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ミャンマー、軍の論理と組織の宿命?
- 2007/09/28(Fri) -
 ミャンマーで長井氏が軍兵士の銃撃によって亡くなりました。誠に痛ましい事件でした。

 体制というものは、うっかりすると本来の存在目的以前に、自らの存在そのものを目的化します。

 「組織はまず組織を防衛するのであって、組織を作った人々を防衛するのではない」
 バブル崩壊直後に書かれた堺屋太一氏の「組織の盛衰」の中の言葉です。

 このような例は、特に軍の場合において顕著です。自らの存立の維持が最大目的化するのが軍の論理のひとつです。

 だからこそ、軍というものに対しては常に厳しい目を持っていなければならないということです。

 ミャンマーの軍の場合、自らの存立のために本来自らが守るべき対象である国民にまで刃を向けています。

 そして、このような軍政を嫌った各国政府からの援助は得られず、外国資本も逃げていき、国内は貧困状態に、そして暴動が起こる、そして弾圧、悪循環を繰り返します。

 軍政とは何と愚かなものでしょうか。

 それはともかく、「組織を作る目的と作られた組織が持つ目的とは必ずしも同じではない」(前掲書からの引用)ということは重要です。

 例えば、現場の円滑な運営を目的に新設した生産管理課が、上層部への迅速な報告にばかり目を向け(つまり、自らの存在アピール)、現場に手間暇のかかる必要以上の報告を求める、などといったことがよくあります。

 組織内の目的-手段の体系を意識して、常に上位目的にそった仕事をすれば解決しそうなものですが、ことはそう単純でもありません。

 時として、当初の目的とははずれても柔軟な対応が求められることもあります。コスト管理担当部門の石頭のせいで、タイムリーな投資が妨害されることがあるなどです。

 一旦組織が出来上がると、思いもよらないおかしな動きを始めることがあるということは、肝に銘じておくことが必要です。

 もちろん、仕組み制度である程度予防はできますが・・・

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070928-00000048-mai-int



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法人企業統計調査、もう少し詳しく見てみよう
- 2007/09/27(Thu) -
 読売新聞によりますと、

 財務省が27日発表した2006年度の法人企業統計調査によると、全産業の経常利益は前年度に比べて5・2%増の54兆3786億円と5年連続で前年を上回り、過去最高を更新した。

 売上高も3・9%増の1566兆4329億円と4年連続のプラスで、同じく過去最高となった。製造業、非製造業とも増収増益となり、景気回復に伴う企業業績の好調さを示した。

 また、全産業の設備投資は14・3%増の44兆1365億円で、2年ぶりにプラスに転じた。

 経常利益は、製造業では携帯電話などの情報通信機械や一般機械が好調で9・3%増だった。非製造業は、不動産業や運輸業が増益で2・2%増となった。



ということでした。

 全部平均で、あまりおもしろくないので、財務省の報道発表資料をあたってみました結果、次の様なことがわかりました。

1)規模別売上高

資本金1千万円以上1億円未満、つまり中小企業においては、前年比で▲2.3%となっています。この区分でもその前2年間はプラス成長でしたが、2006年度にマイナスに転じたということです。

2)業種別売上高

輸送用機械の+13.5%が目立ちます。

また、卸小売業が+8.8%と健闘です。
スーパーの不振を思うと他業態(通販や家電量販、ドラッグ等)や近年復調の総合商社の伸び(三菱商事+11.3%、三井物産+9.3%、伊藤忠+9.4%、丸紅+9.5%、住友商事+4.4%等)などが影響しているのでしょう。

3)規模別経常利益

資本金1千万円以上1億円未満の区分では、前年比▲12.1%となっており、その前2年間の増益率+27.9%、+29.2%と比べると大きな落ち込みになっています。

4)業種別経常利益

興味深いのは、まず食料品製造業です。
売上高は+7.0%ですが、経常利益は逆に▲2.7%となっています。世界的な食料品の逼迫の影響でしょうか。最近の相次ぐ加工食品の値上げが物語っています。

一方、売上高の増加率に比べて経常利益が大きく伸びている業種は、一般機械(売上+4.5%、経常利益+28.6%)、情報通信機械(売上高+7.4%、経常利益+43.1%)などがあります。
これらの業種の原価構造においては、売上高が増加してもそれほどには増加しない固定費の構成比が高くなっていることが想像されます。

5)在庫投資

在庫投資は、平成15年度を底に、3期連続で伸びています。売上高も毎期伸び続けています直近は若干伸びが鈍化しています(+6.4%→+6.2%→+3.9%)。在庫循環で言うところの、「在庫積上り局面」、転換期かもしれません。

 今日はこんなところにしておきます。

 もっと詳しく知りたい方は、たとえば法人企業統計年次別調査 時系列データ検索 には、第1回調査委以降のデータが全部そろっています。研究にとっても役に立ちます。活用して下さい。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070927-00000105-yom-bus_all


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急拡大に走るヤマダ電機
- 2007/09/25(Tue) -
 家電量販店売上高第1位のヤマダ電機がベスト電器との提携をにらんだ株取得に動いています。

 ヤマダ電機といえば、郊外型店を中心とした展開で成長を遂げてきた群馬に本社をおく企業ですが、近年は駅前への大型店の出店を加速させておられます。

 この業界、どうしても価格訴求が最大の武器になりますから、効率経営ということが重要な課題となっており、物流効率化やバイイングパワーの確保のためには規模の拡大ということが不可欠なのでしょう。

 ただ、気をつけなければならないことがあります。

 規模を急拡大させる際に、社内の体制が全くついてこないことがあるということです。

 2ヵ月ほど前にヤマダ電機の大型店でPCを購入しました。確かに安かったですね。ただ、残念ながら、もう一度利用するかどうかはわかりません。

 若い店員の方でしたが、「Vistaではなく、XPにはできないんですか?」との問に「できないと思います」との回答。

 事実の確認に対して 「・・・思います」、ビジネスの現場で久しぶりに耳にする言葉でした。「あたながどう思うかは勝手ですね、知りたいのは事実なんですが」などときつくは申しませんでしたが、腹の中では思っていました。

 この一件だけでなく、どんな問いかけにも自信なさげで、かといって走って確認しに行くこともせず、こちらから確認を依頼して初めて先輩に確認するような状況。

 出てきた上司も、いかにも、とにかく売ってやろうという意欲満々の方で・・・ソフトの互換性についてお聞きした際も、「本当にそうですか?」としつこく念押しをすると、どうやら本当には自信なかったようで、「メーカーに確認しますのでしばらくお待ちください」とのこと。

 最初からそのような対応をしてくれたら良かったのですが。

 価格だけで顧客の支持を得ることはできません。

 きっと、この例はヤマダ電機さんの中でも特殊な例なのでしょう。

 でも、私にとってのヤマダ電機さんは、これが全てなのです。

 100回中99回うまくやっても、1回の失敗が、マイナスの口コミとして伝わり、悪いイメージが拡がっていきます。

 失敗の中身も、商品知識のなさ、などといったことならまだ救われますが、それが誠意のない対応となると、リスクはより大きくなります。
 そこに、企業の本心を垣間見てしまうからです。

 気をつけたいところです。

 企業としての哲学とその共有、それを具現化した社内の制度、そのようなものが大切でしょう。

 万一、この記事をヤマダ電機の関係者がお読みになることがあれば、「この野郎」と思わず、「これはまずいことが進行しているかもしれない」と危機感をお持ちになり、前向きに改革に取り組んでいただけたら嬉しいです。

 そんなヤマダ電機さんなら、いずれ大いに支持させていただくことができると思います。

 誠に生意気ながら・・・ ヤマダ電機さんのご健闘を祈ります。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070925-00000036-mai-bus_all


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ゲームの収益モデル
- 2007/09/24(Mon) -
 キューエンターテインメントというゲーム開発会社がエンジェルラブオンラインというゲームソフトで新たな収益モデルの確立に動いています。

 これは、複数のプレーヤーがネットを通じて参加するRPG(ロールプレイングゲーム)ですが、ソフト代金や利用料金を無料にしようというものです。

 そして、ゲームの中で必要になる武器や薬を有料で販売するわけです。

 戦略を考える際、何を撒き餌にして何で稼ぐかを考えなければならないことがあります。

 このゲーム会社の様な施策を講じるのは決してめずらしいことではありません。

 「なぜ、あの会社は儲かるのか?」(日本経済新聞社)の中の整理を参考にさせて頂くと、下の表の様に整理できます。

giret.jpg


 Aはごく普通のやり方、場合によっては競争が激しく、なかなか収益の確保が難しいかもしれません。

 Bは製品本体では儲けずに、それに付帯する、あるいは補完する製品で儲けようというものです。
 本体の安さに魅かれて購入、でも気がついてみると他の物をたくさん買わされていたなんて経験誰にもありますね。

 CはBeta版でまずユーザーを囲い込んでおき、将来完成版を販売しようということですね。

 Dは一番よく見かけるでしょうか?ひげそり機本体を格安で販売して、替え刃で稼ぐジレットモデルが典型例です。
 より身近なのは、プリンタを格安で買って高額のインクを買い続けるなんてことでしょうか。

 「無償」とか「格安」とかの裏には色々あるってことですね。

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070918-00000073-zdn_g-game


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組織への信頼
- 2007/09/23(Sun) -
 昨日、問題提起だけして、まだ私の考えを述べていません。

 実は、この社長さんに、私はやんわりと次のような趣旨のことをお伝えしました。


 人事制度業績連動型にするだけで人がやる気を出すなどという単純なものではない。

 人事制度を変えるということは諸刃の刃で、その前提に組織内の信頼関係がなければむしろマイナスの効果しか生まないことが多い。

 特に、経営者と従業員との間の信頼関係は非常に重要である。

 信頼関係の基本は透明性、つまり情報公開と人対人の関係性である。

 透明性においては、決算書など会社数字の公開は最も基本である。

 それから、業績給を導入するのであれば、それは上から、つまり社長をはじめ役員から導入するべきことは言うまでもない。

 社長が従業員を信頼していないとすると、逆に従業員も社長を信頼していない可能性が高く、その前提での業績連動給は危険である。

 人を動機づける上において、業績給などの賃金が果たす役割は限定的で、これにのみ期待し過ぎるべきではない。

 そもそも、賃金は、「その欲求が満たされないと著しい不満」の原因となる(衛生要因)が、満たされたからといってやる気が持続するような原因(動機づけ要因)にはなりにくいものである。

 むしろ、仕事の達成が認められることや、やりがいのある仕事、責任の増大や昇進といったことが動機づけ要因になりやすいことを知っておくことが必要。

 少なくとも、従業員は、皆社長の方を向いて仕事しているわけで、その社長から毎日厳しい叱責ばかりでは、なかなかやる気も出にくいとも言える。



 ということで、多分この会社から私に仕事の依頼が来ることはないでしょう。

 もし、依頼をいただいた場合は、人事コンサルタント、プロ中のプロをご紹介するつもりにしていますが・・・


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組織活性化に必要なことは何でしょうか?

 

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業績給で組織は活性化するか?
- 2007/09/22(Sat) -
 3日間もブログを休んでしまいました。

 福岡への出張で忙しかったのと、帰ってきたらいきなりこの歳にして「水疱瘡」などというものに罹ってしまいました。

 大人になってからの水疱瘡をやっかいだと聞きますが、まさにその通りで、高熱と全身の水疱に悩まされています。今は、大分熱も下がりましたが、全身の水疱が赤くなり痒みが出てきつつあります。

 さて、そんなこんなでブログを休ませていただいていました。

 今日は、つい最近新たにおじゃました会社の社長さんとの会話を元にご一緒に考えてみたいと思います。

 もちろん、守秘義務がありますので、大きく脚色しています。

「先生、うちの製品はね非常に独自性が強く顧客からは高く評価されていたんです。なのに、最近は、やたら納期遅れが多く、それに不良率はあがり、顧客からの信用丸つぶれなんです。まったく、現場は何をやっているのかと思いますよ」

「なるほど、業績不振の原因は納期遅れと製品不良にあるということですね」

「全くその通りなんです。ただ、その原因はね、うちの社員にあるんですよ。うちの社員ときたら、主体性はない、一旦やろうって決まっても長続きしない、失敗したら誰かに責任をなすりつけようとする。全く精神がなってないんです。」

「はー、社員の皆さんの姿勢に原因があると・・・」

「そー、で、私も現場を回ってはとにかくどなりちらす毎日ですよ。社長の私がきつく言い続けても何も変えようとしない、もうお手上げですわ。」

「先生、そこでね、今回のお願いなんですが、ひとつ業績評価を徹底的にやって、給料に差をつけて、社員のやる気を引き出したいと思うんです。でもね我々だけで勉強してやる時間もないことですから、先生のご協力をいただけないかと思いまして」



 皆さん、この社長さんのおっしゃること、どう思われますか?


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>組織活性化に必要なことは何でしょうか?

 

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経営指標で何がわかるか~日経優良企業ランキングを見て~
- 2007/09/18(Tue) -
 今日の日経朝刊に、日経優良企業ランキングが掲載されていました。

 このランキングは、日経が独自に開発した「NEEDS-CASMA」(http://www.nikkei.co.jp/needs/analysis/04/a040121_4.pdf)という手法によって行われています。

 これは、「日本経済新聞社の企業担当記者が日頃の取材活動から感じた「優良企業」のイメージを、因子分析法や判別関数法といった多変量解析の手法を用いて、「総合評点」という形で表現したもの」(上記サイトからの引用)です。

 つまり、簡単に言うと、まず優良企業と非優良企業とが記者の経験と勘によって決められ、それを最もよく表現できる経営指標の組み合わせとウェイトづけを統計的手法を使って明らかにしたということです。

 結果から逆算で、手法を作ったということです。

 結果に客観性があり、正しいものであれば、それによって作られた手法も合理性の高いものになります。

 でも、素朴な疑問として、「優良企業って何?」と思ってしまいます。

 きっとそれぞれの記者の無意識の評価尺度もそれぞれ微妙に異なっているかもしれません。あるいは、ひとつの社内で、知らず知らずのうちに共通のものを持つにいたったのかもしれません。

 尺度がばらばらであった場合には、組み合わせが平均化され、総花的なものになるかもしれません。

 一方、記者たちが無意識のうちに共通の評価尺度を持っているとするなら、日経新聞社というクローズドな世界特有の評価方法になってしまうことになります。もちろん、それが世間一般と共通であれば問題ありませんが・・・

 ま、いずれにしても、せめて「優良企業の定義」ぐらいは知りたいところです。

 (1)100年続く企業?

 (2)社会貢献度の高い企業?

 (3)株主還元度が高い企業?

 (4)従業員満足度の高い企業?

 他にもあると思いますが、これら定義によって重要な指標は異なってきますね。そもそも経営指標だけで、こんな大それたことがわかるとも思いませんが、あえて経営指標に絞って言うと、

 (1)なら、安定度、となると、ストック、特に手元資金や借入金依存度、あるいは自己資本比率なんか重要でしょう。その他、フロー面からは年間の営業キャッシュフローやフリーキャッシュフローにも注目するべきでしょう。

 (2)なら、意外に規模は大事かな。規模が大きいということは、それだけ社会にとって役立つ製品やサービスを多く供給していることになりますし、多くの従業員を雇っていることにもなりますし、多額の税金を納めていることにもなりますから。

 (3なら、単年で言うとEVA(EVAはスターン・スチュワート社の登録商標です)、中期で言うと、DCF法による企業価値なんかが重要でしょう。あるいは、投資利回りという観点からROEなんかも大切でしょう。

 ④なら、一人当たり人件費(給料だけでESが高まることはありませんが・・・)ぐらいでしょうか?

 ちょっと考えただけでも非常に多面的な観点が出てきます。

 今回は、個々の経営指標について、解説は加えません。何故なら中途半端に解説するとわかった気になって誤解してしまうことが多いからです。

 今後、少し時間をかけて、経営指標について何度かにわけで私の考えを述べていきたいと思います。ご期待下さい。

 なお、NEEDS-CASMAでは、私が昨日批判した流動比率は、安全性の指標として採用されていません。理由は明確ではありませんが、多分優良・非優良という区分と何の相関もなかったのではないかと想像しています。


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魑魅魍魎が跋扈する経営指標の世界からあなたを救います。

 

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流動比率、この全く信用に値しない経営指標
- 2007/09/17(Mon) -
 私は、20年ほど前に学んだ「流動比率」という代表的な経営指標について、その実務感覚との大きなずれに着目して、その欠陥性をずっと主張してきました。

 欠陥性というと、多少は利用価値がありそうに誤解されるといけませんので、ここではっきりと、「流動比率という経営指標は百害あって一利なし」と宣言しておきましょう。

(あえて、ひとつだけ価値を申し上げると、金融機関が企業倒産後の回収可能性を測定する目的でのみある程度活用できます)

 欄外にあります2冊の拙著の中にもこのことについて詳しく述べています。が、今日も専門家が行ったある会社の財務分析資料を見ており、やはり性懲りもなく流動比率を重要な指標として解説を加えておられるのを見、思わず、今日のブログになってしまいました。

 詳しくは、ここここにありますので、気になる方は是非ご覧下さい。

今日は簡単で申し訳ありません。これから子供と遊ぶので・・・


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数字の読み方を誤ると、とんでもない損をすることがあります!

 

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 「○○専用」しょうゆ、に見る販売戦略
- 2007/09/16(Sun) -
 「○○専用」しょうゆ、という記事がありました。

 何のことかと思えば、「もちや冷奴、とんかつ、カレー…、アイスクリーム専用しょうゆまで登場した」とのことでした。

 成熟製品である醤油の市場拡大をもくろんだ動きのようです。

 元々は、2002年デビューのたまごかけごはん専用醤油「おたまはん」の大ヒットをがきっかけになっています。

 成熟製品において、製品を用途別に細分化することで新たな市場拡大を実現しようという戦略はよくとられます。

 「・・・用○○」という言葉で、いくつも思い浮かびますね。ジョギング用・バスケットボール用・トレッキング用・・・細かく細分化されたシューズ、私が子供の頃は、「運動靴」ひとつでした。

 リビング用・洗面用・寝室用・・・照明、昔は全部同じ蛍光灯とか電球でしたね。

 こんなふうに、・・・専用という視点での企業による製品開発によって、我々の生活はある意味豊かになってきたわけです。

 でも、一方で結果としてそれぞれの・・・専用製品の使用頻度は確実に低下して、無駄な消費にもつながっていることは否定できません。

 衝動でトレッキング・シューズ買って、何回はいたかな? なんてこと誰にでもありそうです。

 アイスクリーム専用醤油って、面白半分で買って、最後まで使いきれるんですかね?

 ま、企業の戦略を考える上ではある程度参考にはなります。

 ちなみに私は同じ醤油であっても、料理の方法によって趣を変えることの方が面白い気がしています。

 昨日作った料理、マグロのかまをムニエル状にして焼き、そこに合わせ調味料をからめただけの簡単なものですが、はっきり言って「お金取れるなー」と思うような出来栄えでした。

 これ以前も紹介しましたが、合わせ調味料に少し変化をつけています。

 醤油と味醂、ここまでなら単なる照り焼き。でもここに赤ワインとケチャップを加えてみました。




 見事に和風料理から洋ものに変身していました。

 用途別に製品を新たに開発するよりも、できれば使い方の提案によって需要の喚起を行うやり方の方が企業にとってのリスクも少ないですし、社会的な無駄も少ないように思います。

 醤油メーカーの皆さん、醤油+味醂+赤ワイン+ケチャップといった使い方、いかがですか?

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070916-00000001-fsi-bus_all



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企業にとっても社会にとっても好ましい戦略って何でしょうか?

 

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大宇宙に思いをはせて
- 2007/09/15(Sat) -
 月探査衛星「かぐや」がH2Aロケットで無事打ち上げられましたね。

 近頃は打ち上げ失敗のニュースによく接していましたので、ほっとしました。

 子供の頃天文ファンでしたから、こんな記事を読むとにわかにその頃の思いがよみがえってきます。

 毎日人間達によって様々な出来事が起きています。

 喜怒哀楽、色々あります。

 でも、宇宙の壮大さを考えた時には、なんだか全て吹っ切れるような気がします。少なくともその瞬間は・・・

 宇宙の壮大さをいくつかの数字で示しておきましょう。

◇時間で言うと

 宇宙誕生
  13,700,000,000年(137億年)

 地球誕生
   4,700,000,000年(47億年)

 人類誕生
     1,800,000年(180万年)(アウストラロピテクス出現)
  たかだか、こんなもんなんですね。

◇数量で言うと

 銀河に属する星の数
  200,000,000,000個(2,000億個)

 銀河の数
  100,000,000,000個(1,000億個)

 星の数
  2,000億個×1,000億個=???桁取りができない!

◇距離

 太陽の次に地球に近い恒星(アルファケンタウリ)までの距離
  約4光年(光の速度で飛んでも4年かかる)
  ちなみに1光年という距離、人工衛星で飛んだとして4万年はかかります。

 銀河系の大きさ
  直径10万光年
  人工衛星で飛んでも4万年の10万倍です。
  とても行けそうにないアルファケンタウリでも、銀河系のサイズからするとその距離は芥子粒です
  こんな巨大なものが、全宇宙の中には1,000億個もあるというわけです


 宇宙の果て???
  10,000,000,000光年(100億光年)以上
  光の速度で100億年かかる
  何のことか、もうさっぱりわかりません。
  

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070915-00000073-san-soci


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たまには現実離れしたことを考えるのも精神衛生に良いですね

 

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少しは政策論議が聞けると期待
- 2007/09/14(Fri) -
 麻生幹事長が正式に総裁選に立候補しました。

 もう福田康夫氏に決まったような論調が多いですし、実際にもその通りなのでしょう。

 なら、今更麻生さん、出てもしようがない、ということかというと、はそうは思いません。

 少なくとも国民の側からすると、これから約10日に渡って、それぞれの候補者の政策論議が聞けるわけです。

 党内の力関係で総裁つまり総理が決まってしまうことは、もちろん残念ですが、議員内閣制をとっており、また政党政治が基本のこの国ではやむを得ないことです。

 そんな中でも我々有権者が政治に参加する方法があります。

 これから始まるであろう政策論議に耳を傾け、当然そこには民主党などの野党の見解も絡んでくるでしょうから、来るべき総選挙に向けて、よく吟味しておくことが肝要でしょう。

 そして、それぞれ何を訴えているのか、単なる人気取りのバラマキを訴えているのか、あるべきこの国の進む道を真面目に考えているのか、そんな視点で評価したいものです。

 そうすることで、政治家から馬鹿にされない我々有権者になり得ると思うのですが・・・

関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070914-00000011-yom-pol


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直接政治とは関わってはいませんが・・・

 

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自民総裁選-やはり見えないビジョン
- 2007/09/14(Fri) -
 自民党総裁選が福田康夫氏を軸に進んでいるようです。

 ただ、いつものことですが、福田氏をはじめ候補予定者がどんな明確なビジョンを持っているのか、必ずしも国民にはよく見えていません。

 麻生氏は最近、外交方針として自由と繁栄の弧という考え方を打ち出しておられますが、マスメディアでとりあげられることも少なく、多くの国民は認知していません。

 の不勉強のせいだと思いますが、福田康夫氏については、長期的なビジョン(この国がめざすべきあるべき姿)がよく見えません。もちろん、確たるものをお持ちだと思いますが、少なくとも多くの国民には見えていません。

 残念ながら福田康夫オフィシャルサイトにもそのようなものは示されていませんでした。(2007年9月14日午前7:52現在)

 わずかに、「安心と安全が大事」であること、そのためには「エネルギー、食糧、国の安全」が大事で、そのために「世界平和につくす」ことと、「健全な社会作りの基盤」は「経済の安定成長」であるとトップページで語っておられるにとどまります。

 参院選の折にも、同様の主張(参院選が終わって)をさせていただきましたが、状況は改善どころか悪化しているように思います。

 国民にそのような「長期的なビジョンと戦略」に興味がないことがいけないのか、マスメディアの問題なのか・・・。

 ことは重大であると思います。

 たとえば、企業が経営不振で危機にある。そんな時立て直しの時に不可欠のことは何か、

 ①まず現状を正しく分析する
 ②このまま改革しない場合の将来予測をする
 ③将来ビジョンと数値目標を明らかにする
 ④③を実現するための戦略を明らかにする
 ⑤当面の止血策(コストカットや資産売却等)を明らかにする
 ⑥これらを計画化する
 ⑦計画を組織化して動機づける

 止血策は短期的には重要です。ただ、そればかりに捉われていると、組織は疲弊していきます。

 また、明確なビジョンと戦略を抜きに止血先を優先させると、組織にとって大切なものまで捨て去られる恐れがあります。

 だからこそ、組織に夢と希望を与え、努力の方向を集中させるためにビジョンと戦略が重要であることは、経営を少しでも学んだ人なら簡単に理解できます。

 この国の政治において、今スポットライトがあたっていることは、残念ながら

 ・政策よりも好き嫌い、あるいは人間関係、あるいは力関係を基本とし、はたまた選挙を意識したリーダー選び
 ・年金問題や短期的な経済・金融政策等の人気取り政策、更にはテロ特措法などといった対処療法的な外交政策(上記で言うと止血策?、でも増え続ける借金を考えると止血策にもなっていない)

などです。

 注目のテロ特措法といえども、それだけでは明確な戦略とは言えません。

 テロをなくすために、テロリストを攻撃する、その支援をする、そして近視眼的に対米関係を維持するというに過ぎません。

 本当にテロをなくすには、「その根本原因、富の偏在や異なった価値観の不理解等をどう解決するか」などといった視点で思考をすることが不可欠でしょう。

 残念ながら、マスメディアにおいても、「もっと生活者の視点にたって・・・」などといった美辞のもとで語られるのは短期的政策であることが多いように思います。

 改革には痛みを伴います。だからこそ、向かうべき方向を指し示し、将来に向けての希望を与えることは、経営者や政治家に与えられた最も重要な仕事だと思うのですが・・・
 
関連記事
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070914-00000014-mai-pol


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ビジョン作り、戦略作りの重要性を考えましょう

 

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ソニー、Rollyの戦略的意図を積極的に評価してみる
- 2007/09/12(Wed) -
 今日も、Rollyねたです。

 その後、ブログ記事などを見ていると結構、否定的な見解が多いようです。

 「ソニー何考えているんだ」といった辛辣なものから、

 「誰がどんなシーンで使うことを想定しているのかわからない」といった冷静な見解、

 「おもしろくってソニーらしいけど、4万円は出せない」といった比較的好意的なものまでいろいろありますが、

手放しで評価しているものはあまり見当たりません。

 は、ふんふん、なるほど、と感心しつつも、昨日の自分の記事を読み返して、「ちょっとまずい?」と不安になったり、「いやいや、間違ったことは何も言っとらん」などと自らを鼓舞したりしていました。

 そこで、市場の評価はともかく(と保険をかけておきます。ちなみに、昨日もその立場でしたが・・・)ソニーの意図・戦略を大胆かつ好意的に想像してみるとどんなことが言えるか、それについて改めて整理し、Rollyの話題に決着をつけておきたいと思います。

1.話題作りとソニーブランドイメージ回復
 ティザー広告を使うなどして、話題作りに意識しています。
 低落傾向著しいソニーのブランドイメージ。
 そこに、改めて「新しいものに挑戦する」若々しいイメージを獲得したいとの思いがあったはずです。

2.新しい市場創造
 話題作りを優先した理由のひとつには、新しい市場創造があります。
 全くこれまで存在しなかった新しい市場、そこに注目をあつめるためには、ティザー広告やインパクトのある話題性ある商品を投入するという必要性があったわけです。

「いやー、ソニーらしくっていいね。でも買わない」でも最悪良かったのかもしれません。

 また、これまで存在しなかった新しい市場、そもそも確立するかどうかもわからない市場ですから、予めマーケティング・リサーチを行うことはできません。

 そこで、行われる方法のひとつが、とにかく商品を出してみる。そして反応を見るということです。Rollyはそんな位置づけの商品であったのでしょう。

3.技術開発の促進
 技術開発を促進するために、
 ・技術者に「実用ロボットがあるくらし(私が勝手に作った標語です)」といったロマンを与える
 ・とにかくまず製品化することによって技術開発にドライブをかける
などといった意図があったと思われます。

 一方では、逆にAIBOで培った技術を有効に活用したいとの思いもあったとは思います。そこらあたりが強くなり過ぎると本末転倒、つまり生産者指向になってしまいますが・・・

4.できればマーケット・リーダーを捕まえたい
 比較的高めの価格設定をしたこと、“Rolly” Motion Parkというユーザーの交流の場を作ることで、マーケット・リーダーを囲い込み、市場創造の先兵化しようと思っているのかもしれません。


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ソニーのRollyに見る戦略性
- 2007/09/11(Tue) -
 昨日発表されたソニーのRolly、商売として成功するかどうかはわかりませんが、ちょっとおもしろいですね。

 音に合わせて踊ったり色を変えたりする、音楽プレーヤーです。詳しくは、こちらにデモムービーがありますので、ご覧ください。(って、決してソニーのまわし者ではありません)

 ただ、技術への思い入れが強過ぎる生産者指向の商品のように思えなくもありません。

 少なくともiPodの対抗商品ではないでしょう。

 発売当初は否定的に捉えられても結果、一時代を築く商品になった例は過去にたくさんありますから、その動向には注目したいと思います。

 ここでは、商売としての成否はともかく、この商品について、ソニーの意図がどこにあったのかを勝手に想像して考えてみようと思います。

 まず技術戦略です。
 
 この製品、明らかに犬型ロボット、アイボで培った制御技術が活かされています。

 アイボが世に出た時、「おもしろいけど、25万円もするし、こんなのマーケットあるの?こんなので儲かるの?」って思った人も多いでしょう。

 実はこんなところにつながっていたんだ、と気づかされるわけです。

 でも、最初からこのことを目的にアイボを作ったのかどうかはわかりません。

 技術開発を促進するために、夢のあるテーマを与えるということはよくあることです。また、それを促進するために、とにかく製品化してしまうということも技術戦略としてとられることがあります。

 アイボはそんな位置づけで、そんな技術開発に成功した。結果として今回のRollyが発想された、そんな順番かもしれません。

 つまり、まず目的ありきではなく、技術そのものが戦略をドライブした、そんなことかもしれません。ただ、気をつけなければならないのは、技術優先で市場のニーズと乖離してしまうことです。

 次に、おもしろいのは、“Rolly” Motion Parkなるものの存在です。ここでは、ユーザーが自ら開発したRolly制御のためのプログラムを交換することが予定されています。

 顧客を事業に参加させる。強力な顧客囲い込み戦略です。

 そして、顧客のコミュニティが自然発生的に出来上がり、そこから製品の改良点を見つけたり、新たな事業の種を得る、そんなことも考えているのかもしれません。

 当たっていることも検討違いのこともあるでしょう。

 でも、こんなふうに、あれこれ考えてみるのは面白いですし、結構頭の体操になります。

 もっと、おもしろい視点があったら、是非書き込んでください。よろしく!!


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戦略的視点を意識することは楽しいことです

 

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通販生活のファンです
- 2007/09/10(Mon) -
 「ぬか漬けを自家製で作ろう」急に思い立って、通販生活にぬか漬け様の器具を注文していたのが届きました。



 この器具、右手前に写っている回転レバーを回すことで簡単に内部をかき混ぜて空気に触れさせることができます。

DSC00011.jpg

 中の様子です。ぬか床は、市販のすぐ使えるものを購入(通常は1週間程度捨て漬けが必要)しましたので、一昨日漬け込んで、昨日第1号を食しました。

 第1号は、この季節らしく水ナスでした。

 初めてとは思えないぐらい、風味豊かにできました。

 ところでカタログハウスの通販生活は、長年のファンです。

 カタログハウスの斎藤駿氏は、「カタログ販売は、実演販売を文章化したもの」であり、「買い物時間の節約」ではないと言っておられます。

 街の小売店の弱点は、商品の使用価値を明確に伝えにくい点にあるとされ、カタログがその点において、最大の強みを持っているとの考えのもと、今日の「通販生活」が成立しています。

 通販生活のマーケティングの考え方については、
41CDV3CKV9L._AA240_[1]
「なぜ通販で買うのですか」(集英社新書)
に詳しく解説されています。

 マーケティングを学ぼうとされる方の必読の1冊だと思います。


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商売の基本的な考え方、ご一緒に見直してみませんか?

 

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子どもとの休日
- 2007/09/09(Sun) -
 今日は、日曜日、妻が「ひとりで自由を謳歌できる券(権)」(→詳しくはこちら)を3枚分行使しました。

 「このプレゼント、一番良かった。来年のお誕生日もこれ頂戴ね」などと言いながら近くのショッピング・センターへひとりで買い物に行きました。

 物をもらうより、時間をもらいたい。

 「これ、何も職を持った子持ちママだけのニーズじゃないんだなー。意外にこんなところにも商機あるかも」などと職業病的なことを考えながら、私は、あと4日で2歳になる息子と2人でお留守番。

 まだまだ、外は暑く、ちょっと公園に行く気はしませんでした。

 息子を膝の上に乗せて、パソコンを立ち上げて、一緒に色々見ていました。ブログでも書こうとこのページを開くと、目ざとく私の写真を見つけて「あっ、パパ」などと叫んでいたかと思うと、いつのまにか膝の上ですやすや。

 午前中から昼寝する子じゃないのにな。「ママがいないと寝るしかないか」って思ってるのかも。

 楽といえば楽だけど、こんなんで良かったのかな、と多少の後ろめたさを感じる昼下がりでした。


たまにはプライベートねた、なんとなくいいなーって思った方、
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今日は営業日ではありあませんが・・・

 

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経営者の人相
- 2007/09/08(Sat) -
 今朝5時半に起きて、ウォーキングして朝食して、読み損ねていた「日経ベンチャー」の9月号に目を通しました。

 まだ、ざっと見た程度ですが、印象に残る記事がありました。

 記事の内容というよりも、そこに掲載されていたある会社の社長さんの素敵なお顔が印象に残りました。

 近藤科学の近藤博俊氏のお顔です。

 この会社、決して大きな企業ではありません。従業員30人のいわゆる中小企業です。

 元々の事業は、ラジコンカー(といってもレース仕様のマニアックなもの)の部品製造でしたが、その技術を活かして、10万円を切るホビー用の二足歩行ロボットを製品化し、成功をおさめている会社です。

 皆さん、是非日経ベンチャー9月号掲載の近藤社長さんの2枚の写真をご覧ください。

 ネット上で近藤社長さんの写真を探しました。結構たくさん存在します。が、この日経ベンチャー掲載のお顔に匹敵するものを発見することはできませんでした。

 どうしても日経ベンチャー9月号を見る環境にない方は、例えば、この写真などで想像を膨らませてください。

 ふくよかで、にこやかで、きっと周りの人を幸せにする人なんだろうなと想像してしまいました。

 この社長さん、きっと仕事が楽しくてしようがないんだろうなと思いました。

 仕事や人生を楽しみ、それが顔に表れていると良いことがたくさんあります。

 ①まず、本人の健康に良い。楽しんでいるから、満足感が高いから、の状態は非常に健康であるはずです。→ 脳の上手な使い方 その3

 ②リラックスして集中できるから、発想が豊かになる。

 ③周りに良い影響を与える。もちろん、社内が良い雰囲気になりますが、それと同時にが良い共鳴をするそうです。


こんなことも経営には大事です。同感という人もそうでない人も、
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保証付融資制度が変わります
- 2007/09/07(Fri) -
 今日ある経営者とお話していて、「あっ、ブログにあげておいた方がいいな」と思ったことがあります。

 きっと、経営者の方々もたくさん、読んでくださっているでしょうから。

 10月1日から、一部の例外(小規模企業による1,250万円以下)を除いて、信用保証協会は、金融機関からの融資の80%しか保証をしてくれなくなります。

 残りの20%は各金融機関のリスクになりますから、金融機関の貸付審査が厳しくなることが予想されます。

 信用保証制度は、信用力において限界のある中小企業の信用補完という意味で、これまで大いに恩恵にあずかってこれれた企業さんは多いですが、今後はかなり状況が変わることになるでしょう。

 なお、今月中に保証協会で申込受付をしてもらったものについては、これまで通り100%の保証が受けられます。

 社長さん、経理部長さん、資金需要がある場合には、お忘れにならないよう、今月中に手続き下さい。

 ただ、一方では、金融機関との適切なコミュニケーションを行うことによって、信頼を得、ひいては格付けのアップを実現することが本質的な対策になるということを忘れないでいただきたいと思います。

 金融機関とのコミュニケーションでは、少なくとも
 ①管理会計制度などマネジメント・システムが確立しており、科学的な経営が行われていること
 ②将来の見通しを前提として戦略的な経営が計画されており、説得力をもって説明できること
 ③当然そこには数字の裏付けがあること
 ④権限委譲を前提として、従業員のモチベーションにも配慮され、組織的な経営が行われていること
 などを示すことは重要だと思います。

 金融機関の担当者も忙しいですから、積極的に情報提供する企業、しかもそこに科学性と説得力があれば、そうでない企業に対するよりも積極的な姿勢を示してくれる可能性は大きくなります。


融資が必要な人もそうでない人も
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食糧危機の足音?
- 2007/09/06(Thu) -
 日清のカップヌードルの値上げが大きく報じられています。それだけ、カップヌードルが国民食になったということでしょうか。ちなみに私は、シーフードヌードルが一番好きです。

 それはともかく、この記事からいくつかのことを考えました。

 値上げの要因として報じられていましたのは、
 ①小麦価格の高騰
 ②パーム油の高騰
 ③輸送費・包装資材の高騰

 そして、これらの原因としては、小麦のオーストラリアやウクライナでの干ばつ、ヨーロッパでの不作、中国での需要拡大、バイオエタノールの需要拡大、原油価格の高騰などが指摘されています。

 実は、地球温暖化をはじめとする地球環境問題において、日本が最も留意しなければならない事は、食糧危機であると、は以前から考えていました。

 レスター・ブラウンの「プランB」などによりますと、地球環境問題によって食糧生産は大きな危機に瀕しています。

 まず、地球温暖化によって、
 ・植物の受粉と光合成が阻害される
 ・土地が水物し、農地が減少する
 ・暴風雨によって土地が侵食される
 ・山岳部の氷が融け、下流域への水の供給量が減少する
 そして、砂漠化によって、農地が減少します。
 更に、中国などの経済発展によって、工業用水や生活用水の過剰取水で水不足がおきつつあります。
 更に更に、追い打ちをかけるように、世界の人口は増加を続けています。

 その結果、既に世界の人口一人当たりの食糧生産高は減少に転じているようです。

 実は、更にこれに加えて、これまで食糧もしくは飼料になっていたトウモロコシなど農業生産物が、どんどんバイオエタノールの原料に転用されつつあるという事実があります。

 もちろん、これは元々地球温暖化の対策として、化石燃料への依存からの脱皮を目的に行われていることです。ただ、このことが食糧危機の新たな原因になっているということです。

 このことは当初から予想されていました。

 われわれが自らの体内に取り込んで体内で燃やしてエネルギー源とする食糧、それが今機械のエネルギー源として奪われつつあるということです。
 まさに、今公開中の映画「トランスフォーマー」の世界です。人間対機械の戦い(?)(まだ、見てませんが・・・)

 エネルギー源を化石燃料から再生可能なものに代替する努力は非常に重要です。ただ、その前にエネルギーそのものをもっと効率的に使う努力がなければ、地球全体としての収支は合わないことになります。

 我々の子供・孫の世代のために、皆が考えてほしい問題です。

 ちなみに、今日同じ新聞に、トヨタが生産台数世界一になることが確実との記事がありました。かなり複雑な気持ちで読みました。 

 時として、「たった一人の人間を運ぶのに1トン以上の自動車という重量物を同時に運ぶ」という愚はもうそろそろ考え直さないとやばいことになりそうです。


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日本の労働生産性
- 2007/09/05(Wed) -
 3日発表の国際労働機関(ILO)が行った国別労働生産性比較によると、米国がトップの約6万4000ドル(約740万円)、2位アイルランド、3位ルクセンブルクとなり、日本は16位(約4万5000ドル)とふるわなかったことが報道されました。

 疑り深いは、数字のマジックないのかな・・・などと考えながら1日すごし、いくつかの資料を探してみました。

 ちなみに今日のフジサンケイビジネスアイという新聞には、日本が16位に甘んじている理由について、いくつか分析が加えられていました。少し参考にまとめると、以下の通りでした。

①農業は保護政策で、生産性が低くなっている
②建設業は公共工事や下請けの多さで、〃
③流通業は問屋や卸など仲介業者が多く複雑で、〃
④前近代的な経営を続けている企業が日本全体の足を引っ張っている
⑤資料作成に割かれる膨大な時間、長時間の会議、リスクを恐れたチャレンジ精神の欠如など
⑥個人商店のような小規模店舗が多いことが労働生産性を押し下げている

 どれも、ある事実は示していることは間違いないと思うのですが・・・ただ、どれも昨日今日始まったことではないわけですね。

 日本の生産性が高かった時代にも、このような事情はあったわけです。

 もっと他にないのか、と誰しも思うところです。

 まず、ひとつのことに気づきました。この生産性はGDPを総就業者で割ることによって計算される一人当たりの指標であるということです。

 そうすると、短時間労働者が多いほど、数字上不利にはたらきます。年間500時間しか就労していなくても一人は一人ですから。

 そして、日本において短時間労働者の構成比が高まっているのは紛れもない事実です。

 その証拠になると思いますが、ILOの報告では、日本における生産性の伸び率(1980-2005)は、一人当たりでは1.8%ですが、1時間当たりでは2.5%だったとしています。ちなみに同時期のアメリカはいずれも1.7%の伸びにとどまっています。

 やはり、就労形態の変化の影響はあるようです。

 それから、もうひとつ気になったのは、ヨーロッパ最貧国であったアイルランドが第2位にいるということでした。

 この点については、野口悠紀雄先生の「資本開国論」の中に、コールセンター機能やデータ入力処理などのバックオフィス業務のオフショアリング化(海外へのアウトソーシング)の対象国としてアイルランドが台頭してきたとの記述がありました。

 まだまだ、研究不足ですが、ひとつの記事から色々調べたり考えたりすることは楽しいものです。



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損益分岐点比率に見る企業動向
- 2007/09/04(Tue) -
 私は管理会計をひとつの専門分野にしていますので、この時期になると毎年日経新聞に掲載されるある記事に注目しています。

 それは、日本の上場企業(年によっては上場製造業)の損益分岐点比率の推移に関する記事です。

 損益分岐点比率は、「損益分岐点売上高÷現在の売上高」で計算されます。

 たとえば、この指標が70%だとすると、損益分岐点売上高は現在の売上高の70%、即ち、現在の売上高から30%売上が減少したら損益トントンになるということを意味します。

 従って、この指標は小さい方が赤字に転落するまでの余裕が大きいことを示します。

 さて、上記しましたように、毎年9月になると、日経新聞にこの指標についての記事が掲載されます。

 この話題は、私の管理会計や財務分析のセミナーの中で詳細に解説をしていますが、ここでは、過去どんな特徴があったか、簡単に述べてみたいと思います。

 2003年3月期、85.8%、これは1993年3月期に比べると8%近く低下、つまり良くなっています。バブル崩壊後のあまり日本の経済が良くなかった時代であるにもかかわらずです。

 何故良くなったのか、損益分岐点比率を良くしようと思えば、売上高を高めるか、損益分岐点売上高を引き下げるかいずれかしかありません。

 実は、この10年の間に売上高は減少しています。ただ、人件費や減価償却費といった固定費がそれ以上に減少した結果、損益分岐点売上高が売上高の減少以上に低減し、結果として損益分岐点比率が改善されたということでした。一言でいえば、不景気の中で企業がリストラに努力して、利益の出やすい体質改善に努めたということです。

 昨年はこの比率さらに改善して、77.5%になったと報じられていました。が、それまでの傾向とは変化がありました。

 どういうことかと言うと、損益分岐点売上高が上昇し、それ以上に売上高が増加したということでした。いよいよ景気が本格的に改善しだしたことを示していました。(あくまで大企業中心の話ですが・・・)

 今年も、またこの話題についての記事が掲載されると思います。ちなみに、今朝の日経には財務省の法人企業統計(4-6月)の記事が出ていました。この四半期の損益分岐点比率は、78.5%になったと報じられています。これは、34年ぶりの低さとなっています。統計の取り方が日経と異なるので、こんなことになるのでしょうが、いずれにしても昨年とほぼ同じ傾向が続いているのでしょうか?

 私は、ここ最近の大企業における積極的な設備投資と人員採用熱の結果、固定費が増大し、損益分岐点売上高が引き上げられ、売上高がそれに追いつかず損益分岐点比率が悪化するのではないかと予想していますが・・・

 ひとつの経営指標から、大雑把に日本企業の動向がうかがえておもしろいです。

 なお、本件、拙著「計数管理のプロフェッショナルに聞け」(中央経済社)により詳しく解説しています。(右アマゾンへのリンクご参照)



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アップルとシャープの戦略
- 2007/09/03(Mon) -
 もうひとつ、今日の新聞記事から気になったことです。
 
 日経の「選択はiPodから亀山まで」という記事・・・

 テーマ、そして比較した2社は非常に面白いと思いました。

 お読みになった方、どう思われたでしょうか?

 簡単に内容を整理しますと、

 ・シャープは製造技術やノウハウを完全にブラックボックス化し、更に主要な部品・部材は近接立地の企業を中心に調達、液晶パネルから液晶テレビまで一貫生産をしている。

 ・一方のアップルは、製品コンセプトと設計までは自ら行うが、製造は100%EMS(電子機器の受託製造業)に任せている。競争力の源泉は斬新な製品企画やデザインに置き、マーケティング活動に資源を集中している。

 記事では、この2社を両極端な例と位置づけ、「とるべき戦略は(中略)iPodから亀山まで選択肢は広い」としながらも、アップルにおけるiPodの高い付加価値率を取り上げ「これなら苦労して垂直一貫体制などとらなくてもいいだろう」と解説し、更に「ノウハウで固めた垂直一貫体制を強調し過ぎると、iPodやiPhoneを発想てきなかった負け惜しみの国内籠城のように映る」と結論づけています。

 折角取り上げたテーマが面白かったのですが、この論理展開には少し不満を覚えました。

 できることなら、この2社における戦略の違いについて踏み込んで欲しかったところです。

 戦略において、「何を自前でやり、何を外部に任せるか」は極めて重要なテーマです。単に「アップルの行き方が付加価値が高くて現代においては優位だ」などという短絡的なものではありません。(日経の記者もそこまでは断定しておららませんが)

 そもそも、今日のシャープの繁栄があるのは、1970年代に液晶に社運を賭けて集中投資したことにあることは周知のことです。そして競争の源泉の中心は当然、液晶技術、中でも製造技術ですから、これを外部化などできる道理はありません。

 技術というのは、戦略上極めて重要な要素です。独自の技術というものを得るには時間がかかりますし、得た技術から更にどんどん新しい展開が生まれます。それに、特定分野で圧倒的に優位性のある技術を保有していると、そこにどんどん情報が集まってきますから、相乗効果が生まれ、圧倒的な競争優位性を得ることができます。

 一方のアップルが取り扱っている製品、携帯ステレオ、携帯電話、パソコン、いずれももはや技術において優位性を得ることは困難な製品群です。

 そこでの競争要因は、「デザイン」「機能」「価格」「利便性」などになりますから、何を遡及するかによってビジネス・システムを設計することになります。

 デザインで勝負するために製品企画に集中するのか、価格で勝負するために調達・製造機能を合理化するのか、納期や顧客ごとのカスタマイズ等利便性を訴求するための物流の仕組みをつくるのか、などといったことです。

 たとえば、アップルは、顧客の生の声を聞くために、アップル直営店で販売・修理・相談ができることに固執していることなどは、戦略に適合したビジネス・システムの一側面だと言えます。

 いずれが良い悪いということではなく、環境に応じた2つの典型的な戦略の方向性ということであるはずです。



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有害物質、深海生物に蓄積
- 2007/09/03(Mon) -
 今日、気になる新聞記事がありました。

 「有害物質、深海生物に蓄積」という記事です。1970年頃に世界で使用されたDDTが今頃深海生物の体内に蓄積していたのです。その他PCB、更には家電製品の匡体などに含まれる臭素系難燃剤までもが検出されたということでした。

 注意しなければならないと思う点は、次の2つです。

 ひとつは、DDT、「そんな以前に使われた物質が今頃」ということです。でも、これ何も不思議ではありません。どんなに古かろうが、自然に分解されないような自然に異質で難分解な化学物質は何年経とうが自然環境の中に存在し続けるのです。つまり、時間は化学物質汚染を解決するための要素にはならないことがわかります。

 二つ目は、「家電製品の匡体の添加物などというものが、何故深海生物の体内にあるのか」ということです。ここには食物連鎖が関係しています。最初はプランクトンなど微生物の体内に入り、それが食物連鎖によって遠く離れた場所に運ばれるわけです。そしてその時忘れてはならない現象があります。即ち生物濃縮です。

 生物が、外界から取り込んだ物質を体内に高濃度で蓄積し、更に食物連鎖により上位の生物に濃縮される現象のことを生物濃縮と言います。これによって、当初は微量であったものが、高濃度に濃縮されるということです。時には、自然状態の数千倍から数万倍にまで濃縮され、生体に悪影響を与えることがあるということがわかっています。

 そして、回り回って様々な意外なところにたどりつきます。いずれは食物連鎖の最上位にいる我々人類の体内にも確実にたどりつくことになるのです。つまり、地理的な距離や当初の濃度も、化学物質汚染には意味がないということがわかります。

 ところで、このような有害物質についてはEUにおいて特に規制が強化されつつあります。ELV指令においては、2003年7月以降EU内での販売車について「鉛」「水銀」「カドミウム」「六価クロム」の使用が禁止されました。

 また、RoHS指令では、広範な電気電子機器を対象に、これら4物質の他に「PBB」「PBDE」(臭素系難燃剤)についても2006年7月以降全廃になりました。

 更に本年6月より施行された、REACH(Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals)においては、更に広範な規制が設けられています。

 このようにEUが、これら化学物質の使用そのものを制限しようとする理由は、上記のような科学的な事実があるからです。

 一旦作り出して、使用した有害な重金属や難分解な化学物質は、完璧なリサイクル・システムが機能しない限り、いずれは廃棄され、自然界に拡散し、生物濃縮され回り回って環境や人類をはじめとした生物の健康を害することになるわけです。

何故なら、「物質は決して消えてなくならない」(物質不滅の法則)し「物質は拡散する傾向にある」(エントロピーの増大)からです。

 完璧なリサイクル・システムを作るのか、製造・使用そのものをやめるのか、今世界は後者の方向を指向しつつあります。

 とするなら、ある日突然規制の対象となるような物質への依存から一刻も早く脱皮することが、企業にとってのリスク回避の道ということになります。


「そんな話、私には無関係」などとおっしゃらずに、
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脳の上手な使い方 その5
- 2007/09/02(Sun) -
 最近、妙にこのネタに凝ってしまっています。

 一昨日、金曜日の夜、少し喉に痛みを感じました。「もしかして、風邪?」と思いながら、ベッドに入りました。

 翌朝、つまり昨日、土曜日目覚めると少し熱っぽい、「やっぱり」と思い、体温を測ってみたところ、37.4度、案の定熱がありました。

 でも、大したことないと思いながら、午前中はパソコンに向かって仕事をしました。そして、昼ごろ、気づいてみるとかなりきつい・・・改めて体温を測ってみると38.3度ありました。

 「ありゃりゃ、こりゃいかん。でも、ひとつ実験、薬に頼らず、イメージで今日中に風邪を治して熱を下げる、という目標をたててやってみよう」と思いました。

 体を直接コントロールするというのは、力を最も有効に使える分野だと思います。

 そして、昼食後早速イメージトレーニング、深呼吸を繰り返しながら、リラックスしていくのをイメージ、頭から順番に全身の力を抜いていく、「手が熱い、お腹が熱い、眉間がムズムズ、そして眉間が涼しい」、自律訓練法を応用して志賀一雅先生によって開発されたトレーニングです。

 体がリラックスして、集中力を高めた上で、まず、免疫細胞がウィルスを取り囲んで退治している場面をイメージ、そして、風邪が治ってすっきりしているところをイメージしました。

 ここまで、約10分、あまり時間をかけると集中力がとぎれますから、こんなぐらいが適当でしょう。

 イメージトレーニングをして、2時間後ぐらいに再度体温を測りました。結果は「むむっ」38.6度、更に上がっていました。

 「よしよし、体が全力で戦っているんだ」とプラス思考で捉えて、再度イメージトレーニングをしました。

 そして、3時間後、午後6時頃に測定、体温は37.6度に下がっていました。

 更に就寝時、36.7度、ほぼ平熱になりました。

 今日朝目覚めました。体はこころなしがだるく感じました。それは熱の後の後遺症なのでしょうか。体温は36.4度、もう完全に落ち着きました。まだ多少は喉に違和感があり、頭も少しは重いですが、ほぼ目標達成ということです。

 これ、「別にめずらしくない、よくあること」なのか、「偶然に過ぎない」のか、あるいは見事に体をコントロールした成果、つまり科学なのか、今のところ私には証明する手立てがありません。

 結局、色々と試してみて実証するしかないように思います。


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牧野義雄と霧のロンドン
- 2007/09/01(Sat) -
 テレビ番組「何でも鑑定団」に少し前、日本人画家、牧野義雄氏の絵が登場しました。

 結構な大反響であったようです。私も、その美しさに魅せられました。

 牧野氏は、霧のロンドンをテーマとした多くの水彩画を残しておられます、。

 早速、牧野義雄氏関係の画集や書籍を検索してみましたが、残念ながら全て絶版(?)

 しかし、まさに今、復刻運動が続いており、続々と復刻が実現しつつあるようです。
 →http://diary.jp.aol.com/applet/ufxxej/msgcate42/archive

 私は、とりあえず、amazonのユーズドで、「マイ・フェア・ロンドン」を購入しました。

DSC00008.jpg



 この本、送料込でも1,500円ぐらい、中には多くのカラー写真が掲載されており、大満足です。

 内容は、ピーター・ミルワード氏と恒松郁生氏による、ロンドンにおける牧野義雄氏の様子と、ロンドン案内によって構成されています。

 中に掲載されている絵画の多くには、その場所の現在(1993年頃)の写真とが並べられています。

 絵が描かれたのが概ね20世紀初頭ですから、ほぼ100年前のものになります。

 驚かされるのは、その100年前の絵と100年後の写真との対比です。一言で言うと、あまり変わっていないのです。

 少し前に積水ハウスの「経年美化」のことを取り上げました。
http://herbist.blog115.fc2.com/blog-entry-22.html

 地震国で、木造建築中心の日本と単純に比較することはできないでしょうが、「古いものの中に良さを見出す」という価値観、私個人は是非持ちたいと思っています。


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