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ビジネスセミナー出講再開
- 2007/10/31(Wed) -
 長らくお休みをいただいておりましたビジネスセミナーへの出講を再開します。

 多くは、新しいコンセプトのセミナー形式、cadrex(商標登録申請中)によって行う予定です。

 今後も更に予定が追加(こちらにアップ予定)されますので、どうかご期待下さい。

開催日・主催者・テーマ

1月15日
三菱UFJリサーチ&コンサルティング大阪
資金管理のノウハウと信用格付アップ戦略

1月22日 
SMBCコンサルティング 大阪
管理会計の基礎と部門別利益計画の策定

1月23日  
SMBCコンサルティング 東京
基礎から学ぶ管理会計第1講

2月6日 
SMBCコンサルティング 東京
基礎から学ぶ管理会計第2講

2月9日  
大阪府工業協会
経理担当役員の為の戦略財務講座

2月14日  
三菱UFJリサーチ&コンサルティング 東京
経理部課長の為の経理業務革新セミナー

2月20日
SMBCコンサルティング 東京
管理会計セミナー応用編(仮題)第1講

2月23日 
大阪府工業協会
計数管理プロフェッショナル養成講座第1回

3月5日  
SMBCコンサルティング 東京
管理会計セミナー応用編(仮題)第2講

3月15日  
大阪府工業協会
計数管理プロフェッショナル養成講座第2回

4月12日  
大阪府工業協会
計数管理プロフェッショナル養成講座第3回

4月26日  
大阪府工業協会
計数管理プロフェッショナル養成講座第4回

5月14日  
SMBCコンサルティング 大阪
経営分析・キャッシュフロー分析のやり方と活用

6月25日  
SMBCコンサルティング 大阪
計数能力獲得セミナー


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当世アルバイト事情
- 2007/10/30(Tue) -
 リクルートの新サービス、フロムエーキャリアは興味深いです。

 アルバイトの勤務経験を評価し、「経験者」を優遇するバイト情報仲介を事業化するようです。

 求職者側からすると、経験などが評価されて、バイト料アップにつながります。

 求人側からは、より即戦力になりそうな人材を得ることが容易になります。

 ただ、心配なのは、「高騰が続いているアルバイト料がこれによって更に高騰するのではないかということ」

 元々正社員に比べて安すぎたと言えばその通りだと思います。が、現在の外食産業やコンビニエンスストアの事業はその安い賃金によって成り立っていますから、いずれはそのコストアップ分は消費者に転嫁されてくることになるでしょう。

 それが正しい富の配分なのかもしれません。

 もうひとつ心配なのが、「アルバイト諸君が、これによって益々定職につかなくなるのではないか」とういことです。

 これは余計なお世話かもしれませんが・・・
 
 結局笑うのは新しいビジネスモデルを発明したリクルートなのかもしれません。

 ちなみに、企業では、地方からアルバイト料の高い都会にフリーターを連れてくるなどということも行われつつあるようです。

 いずれ、地方でフリーターを集めて都会に供給する、新手の「集団就職仲介」業者なんかも出てくるかもしれません。

 歴史は繰り返します。少し形を変えて。


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企業は人なり・・・

  

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セルフスタンドにとっての千載一遇のチャンス!?
- 2007/10/29(Mon) -
 つい2日ほど前、車を運転していて気づきました。

 スタンドによってガソリン価格に大きな差がありました。

 下は136円から上は149円まで。「149円は最近の高騰からするとよくわかるが、
136円は、ちょっとおかしいのでは・・・」と、よく見るとセルフのスタンドでした。

 セルフスタンドは1998年の消防法改正によって、日本でも可能になりました。

 もう10年近くたっているんですね。

 ところが、googleで「セルフスタンド」で検索してみると、上位に「その操作方法」に関するサイトが多くヒットします。

 未だに、日本社会に根付いたとは言えないようです。

 かくいう私も、セルフには多少怖さを感じ、店舗数が少ないこともあり、あまり利用したことはありませんでした。

 でも、おそらく、一旦習慣化し慣れてしまえばもうフルサービスのスタンドには戻りたくなくなるのだろうと想像します。

 セルフ店が私の様な客を取り込み、セルフに慣れさせ、囲い込んでしまうには、ガソリンが高騰している今が千載一遇のチャンスです。

 それこそ、多少の損は覚悟で、思い切った価格政策を打ち出して、一気に顧客を取り込んでしまうべきでしょう。

 
関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071029-00000108-mai-bus_all


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環境変化を味方につけることが大事です

  

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温暖化防止への中小企業の取り組み
- 2007/10/28(Sun) -
 中小企業診断士の更新研修に参加しました。

 私は診断士になってもう17年になりますが、残念ながら、この研修は例年あまりおもしろいものではありません。

 出講なさっている先生方は中小企業診断士としては、素晴らしい方々なのだと思います。
 ただ、セミナー講師を多くやらせていただいている私には、聞き手の満足を意識しておられる方は少ないように見えます。

 そんなこともあり、今年も、あまり期待していなかったのですが、「省エネコンサルティング」の事例報告をなさった岡本行朗先生のお話は非常に興味深く聞かせていただきました。

 室温を一定に保つ必要のある精密機械加工工場ので、工場の壁・窓枠などから熱エネルギーが逃げるのを防止して、電力消費を大幅に削減した事例や、
 工程間で熱エネルギーを打ち消し合っている精密研磨工場で、高温の工程を昼間、低温の工程を夜間の自動運転にして、熱エネルギーの打ち消し合いを回避した事例
など、具体的に大きなコストダウンになった例が報告されました。

 省エネへの取り組みは温暖化防止に貢献するだけでなく、企業としても大きなコストダウンの可能性を秘めています。

 少なくとも中小企業が環境に取り組むにおいては、業績への直接的な貢献は大きな動機づけになります。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071027-00000061-kyt-l26


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環境経営は、利益を増やします

  

この記事のURL | 持続可能性・環境経営 | CM(0) | TB(2) | ▲ top
急激な成長期に入った太陽電池市場
- 2007/10/27(Sat) -
 8月21日にシャープの巨大な太陽電池工場新設の記事について触れました。 → 設備投資の戦略的意味

 その中で、

時として企業は過剰な設備投資をあえて行うことがあります。
 それは、競争相手の投資の意欲を萎えさせるという効果があります。何故なら、競争相手は追随してしまうと業界として過剰設備となり、泥試合になってしまうと思うからです。
 今後の競合者(ドイツのQ-Cells、京セラ、中国のサンテック)などの対応が見ものです。



とご指摘しました。

 そして今日の新聞記事です。

 「ノルウェーの大手太陽電池メーカー、リニューアブルエナジーは(中略)シンガポールに世界最大の太陽電池の一貫生産工場を建設すると発表した。
(中略)
 完成時の生産能力は年1,500メガワット。」

 8月21日の記事では、シャープは、1,000メガワット、更に最終的には2,000メガワットにまで高める予定とのことでした。
 
 現在の世界需要は年2,000メガワット、この2社の最終的な生産能力の合計は、3,500メガワットになります。

 太陽電池市場が今、急激な成長期を迎えているということが大手メーカーの共通の認識になりつつあります。

 さて、他の競合者はどう動くのか。

 競争に打ち勝つには戦略的に、コスト競争力のある生産体制を構築することは不可欠です。

 一方で、投資が後になればなるほど設備投資のリスクは大きくなります。

 今後の展開から目が離せません。


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戦略的経営を考えましょう

 

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相手の立場にたったプレゼン
- 2007/10/25(Thu) -
 プレゼンテーションについて考えたいと思います。

 プレゼンテーションにおいて、自分の持ちねたを、きれいに整理・分類し、箇条書きにし、あるいは因果でつながったストーリーにして、理路整然と話す弁者に出くわすことがよくあります。

 もし、聴衆に「それって、自慢しているの?」なんて思われたらそのプレゼンは失敗です。

 プレゼンは、最初の計画作り段階でその成否は決まる、と言っても過言ではないでしょう。

 少なくとも、想定される聴衆を思い浮かべて、次の整理ぐらいはきっちりやってから、ツール作りにかかりたいものです。

 (1)どんな種類の聴衆がいるのか
 (2)それぞれの聴衆プレゼンを聞いてもらったことによってどんな行動をして欲しいのか
 (3)そのような行動を促すために、満たすべきそれぞれの聴衆のニーズは何か
 (4)こちら側にはどんな持ちねた、つまりシーズがあるか
 そして、
 (3)と(4)がクロスする場所に、プレゼンにおける強調点・訴求点を明らかにする

 これだけでも、あなたのプレゼンは格段に説得力に富んだものに変身することでしょう。


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上手なコミュニケーションは経営を刷新します

 

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原価管理、迷路に迷いませんように
- 2007/10/24(Wed) -
 今日はほぼ1日、約1ヶ月後に予定している研修会用の資料作りをしました。

 私は、よくセミナーや研修の講師をさせていただきますが、その準備は遅くとも2週間前には完了するように勤めています。

 ギリギリ仕事は、確実に品質と生産性を低下させますし、何より精神衛生上よろしくありません。

 それはともかく、今回の研修テーマは「儲かる原価計算」です。

 「えっ、原価計算したら儲かるの?」って思いますよね。

 実は、「はい、儲かります」

 2つのポイントがあります。

 ひとつは、「正しい数字の見方をすることによって、損をしない」ということがあります。
 例えば、短期の損得や製品ミックス計画などを目的にして、伝統的な原価計算手法である「全部原価計算」を使用すると大きな間違いをおかすことになります。(ブログでは詳細説明は不可能ですのでご容赦ください)

 管理会計上、原価に係わる計算手法には、「伝統的な全部原価計算」「活動基準原価計算」「直接原価計算」そして原価計算ではありませんが、「スループット会計」などがあります。

 「うわっ、もう頭が痛くなった」

 そうですよね。普通これだけで頭が痛くなります。こんな漢字ばっかり並んでいるとそれだけで嫌になります。

 これらをうまーく交通整理して、誰にもわかるようにするのが、私に与えれた今回の使命です。

 責任が重いです。でもとってもやりがいがあり、ワクワクしています。

 2つめの儲けのポイント、それは経営改善を行う際、どこに着目するのか、ということを教えてくれるということです。

 でも、いろんな会社で提出される計数資料を見ていると、数字の羅列で、どこがポイントなのかメリハリのないものが多いですね。

 こんなあたりの、交通整理するのを任されることもよくあります。

 今日は数字を見過ぎましたので、明日は外へ出て顧客と対話したいと思います。

 今日はこのへんで、おやすみなさい。


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「うーん」とうならなくても、数字が語りかけてくる、そんな仕組みが必要です

 

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理念経営
- 2007/10/24(Wed) -
 今日お目にかかったある会社の部長さんから、とっても興味深いお話をお聞きしました。

 業績不振の関係先を経営理念によって見事に立て直したというお話です。

 後継者である若手トップに、「自分はどんな会社にしたいのか」を問いかけ、それを中心に経営を見直したということです。

 ポイントは、親から引き継いだ会社ではあるけれども、後継者自らが自分で創業する思いをもって、理念を考えるということでした。

 本当に思いのこもった理念をもとに、取引先や従業員に働きかけることで、業績がみるみる回復したそうです。
 
 理念経営の大切さは、我々コンサルタントも頭ではわかった気になっていますし、口では偉そうなことを言うことがあると思います。

 ただ、恥ずかしながら私自身、直接的に経営理念を中心に、それによって経営改善をするのを支援したことも目の当たりにしたこともありません。

 コンサルタントはどうしても技術論つまりテクニックに走るきらいがあります。

 経営理念は、企業が大切にする変わらぬ価値観であり、物事を判断する際の基準になるものです。

 しかし、経営理念にはそのような意義を超えた目に見えない働きがあるようです。

 強い思いを持つと、接する人たちとの間にシンクロ現象がおこり、大きなエネルギーが生まれるようです。

 志賀一雅先生は、実験によって脳波のシンクロ現象が決して少なくない頻度で出現することを確認されたそうです。

 思いというものは、言語を超えて、5感、もしかすると6感を通じて伝わるものなのかもしれません。


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理念経営、深遠なテーマです

 

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対立ということ
- 2007/10/22(Mon) -
 「ベネッセの社内会議で、役員が部下を殴った」ということが記事になっています。内部告発があったようです。

 会議対立が生じるというのは、むしろ健全な姿です。

 ただ、対立をうまくマネジメントしないと、会議の生産性が落ちるだけでなく、このようにしこりを残す結果になります。

 大切な点は少なくとも2つ、

 ひとつは、個々の意見を、発言者個人から切り離すということ。この点については、以前ファイシリテーション・グラフィックの中で触れました。
 つまり、意見を参加者全員の共有の情報として、文字にする、そのことによって、「人の匂いが消えて、単なる意見やアイデアとして客観的に見られるようになります。」(ファシリテーション・グラフィック、日本経済新聞社 P.22より引用)

 もうひとつは、対立する2つの意見も、その目的を遡っていけば、必ず同じことを目指しているということに気づくということです。
 極端な話し、いくら相容れない2つの意見であっても、上位の目的では、「会社の繁栄」とか「社会貢献」とかでつながっているはずです。
 当事者にこのことを認識させ、合意点を見つける努力をするようにし向けるのは会議主催者の重要な役割です。

関連記事」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071022-00000911-san-soci


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上手に会議をしましょう

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科学的姿勢
- 2007/10/20(Sat) -
 いまちょっとおもしろい本を読んでいます。
 「生物無生物のあいだ」(福岡伸一、講談社現代新書)です。結構売れている本です。

 この本を読んでいると、科学的姿勢というか、真理探求の作法について書かれているくだりがありました。

 テーマは、「病原体の特定」です。

 病原体を特定するために不可欠な手続として、以下のことが述べられています。

 1)患者と健康な人の体液を比較検査する
  しかし、患者にだけ存在する微生物を発見しても、それが病原体と断定するのはあまりにも時期尚早

 2)患者、健康な人、それぞれひとりずつではだめ。もっと多くの例数をそろえる
  しかし、「全ての患者にその微生物が存在し、全ての健康な人にその微生物が存在しない」ことが発見されても、まだ早い
  それは、その微生物と病気との間の相関関係が明らかになっただけで、因果関係までは証明されていない

 3)介入実験を行う。つまり、その微生物を実験動物に接種し、結果として病気が発症するかを確認する。これによって因果関係が明らかにる
  しかし、因果関係が明らかになっても、まだ終わりではない
  実は目に見えている微生物以外に、目に見えない病原体が接種した溶液の中に存在するのかもしれない

 4)接種する溶液から目に見えている微生物を濾過などにより取り除き、その濾過液で病気を発症することはないか

 かくのごとく、慎重に慎重を重ね探求を行う、ここに自然科学者の科学的姿勢があるのだと思います。

 このような自然科学に比べて社会科学、例えば会社経営における探求姿勢はどうなのでしょうか?

 社会科学ですからなかなか絶対的真理はないことが多いのでしょう。ただ、それ故に「大ざっぱでいいんだ」との言い訳にしているとすれば、反省が必要な気がしています。

 意思決定は大胆に行うことが必要です。でも分析を大胆に行うことは危険です。


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経営にも科学性は不可欠です

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MECE、もう一度頭の中を整理してみよう
- 2007/10/18(Thu) -
 ある会社の会議に出ていて思いました。

 「・・・の解決策について考えて下さい」、ということで、メンバーからアイデアが出されます。
 そして、それらを箇条書きにする。更にある程度分類ぐらいまではする。

 そこで、次に行われるのが、選択、つまりどの案を採用するか、そして担当、期限・・・

 会議としては、決して悪い方ではありません。でも、便利な道具があることをご存知ないようでした。

 ここにMECEという言葉があります。Mutually Exclusive Collectively Exhaustive、日本語では、「ダブリなしモレなし」ということになります。

 情報を、ダブリなく、モレもなく整理するために、様々なフレームワーク枠組み)があります。

 これらをうまく使うと、情報を漏れなく整理でき、議論を更に有効に発展させることができます。

 例えば、現状整理をするときには、「3C(Company自ら自身,Customer顧客,Competitor競争相手)」の3つの視点で考える。

 製品などについての問題点をさがすときには、「QCDS(Quality品質,Cost原価,Delvery納期,Safty安全)の4つで考える。

 計画作りには、「5W2H」、これぐらいは皆さん使っておられますよね。

 その他にも、7S4M、マーケティングの4P・・・たくさんあります。いちいちここでは解説しません。

 コンサルタントなどは、このようなフレームワークをたくさん知っていて、うまく使う、自分では大した情報を提供しなくても、この整理だけで価値を提供する、などということがよくあります。

 ロジカルシンキングをうたった書物には必ずこのことは出てきますので、経営者をはじめビジネスパーソンは是非学んで下さい。


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経営の世界は横文字が多くって困ります。
是非日本語でご一緒に経営改善、考えましょう。

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原油高はコスト見直しの良いチャンス
- 2007/10/17(Wed) -
 原油高が止まりません。

 ガソリンもついに1リットル140円台後半に突入とのこと。企業にとっても個人にとっても結構なインパクトです。

 特に企業にとって、原油高はありとあらゆるものの価格に跳ね返ってくる可能性をはらんでいますから深刻です。

 でもこれをプラスにとらまえて、コスト削減の契機にしてはいかがでしょうか。

 製造現場に比べるとオフィスコスト管理はまだまだ甘いように思います。

 卑近な例で言うと、ある会社では、漂白度の高い厚手の紙にカラープリントして社内会議の資料を作成しているなどということが以前から行われています。

 内部にいると、それがいかに世間の「普通」から遊離しているか、わからないもののようです。

 コンサルタントとして気にはなっていましたが、あまり細かいことを指摘して、大事なことに支障があってはいけないと、我慢していました。(良い機会なので指摘しようと思います)

 コスト削減は、必要なものをやめてケチケチするということでは、もちろんありません。「必要な機能を最低限のコストで満たす」ということに智恵を絞るということです。

 例えば、営業活動のルートを合理的に計画して、走行距離を減らす、結果ガソリン消費量を削減することになります。
 でもそれ以上に、そうすることで営業マンが計画的に動く癖がつき、時間を有効に使うことにつながります。

 あるいは、パソコンやプリンタの電源を入れっぱなしで放置、などというのもたまに見かけます。

 事務用品などは、使いきったものと交換でなければ支給しない・・・

 実は、このような細かいことは、むしろ大企業ではもはや当たり前になっています。

 個々のコスト削減効果は大きくなくても、このような当たり前のことができるというのは、ビジネス・パーソンとしての基本的能力なのです。

 このようなことがきっちりできるからこそ、計画に基づいて仕事が着実がこなせる、そんなことが積み重なって、知らぬ間に大きな差になって現れることは間違いないのです。

 コスト削減は、いわば無駄なく資源を使うという癖をつけるということ、言葉を換えると”しつけ”ということです。

 最初の段階で、はずみをつけるために、一定期間のコスト削減効果の何割かを従業員に還元するという運動をするなどということも面白いと思います。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071017-00000102-mai-brf


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コスト削減は楽しく!

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年金被保険者記録照会に行ってきました
- 2007/10/15(Mon) -
 今日、時間があったので、社会保険事務所に行ってきました。

 目的は、年金の納付記録の照会です。もうそろそろほとぼりが冷めて、すいているだろうと思って行きました。

 「読みはずばり」でした。待ち時間はわずかに2・3分。

 照会作業もコンピュータで2・3分で終了。私は特に問題なしでした。

 いくつか気づいたことがありました。

 まず第1に、銀行などでお馴染みのあの番号札をひいて待つというシステムが導入されていました。
 少し驚いたことは、「148番の番号札をお持ちのお客様は5番の窓口までおいでください」というアナウンスまで銀行と同じだったことです。

 社会保険事務所で「お客様」と呼ばれるとは思っていませんでした。

 単に銀行で使っているシステムをそのまま持ってきただけなのかもしれませんが、「・・・をお持ちのは・・・」などと変更してしまいそうなものですから、大いなる進歩なのかな、などと思いました。

 一方で、対応してくださった職員の方がやけにおどおどと、多少おびえた様子を感じました。

 さんざんマスコミにたたかれ、被保険者からも悪態をつかれ、こんなふうになったとしたらそれは悲劇です。

 そんなおびえから「お客様」と言っているのであれば、悲しいですね。

 せっかく「お客様」という言葉を使うのであれば、もっと積極的に「顧客満足」を掲げて、窓口相談に来た被保険者からアンケートでもとって、意見を聞くなり、おほめの言葉をもらうなりしたら良いと思います。

 特に、「おほめの言葉」をもらうことは重要だと思います。顧客から褒められるということは、よりよいサービスを追求するための最大の原動力ですから。

 社会保険事務所の皆さん、そろそろ守りの姿勢をといて、顧客と積極的に付き合ってみませんか。


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風土改革は、仕組みから

この記事のURL | 組織・人・風土 | CM(0) | TB(1) | ▲ top
河内太鼓台
- 2007/10/14(Sun) -
 今日は「経営雑感」はお休みです。

 家族で、河内太鼓台の見物に行ってきました。

 これは、枚岡神社で、五穀豊穣を願って行われるお祭りですが、このお祭では「布団太鼓」と呼ばれる独特のおみこしのようなものが担ぎ出されます。

kawachi_taikodai_01.jpg

kawachi_taikodai_02.jpg


 詳しくは、ここに説明があります。

 さすが河内、見かけはだけは亀田一家のような人たちが結構いました。でも、接すれば普通の日本語(ただし関西アクセント)が返ってきます。河内といえども亀田一家のような特異な人はまずいません。 

 2歳になったばかりの息子は、のりにのりのって、太鼓に合わせて体をゆすっていました。


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今日はお休み。でもHPは年中無休です。

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亀田によってまたしても貶められた大阪人の評判
- 2007/10/13(Sat) -
 内藤-亀田戦には大きく失望しました。丁度東京出張からの帰りで見ることができず、却ってよかったと思っています。

 最近は、沢尻エリカといい亀田といい、ヒール役にマスメディアと国民がうまく踊らされ、「彼らの思うつぼだな」と感じさせられることが多いです。

 単に、ビッグマウス程度のことなら、ショービジネスの中ではある程度許されることだと思います。

 しかし、悪くすると対戦相手に怪我をさせる危険性をはらむ反則となると、そうはいきません。

 一所懸命こんなことをとりあげずに無視してやれば良いのだと思うのは私だけでしょうか?

 そういう私も、取り上げてしまいました。亀田家の思うつぼなのでしょうね。

 それはともかく、特に亀田家のふるまい、大阪人としては誠に迷惑です。

 「大阪人ってやっぱり下品」とか「大阪人って勝つためには手段を選ばないんだよね」などとひとくくりにして評価しようとする短絡的な人も多いですから。

 テレビ番組でも、県民性などというものを安易に扱ったものがあるようです。

 統計データをきちんと示して、大阪では「・・・な人が全国平均よりも5%多い」などと説明するならまだしも、そんなデータは示さずに、単に「大阪では・・・な傾向があります」という断定をしてしまう、そんなことが多いですね。

 そして、すべての大阪人が亀田家のような人たちなんだ(大分極端ですが)に近い感覚を持たれてしまうことだったあるわけです。

 もちろん数字にも大きな落とし穴があります。

 しかし、何らかの主張をする、あるいは何らかの主張をする人がいる、そんな時には必ず数字によって裏を取るという姿勢は重要です。 

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071012-00000096-mai-spo


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数字を活かせる能力、経営には重要です

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改革を進めるには
- 2007/10/13(Sat) -
 会社の戦略バランス・スコアカード(→ここがわかりやすいかも)におとしこみ、因果関係を明らかにし、モニタリングを行うなどということをよくやります。

 経営資源の豊富な大企業ならともかく、中小企業の場合、なかなかそれだけで動きだすということは少ないですね。

 「よし、バランス・スコアカードもできたし、アクションプランにも展開された。いよいよやるぞ」と思っていると、新規出店でスタッフが引き抜かれそれどころじゃない、なんてことよくあります。

 成長のためには、常に走り続けなければなりませんし、改革とのバランスのとり方が結構難しいです。

 バランス・スコアカードをやってると、どうしても、「あれもこれも」になってしまう傾向があります。

 私は、以下のようなことに気をつけています。
 (1)優先順位づけを明確にする
  言ってみれば当たり前のことですが、これがなかなかできない!
 (2)早めに目に見える成果を出す
  成功体験は、プロジェクトをドライブします
 (3)情報を与え続ける
  途中経過でもよいので、常に動き続けていることを示し続ける
 (4)突出部分を作る
 (5)うまく行った姿を描いて見せる


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戦略は作っただけでは動きません!

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皆様に元気をいただきました
- 2007/10/12(Fri) -
 実は私、ここ数カ月、病のため外に出る仕事を控えておりました。このブログではそんなことおくびにも出しませんでしたが・・・

 先週ぐらいから本格的に社会復帰し、ぼちぼちお客様への挨拶にまわりだしています。

 ぼちぼち、と年内は慣らし運転のつもりでしたが、誠に有難いことに、行く先々でお仕事をたくさんいただいています。

 昨日今日は非常に久しぶりに東京まで行ってきました。以前は、月に2・3度上京していましたが、今回は実に久しぶりです。

 この出張でもたくさんお仕事をいただきました。

 計数能力開発の研修、ファイナンスに関する研修計数などの戦略的経営への活用に関する研修管理会計の4回コースセミナー会議の生産性向上に関する講演などなど、講演研修セミナーのご依頼をたくさんいただきました。

 長い間休んでいたのに、こんなに温かいご支援をいただけ、熱いものがこみ上げてきた2日間でした。

 今回は少し空き時間もありましたので、東京、特に東京駅から日比谷あたりにかけて歩きまわりました。景色が大きく変わっているのに少し驚き、こんなに箱ものをたくさん作って大丈夫なのかと心配になり・・・

 それと、東京の涼しさに驚き、でも何故か新幹線の中や都内の喫茶店では寒いほどに冷房が効かせてあり、「もったいないな、この地球環境を危惧しなければならない時に」などと思ったり・・・

 一方では、行きの新幹線の中で読んだ新聞の次のような記事に、「うん、日本はやっぱり技術で世界に貢献するというのが正しい在り方なんだ」と思ってみたり

 ・東京ガス、アオサなどの海藻を使ったバイオ発電事業化
 ・大阪府で、建設廃材や木くずを原料とするバイオエタノール販売開始
 この2つの記事、トウモロコシのような食糧を使ったエタノール抽出とはわけが違います。廃棄物の有効活用です
 
 ・三菱重工国産ジェット、燃費でライバルに差
 ・東レ、車用炭素繊維を量産
 この2つの記事は、日本の省エネ技術の高さを証明しています

 そして、金融機関では、
 ・環境融資でメガバンク競う

 全て、フジサンケイビジネスアイ10月10日掲載の記事です。

 「がんばれ、日本!環境で、世界をリードだ」

 でも、冷やし過ぎの無駄なんか、気をつけよう日本、

 京都議定書の義務履行のめどもたっていないんだから・・・

 こんな具合に色々考え、感じた2日間でした。


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続く食品の値上げ
- 2007/10/10(Wed) -
 食糧危機の足音?で、環境問題と食糧危機の関係指摘しました。

 その後も食品の値上げに関するニュースが続いています。今日も山崎によるパン値上げのニュースが飛び込んできました。

 私にはとっても不気味に聞こえています。

 日本の食糧自給率は熱量換算で約40%と言われています。

 少し前のデータですが、

 農水省が98年に出したシミュレートでは、
 ・現在の耕地面積では、3400万人分しか作れない
 ・石油が手に入る前提で、
 ・減反したところも耕す、 
 ・新しい耕作地も開拓する、
 ・そして ジャガイモやサツマイモといった生産性の高い作物を作る
 そうしたあらゆる最善の方策を採ったとしても、8000万人分の食糧の生産力しか国内にはない

 とのことです。

 食糧政策を強化すること、一刻の猶予もないように思います。


関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071009-00000171-jij-bus_all


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環境問題、もう少し考えてみましょう。

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志賀一雅先生にお会いしました!
- 2007/10/09(Tue) -
 今日、念願の志賀一雅先生にお目にかかることができました。

 志賀一雅先生は、脳波研究の第一人者で、その研究を元にしたメンタルトレーニングの普及活動を行っておられる方です。

 志賀先生は、工学博士でもあり常に科学的に検証した事実に基づいてお話をされるので、極めて説得力があり、私の大好きな先生です。

 今日はメンタルトレーニングによって重い病を克服した方のお話など、非常に興味深いお話もお聞きすることができました。

 つい最近もある外科医から、こんな話を聞きました。「医学では説明のつかないことがよくあります。例えば医学的にはとても助かる見込みのない患者が、嘘のように回復することが結構あります。あれは、もう人間力、生命力とした言いようのないことです」

 私は志賀先生のお話をお聞きしていて、その答は「メンタル」にあるのだろうな、と思っています。

 先生は折に触れて「後悔」「怒り」「不安」といったマイナスの感情は免疫に悪い影響を与える、そして逆に過去に対して感謝や満足感を持ち、今を楽しみ、将来に希望を持つことで免疫力は高まると言っておられます。

 我々が、幸せにくらしていくための重要な考え方だと思います。

 もちろん、メンタルトレーニングは病気を克服するためにだけあるわけではありません。

 むしろ、「なりたい自分」をイメージすることによって、その目標を実現していく、そのための方法として非常に有効な技術だと思います。

 私もいくつかの経験を通じて、先生のおっしゃることを確信するようになっています。

 ご興味ある方はこちらへ、
 脳力開発研究所 http://www.alphacom.co.jp/bfrdc.htm
 イプラスジム http://www.eplus-gym.jp/



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「脳力」興味はつきません。




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ファシリテーション・グラフィック
- 2007/10/08(Mon) -
 昨日のブログで、「(会議では)出された意見は、とりあえず箇条書きで良いので、ホワイトボードに書いて全員で共有すること」などということを書きました。

 この点について、重要な補足をします。

 ファシリテーション・グラフィックという言葉があります。

 「ファシリテーション・グラフィック」(堀公俊、加藤彰著、日本経済新聞社)
FG.jpg
によると、この言葉は、「議論の内容を、ホワイトボードや模造紙などに文字や図形を使って分かりやすく表現し、議論を描くこと」と定義されています。

 そして、ファシリテーション・グラフィックの効用として、次の諸点が指摘されています。
 (1)話し合いのプロセスを共有する
  ・議論の全体像やポイントを提示する
  ・議論のポイントに意識を集中させる
  ・話し合いの共通の記録として残る
 (2)対等な参加を促進する
  ・発言を定着させて安心感を与える
  ・発言発言者から切り離す
  ・発想を広げ話し合いを楽しくする

 この本、会議を主催する立場にある方全員の必読書です。必ず役にたちます。私の太鼓判です。

 すみません、今日のブログは100%受け売りでした。


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会議の生産性を高めましょう!





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会議のやり方、少し改善しよう
- 2007/10/07(Sun) -
 ある会社の部長会議でのこと。

 ある部長さんが、部長会議で決めてほしいこと(議題)を提示しました。

 すぐに、様々な人から様々な意見が出されまた。活発な意見が交換されるのはこの会社の良いところです。

 会社によっては、発言を全くせず、何のために出てきているのかわからないメンバーが大半なんてこともありますから、その意味ではこの会社はおしいところです。

 私は部外者で、その問題の意味がよくわからないので、手元の紙に意見を関連線などで関連づけながら記録していました。

 そして気づいたことが3つ、

 (1)出される意見が必ずしも同じ論点についてのものではない
 (2)出される意見を誰も共有しようとしないので、会議メンバーはおそらく、出される意見を十分には把握していないであろうこと
 (3)そして、最もびっくりしたことは、解決しなければならない問題は、ひとつではなく2つあったという事実

 そして、私は2つのことを皆さんにお願いすることになりました。

 (1)会議に諮りたいことがある場合は、少なくとも最初に次のことは明確にすること
  ・付議したいテーマ
  ・背景、検討しなければならない理由、配慮が必要な事項
  ・考え得る選択肢
  ・発議者としての選択とその理由
 
 (2)出された意見は、とりあえず箇条書きで良いので、ホワイトボードに書いて全員で共有すること

 それほど難しいことは言っていません。

 でも、これだけでも大分会議はうまくできるようになります。


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数値分析の効果的なやり方
- 2007/10/06(Sat) -
 企業の経営会議などに顧問として参加することがよくあります。

 そんなとき、経営企画のスタッフなんかが、これまでやったことのない新しい分析資料なんかを出してくることがあります。

 スタッフもやる気を出して積極的になってくれているな、と嬉しくなります。

 ただ、特に中小企業においては、残念ながら、それだけで終わってしまうことがよくあります。

 経営者や上司がいる、その場ではなるべく指摘せず、会議の終了後や休憩時間にそのスタッフをつかまえて、アドバイスさせていただいたりします。

 「数字を評価するには、評価するための比較対象が必要ですよね。たとえば、時系列で、経年変化があるのかないのかとか、支店や地域によって違いがあるのか、などなど、スタッフとしてポイントだと思うやり方で評価をしてみてください」

 「それから、数字を分析して終わりではなく、ある程度分析したら、仮説を持って下さい。そして、その仮説が正しいのかどうかを検証するための数値分析を次にやる。もし正しかったら、その仮説を前提とした対策を考えたり、場合によってはその仮説を更に深掘りするための分析をしたりするのが良いと思います」

 などといった、具合です。

 そして、こんな時には、実際に一緒にやってみて、肌感覚で学んでいただくように努めています。

 いつまでもコンサルタントが分析を代行しているようでは、発展性がありませんから。


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脳力開発の王道かも
- 2007/10/05(Fri) -
 日本脳力開発研究所という会社に昨日訪問しました。(この会社船井総研さんとお付き合いが深いようです。船井さんは私と同業ですが、残念ながら(?)私自身は、今のところ何のかかわりもありません)

 この会社が大人向けの脳力開発に取り組んでいる教室が全国に展開しつつあります。イプラスジムといいます。

 この会社には、このブログにも度々引用させていただいたいます、志賀一雅先生や世界一受けたい授業に2回ご登場の内藤貴雄先生、七田チャイルドアカデミーの師範である田上康二先生、スポーツ選手のメンタルトレーニングなどで大きな実績をあげておられる児玉光雄先生など、著名な先生方が学術顧問をしておられます。

 ここで行われている脳力開発は、巷で行われている脳力開発のような狭いものではなく、人間が意識しては使っていないの93%をもっと有効に活用することにつながるものであると私自身は理解しています。

 具体的には、夢・目標を実現するためのメンタルトレーニング、隠されたの力を最大限発揮するための右脳開発(幼児教育の世界で有名な七田式のノウハウ)、そして視覚を鍛えることを通じて脳力を発揮するビジョントレーニングの3本建になっています。

 私自身は、この中のメンタルトレーニングの効果を身を持って体験しつつあります。

 脳力ブームが続いていますが、最後に生き残るのは、長年の研究と成果に基づいて地道に行われているこのような取組みではないかと、思ったわけです。

関連記事
脳力開発


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「診療報酬に成果主義」に思う
- 2007/10/04(Thu) -
 「厚生労働省は医師の医療行為に払う診療報酬に、初めて成果主義を導入する方針を固めた。」との報道がありました。

 膨張を続ける医療費抑制のための対策で、具体的には、まず手始めに、効果測定のやりやすいリハビリ病棟に適用する方針です。

 そうすることで、治療効果を高めて、早期退院に導こうというものです。

 頭の固い国が、”成果主義”を考えたあたりは積極的に評価できます。

 ただ、次のような問題点が指摘されています。

 ・誰が評価するのか?病院自身に評価させると評価が甘くなるのでは?
 ・医療機関が回復の見込みの高い患者だけを受け入れることにならないか?
 ・回復ではなく、現状維持を目的にしたリハビリもある

 皆さん、どう思われますか?

 このあたりが、”官”つまり”お上”の限界かなと思いませんか?

 ひとつ重要な視点が抜けていますね。我々民間の発想だとすぐ気づくのですが・・・

 そう、”顧客の視点”が欠けているんですね。

 経営の目的は”顧客の創造”であり、”顧客満足”を通じてしか経営の成功はありえない、こんなことは既に民間では常識です。

 成果主義を考えるなら、”顧客がどう評価しているのか”という視点は不可欠だと思います。

 そして、その視点を持つことで、上記の問題は解決すると思うのですが・・・

 読者の皆さんはどう思われますか?


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顧客の視点、をどう経営に活かしますか?

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ソニー、有機ELテレビ開発に見る技術戦略
- 2007/10/02(Tue) -
 ソニーが有機ELを発売しました。11V型で最薄部約3mmという驚異的な薄さです。

 有機ELテレビは、価格においては、まだまだ液晶やプラズマディスプレーにはかないませんが、動画表示性能や薄さにおいて優位にあります。

 ただ、気になるのはそんなことよりも、ソニーといえば、液晶テレビで第一位のシェアを持っているということです。

 有機ELテレビは、小型において液晶テレビと競合することが予想されています。

 ソニーにとっては、共食い現象、いわゆるカニバリゼーションになるおそれ大です。

 このようにあえて、肯定技術(この場合液晶)と否定技術(この場合有機EL)とを社内で競わせるということは、技術戦略として意図的にとられることがあります。

 そうすることで、次のような効果が得られるといわれています。
 (1)リスクの分散、つまりいずれが優位になっても対応でいるようにしておく
 (2)肯定技術は、負けまいと改良を重ね進歩する可能性がある
 (3)否定技術も、肯定技術に負けまいと、努力する
 (4)否定技術は、肯定技術の市場資産(販路など)をそっくる引き継げる
(以上、「経営戦略の論理」伊丹敬之氏著)を参考に整理)

 近頃のソニー、Rollyの戦略と言い、やけに技術への傾斜が著しい印象があります。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20071002-00000023-maibz-ind


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効果的な経営戦略をご一緒に考えましょう。

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企業の安全性を見る視点
- 2007/10/01(Mon) -
 9月17日のブログで、流動比率という経営指標は全く役にたたないというお話をしました。

 また、翌日の18日には、「今後経営指標についての考えを述べる」旨予告しておりました。

 今日は、安全性、つまり「企業の倒産しにくさ」をどう見るかということについて、基本的事項を整理しておきたいと思います。

 まず、流動比率が全く使い物にならない理由のひとつが、流動比率はお金のストック面しか見ていない(しかも間違ったやり方で)ということでした。

 流動比率の理屈は、流動負債を現にある流動資産で返済するという、ストック面にのみ着目しているというわけです。

 これは、個人で言うと、たとえば、住宅ローンを抱えたサラリーマンが、ストックだけ、つまり現に手元にある資産のみでローンの返済をするという極めて特殊なケースを想定していることになります。

 つまり、フローである給料やボーナスを一切無視しているわけです。

 実は企業の場合も、借入金は毎年のキャッシュフロー(フリーキャッシュフロー)で返済するのが通常の姿です。ストック、つまり手元の資金などに頼るというのはフローを期待できない特殊なケースということです。

 従って、正しく企業の安全性倒産しにくさ、あるいは支払能力)を見ようとすれば、ストック面だけでなく、フロー面をしっかりみておく必要があります。

 というよりも、支払能力に関して言えば、流動比率が言うようなストックよりも、むしろフローが主役であるわけです。

 フロー面の評価については、例えば長期有利子負債倍率(債務償還年数)は重要な経営指標です。

 この指標は、「長期有利子負債(長期借入金+社債)(注)÷営業キャッシュフロー(注)」で計算されますが、1年間の営業キャッシュフローを全て長期有利子負債の返済に回した場合、何年で返済が可能かを示します。

(注)この指標の分子は長期有利子負債です。短期借入金等は、正常な経営を維持している限り本来金融機関は安定的に供給してくれますので、返済対象からははずします。
 営業キャッシュフローは、キャッシュフロー計算書を作成すれば正確な数値を得られますが、簡便法としては、「当期純利益+減価償却費」で計算することもできます。


 一方、ストック面の評価としては、保有するキャッシュの処分可能性を見る必要があります。手元に同じだけキャッシュを持っているとしてもその中身は企業によって様々です。

 全てが自由になるキャッシュなら、それにこしたことはありません。しかし、企業によっては見かけ上多額のキャッシュがあっても、近い将来の納税引当金であったりします。

 保有するキャッシュの処分可能性については、キャッシュパワー・ステートメントという計算書を作成することで一目瞭然となります。

 キャッシュパワー・ステートメントをしっかりと見れば、その他の安全性に係る経営指標はあまり必要はなくなります。

 キャッシュパワーステートメントについては、こちら→http://www.herbist.co.jp/topics/topics.htmlをご覧ください。

 ただ、比較的まともな安全性に係る経営指標を最後に取り上げておきます。
  自己資本比率=自己資本(=概ね純資産の部)÷総資本
    自己資本は返済の必要のない資金源であるから、比率が高い方が良いとする。
    比較的あてになる経営指標です。
  借入基金依存度=(有利子負債+割引手形残高)÷(総資本+割引手形残高)
    借入金の比率が高いほど危険とするものです。
    確かにこの指標が倒産との相関関係が高いということは、以前あるシンクタンクの実証研究で証明されています。


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社員が感じる働きがい
- 2007/10/01(Mon) -
 社員の動機づけについての考え方については、9月23日の記事「組織への信頼」で少し触れました。

 その箇所を下に引用しておきます。

 人を動機づける上において、業績給などの賃金が果たす役割は限定的で、これにのみ期待し過ぎるべきではない。

 そもそも、賃金は、「その欲求が満たされないと著しい不満」の原因となる(衛生要因)が、満たされたからといってやる気が持続するような原因(動機づけ要因)にはなりにくいものである。

 むしろ、仕事の達成が認められることや、やりがいのある仕事、責任の増大や昇進といったことが動機づけ要因になりやすいことを知っておくことが必要。



 今日の日経新聞に「社員が感じる働きがい」と題したアンケート結果が掲載されていました。

 「あなたが働きがいを感じる要素は何ですか」との問に対して、
  1位:自分の成長 46%
  2位:達成感 43%
  3位:職場への貢献 詳細率不祥、グラフから約41%程度
  4位:社会への貢献 同約40%
  5位:顧客からの評価 同約36%
  6位:会社からの評価 同約31%
  7位:賃金 同約30%
  順位不祥 会社や組織の業績 23%
  同     出世 5%

 質問の仕方には多少問題があるとは思います。「働きがい」と問われて「お金」が真っ先に浮かぶことは少ないと、は思います。

 「働きがい」という言葉そのものが、既に「自己実現」的なニュアンスを含んでいますから。

 ま、そのような限界があるにしても、組織運営や、人の動機づけについては、ある程度の示唆を与えてくれていると思います。

 と、いうより、ハーズバーグが唱えた「動機づけ-衛生理論」(注)をサポートする内容になっていると思います。

(注)ハーズバーグの「動機づけ-衛生理論」とは、以下のようなものです。為念
 衛生要因とは、それが満たされないと不安になり、社員が不満を感じるようになる要因。この要因をいくら向上させても社員に本質的な満足感を与えることはできない。衛生要因に入るものとしては、「会社の政策」「監督者」「給与」「対人関係」「作業条件」がある。
 一方、動機づけ要因とは、この要因が充足されると積極的な態度で真剣に仕事に取り組むようになる要因。動機づけ要因に入るものとしては、「達成」「承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」がある。


 ここで、再度強調したいことは、お金による刺激には大きな限界があるということです。確かに一時的にやる気を引き出すことはできますが、それも長続きせず、また際限なく賃金を上昇し続けることは経済的に通常は困難です。

 人の動機づけというテーマは、経営において、極めて重要なテーマのひとつです。

 いくら素晴らしい戦略を持ち、その為の仕組みを確立しても、所詮それを動かすのは人間ですから。

 経営者の皆さんには、もっとその他の要因、特に動機づけ要因に配慮していただきたいと常々思っています。


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