうこともできました。

 お礼に行ったつもりが、また良いものをたくさんもらって帰ってきたということです。

 素晴らしい自然と弘法大師様に感謝。
 今日も「よかった、ありがとう」


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経営はアートである
- 2007/11/08(Thu) -
 今日若いコンサルタントと話をしていて、彼が、「経営者には統合の能力が大事」ということを言い出しました。

 私が思う「情報と情報とを結合させて創造する能力」と同じことを言っているのかなと思い聞いてみると、どうやら近いことを考えていたようでした。

 また、彼は「MBAが会社を滅ぼす」 という本を引用して、「MBAの罪は、ケースを論理だけで割り切って学ぶところにある」というようなことを言っていました。

 「きっと、MBAで学んだ人の多くが、論理で全てが割り切れると誤解してしまったところに悲劇があったかな」と聞いてみるとどうやらそのような趣旨の文章がこの本の中にもあったそうです。

 ちょっと考えてみましょう。

 論理だけで経営ができるとしたら、こんなに楽なことはありません。

 経営者は、高性能なコンピュータにデータを打ち込むだけで正しい意思決定ができるわけですから。

 「右脳で発想」で次のように述べました。

 大量の情報がにインプットされると、どうやらはそれを素材として、自動的に創造を行うらしいことが、の研究の結果わかりつつあります。
 そのときに主に働くのが右であるようです。
 左は分析、つまり分解が得意、右脳は複数の情報を結合させて新しい情報を生み出すのが得意と言われています。


 無数にある情報の組み合わせの中から、ひとつの組み合わせを選択する、それを超高速に行う能力が脳にはあります。

 まさに、論理ではなく、アートの世界です。

 論理を軽視しているわけではありません。論理を軽視してはコンサルタント業は成り立ち得ません。

 しかし、経営というものにはアートの要素が多く含まれているということを理解しておくことは重要です。

 「そんなバカな」と思ったあなた、自らのひらめきに助けられたことはありませんか?

 そんな「直感力」を鍛えることを考えることも経営においては重要です。


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アートこそが経営者に求められる能力のひとつです

  

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中小企業のコンプライアンス
- 2007/11/07(Wed) -
 今日の日経夕刊のトップは、「内部統制支援活発に」という記事でした。

 この話、直接的に関係するのは上場企業です。

 しかし、ほぼ時を同じくして起こったNOVAの経営破綻、この直接の引き金は、法令違反に対する行政処分でした。

 以前から、キャッシュフローは決して良くはありませんでした。
 有価証券報告書によると、H.19.3期の営業キャッシュフロー▲57億円、H.18.3期同金額は▲41億円となっています。

 キャッシュフローが悪い原因は、損益のマイナスとチケットの前受け分の減少(前期はこれだけで約60億円のマイナス)です。つまり、既に以前から経営悪化の兆候はあったわけです。

 それにしても、こんなに急激な経営破綻の原因は、やはり、この行政処分に端を発する一層の生徒離れと、それに起因する資金繰り悪化であったわけです。

 もちろん、NOVAはジャスダック上場企業でした。
 しかし、今回の経営破綻は上場しているいないに係わらず全ての企業にとって、コンプライアンスというものがいかに重要であるかを教えてくれました。

 今日もある企業で、この話をし、社内にコンプライアンスの重要性を訴える非常に良いチャンスであると訴えてきました。

 食品業界に見るように、このような不祥事は続くものです。十分注意したいものです。

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http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071107-00000004-mai-soci


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この機会に法令遵守、再度見直して下さい

  

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管理会計に決まった形などありません
- 2007/11/06(Tue) -
 12月中旬に研修をやらせていただく企業に訪問して、内容の詳細打ち合わせをしました。

 従業員数約400人の中堅製造業、自由な気風に溢れ何でも言える素敵な会社です。

 今回の研修テーマは、ずばり「管理会計」です。

 打ち合わせの中で、先方の部長さんがおっしゃいました。

 「うちは、会計用語でも社内用語が多いんです。ですから、研修なんか受けても、言葉の問題で誤解してしまっていることがよくあります」

 本質的な話をすると、そのような誤解を与えてしまうとすれば、それは講師の責任です。(と、今日改めて感じました)

 本来、管理会計というのは100%自由なものです。絶対的に決まった形などないわけです。

 だって、管理会計を規制する法律などありませんから。
 
 ただ、そうは言っても気をつけなければならないこともあります。社内で、ひとつの用語の定義が複数あるというのはいけません。それを感じたら即刻用語定義の統一を実施することが必要です。

 さて、一般公開型のセミナーなら、一般的な用語を使い、一般的なノウハウを伝えることが中心になります。(公開セミナーといえども、企業実務のバリエーションをある程度ふまえて解説することはいうまでもありませんが)

 社内研修の場合、大切なことは、それぞれの企業の特有の用語や行動様式を可能な限り理解して、一般的な用語や管理方法との橋渡しをすることが、研修講師としての重要な役割のひとつなんだと、(とっても偉そうではありますが)自らを戒めた日でした。


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管理会計、冷たい数字に暖かい血を通わせる技術

  
 

 

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右脳で発想
- 2007/11/05(Mon) -
 昨日の時間管理についての記事の中で、仕事を前倒しで処理する効用のひとつとして、「 早めに終えますから、その後で、色々改善点を思いつく時間的余裕ができる」と指摘しました。

 この点をもう少し、正確に補足しておきたいと思います。

 実は、単に「時間的余裕ができるから改善点を思いつく」わけではありません。

 前倒しで処理をするということは、その仕事に関連する情報が大量ににインプットされることを意味します。

 大量の情報がにインプットされると、どうやらはそれを素材として、自動的に創造を行うらしいことが、の研究の結果わかりつつあります。

 そのときに主に働くのが右脳であるようです。

 左脳は分析、つまり分解が得意、右脳は複数の情報を結合させて新しい情報を生み出すのが得意と言われています。

 残念ながら、未だ100%科学的に証明されたことではないようですが、このことが本当であれば、とにかく脳に情報を与える、そうすると後は脳が勝手に考えてくれる、とういことになります。

 とっても魅力的な考え方です。でも、誰しもこんなこと何度も経験していますよね。

 一所懸命考え、そのときには良いアイデアは出てこない、でもお風呂の中、電車に揺られている時、ふとリラックスした瞬間アイデアがひらめくという経験です。

 早め早めに仕事に手をつけると、このように、右脳の素晴らしい創造力を活用することができるかもしれません。


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創造性を高めるにはこつがあります

  

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手帳と時間管理(タイムマネジメント)
- 2007/11/04(Sun) -
 年末が近づき、書店や文具店に様々な種類の手帳が並ぶ季節になりました。

 は、ずっと野口悠紀雄先生の「超整理手帳」を使用しています。

 この手帳について、私が特に気に入っている点は、
  ・A4用紙をそのまま手帳に収納して様々な方法で活用できること
  ・2ヶ月の詳細なスケジュールが一覧できること
の2つです。

 私は手帳を、単なる人と会うとかミーティングするといったことの予定表として使うだけではなく、仕事もプライベートも含めて、行動の短期計画として使っています。

 短期計画のポイントは、納期と開始時点を明確に手帳に記入することです。

 そして、納期設定については、とにかく前倒しで設定するということです。

 私の場合、講演・研修・セミナーの準備は遅くとも2週間前に完了、顧客への報告書作成などは、遅くとも1週間前に完成させることを目標にしており、ほぼ目標通りに運べています。

 前倒しで仕事などを行う効果は、想像以上です。

 まず、何より仕事に追い立てられている感覚がきれいに消え失せます。精神衛生上非常に良いです。

 次に仕事などの品質が向上します。
 早めに終えますから、その後で、色々改善点を思いつく時間的余裕ができるからです。

 あるいは、早めにやると、他人の協力を得たり、情報収集において制約が減少します。

 また、緊急の仕事が入ってきた場合、余裕のある仕事をやっていますから、難なくその緊急事に対応ができます。

 そして、不思議なことに、前倒しで仕事をやりだすと、生産性が向上して、仕事量自体も減少(受注量が減少しているのではなく)することに気づくことになります。

 私は、ホワイトカラーのタイムマネジメント時間管理)におけるキーワードのひとつは”前倒し”だと思っています。

 どんな手帳を選ぶかの前に、自分の仕事などのやり方をどう変えるかを考えることが先決だと思います。


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ホワイトカラーの時間管理、まだまだ課題だらけです!

  

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環境変化を味方にする
- 2007/11/02(Fri) -
 今日近くの商店街を歩いていて思い出したことがあります。

 少し前にこの商店街にマツキヨが出店しました。

 この商店街には、古くから薬局も化粧品店も複数ありましたから大騒ぎだったそうです。

 そして、マツキヨに店舗を貸したオーナー(自らも店舗を経営)は村八分になり、そのお店はボイコットにさらされたそうです。

 読者の皆さんは、ここまで読んで、どう思われますか?

 ・そりゃ店を貸すオーナーが悪い。ボイコットは当然だ!

 確かにその考え方もあるでしょう。価値観の問題ですから否定はしません。

 ただ、この思考はあまり生産的だとは、私には思えません。

 そのマイナスのエネルギーをもっと積極的な方向に使うこともできると思いました。

 例えば、マツキヨのおかげでこれまで商店街に来なかった新たな客層(ここの場合は、例えば近くの女子校の生徒など)をターゲットにした新たな取り組みなどがあったかもしれません。

 部外者である私が、当事者の苦労も知らずに勝手なことを言っています。その通りです。

 ただ、「他人を恨む」とか「妬む」などといった感情は、本人にとっても最終的には良い結果をもたらさないだろうことは間違いないと思います。


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環境や他人のせいにしていては進歩はありません

  
 

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国際競争力ランキング
- 2007/11/01(Thu) -
 「ダボス会議」を主宰する世界経済フォーラム(WEF)が発表した2007年版の国際競争力ランキングで、日本の国際競争力、3ランク落ち8位になったとのこと。

 結論を言うと、こんな総合順位に一喜一憂していてもしようがありません。

 昔は一位だったのに、今は8位ということを嘆く人もいるかもしれませんが、総合ランキングなどより大事なことがあると思います。

 総合などと、所詮「どのような要素をどのようなウェイトで組み合わせるか」に大した科学性などないわけで、場合によっては恣意的にコントロールされていることすらあるかもしれません。

 また、それぞれの要素の選択やそのプラス・マイナス評価には、一定の価値観が含まれています。

 例えば、評価項目のひとつである「現場への権限委譲」という項目、委譲することが普遍的に常に正しいわけではありません。
 企業が危機的状況の際は、スピーディーにトップダウンで行動することが求められるわけで、そんなときに権限委譲を悠長にやってはいられません。

 あるいは、東洋的な価値観などはきっとほとんど反映されてはいないのだと想像します。

 総合ランキングなどにとらわれるよりも、それぞれの要素(報道によると110項目あるらしい)、について、世界の中で相対的にどの位置にいるのかを知り、自らの価値基準でそれを評価し、改善目標をたて、1年後に成果を検証する、といったプラン→ドゥー→チェック→アクションのマネジメントサイクルをくるくると回すことこそが重要です。

 その意味で、項目ごとの詳細な報道がなされないことに不満を感じています。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071031-00000012-yom-bus_all


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データのイメージにまどわされてはいけません

  

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