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阪急阪神ホテルズ、あなたの頭でちゃんと考えましょう
- 2013/10/28(Mon) -
また起きてしましました。
食品偽装、大阪で。

もう思い出したくも無い、あの老舗料亭での偽装、

大阪とはそういうところなのだ、と思われるのが一番口惜しいです。
が、話はそんなに単純では無いとここで申し上げたいのです。
かなりの想像を前提としますが・・・

私は阪神阪急とは何の利害関係もありませんが、

きっと、

・現場には偽装をして私利私欲を得ようとの明確な意思はなかっただろうと想像します

・経営には消費者をだましてお金を稼ごうという明確な思いはなかっただろうと思います

もちろん、不正が発覚した後の処理は、またかと思うほど稚拙でした。

が、大事なことはそれもありますが、何故こんなことが起きたのかでは無いですか?

経営は、利益の増大を強く現場に求める。一見ある意味当然です。

企画担当者は売れそうな企画を現場の意向を十分に踏まえずにたてる、そして現場にやらせようとする

現場は、何とか実現しようとする。その中で、

「この企画は今の仕入環境ではとても実現できない。でもちょっとだけ、この程度の偽装に目をつぶればなんとかなる。この程度ならは大した問題では無い」

と独自の判断でごくごく小さな偽装をする。それは自らの利益とはあまり関係のないとことだったんでしょう。

むしろ、それは会社のため(=実はそれが会社の為にも社会の為にもならないことだということなど思いもよらず)

それが徐々に、本人たちも気づかないうちに少しずつ大きく育っていく、つまりエスカレートしていく。

「これぐらい大丈夫、もうちょっとこれぐらいなら」

どんどん感覚が麻痺していく。

誰しも経験したことがあるはずです。

気がつくと、世間の常識とはかけはなれた誤った価値観を持つに至る。

そんなことではないかと想像するのです。

学ぶべきことを整理しましょう。


○世間の価値観とのギャップを大きくしないために外部に開かれた窓を大切にする

○経営は中長期的視点で変化を予想し、変えることを考える、それは基本的な機能として大事です。が、それはあくまで現場の情報を前提としたものであるということを再度確認する

○業績は現場に押しつけるものではない、全社を挙げて勝ち取るモノなのだというあまりにも当たり前の考え方を再度確認し、仕組みに落とし込む

今回の出来事を批判的に見ているあなた、

こんな当たり前のことが確実にできていると断言できますか?!

ちなみに、私は新刊書の出版記念パーティーを、応援の意味も込めて、阪急阪神ホテルズの系列の施設にお願いしました。

批判するだけではだめです。

応援することで、企業に襟を正していただく、それも市民のあり方でしょう。
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出る杭を歓迎できるか?
- 2013/06/28(Fri) -
友人のご長男が工学系大学院を卒業して、ある国内の大手製造業に就職したのですが、

その後ずっと研修を受けておられます。

私も大好きな子で、ちょくちょく食事を一緒にする仲です。

今は、工場現場で実務体験の研修中です。

ある、現場での研修を終えて会社に提出したレポートの写しを読んだ親御さん達(母親とおばあさん)がそのご子息を厳しく説教したらしいのです。

何の説教かというと、

○研修を受講させていただいていることに対する感謝の言葉が無い
○無駄が多いだのと批判ばかりしている
○挙句の果てに人員削減などということを提案している
要は身の程知らずで失礼なレポートだ、ということなのでしょう。

一度読んでみてくれと依頼を受け、私も彼のレポートを読ませていただきました。

私の目からは、客観的視点で現場の問題点を分析的に捉えようという姿勢が見え批判的過ぎて失礼などという印象は全く受けませんでした。むしろ、突っ込みの甘さを感じたぐらいでした。

経営コンサルタントを20年以上やっていますので、このようなレポートを現場からあげてもらえたらとっても嬉しいだろうと思います。問題仮説を立てるきっかけになりますから。

おそらく、会社側も問題意識を持って研修に臨んでくれることを期待しているでしょうから、問題になるどころか切り口が鋭ければ高く評価なさるのではないかと想像するのです。

確かに日々ご苦労をしておれらる当該現場の方からすると気持ちの良いものではないでしょうが。

それにしても、バックグラウンドが異なるとこうまで180度受け留め方が変わるのかと驚いています。

会社によっては、このようなレポートに対してトップが不快感を露わになさることも無いともいえません。

日々変化をし続けなければならない厳しい企業間競争の中で、そのような会社の今後の発展の可能性は低いでしょう。

ただ、やはり、同じことでも受け留め方は大きく異なることがあるのだ、ということは肝に銘じておきたいものです。

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労働時間の国際比較って本当?
- 2013/06/26(Wed) -
今朝の新聞に、OECDによる1人当り労働時間の国際比較に関する記事が掲載されていました。

日本はかなり改善されてきたがヨーロッパ諸国と比べるとまだまだ長時間労働であると指摘されています。

この手の記事を読むと、原典をあたってみたくなります。本当かな?って。

OECDのサイトに行くと、Employment policies and dataのページにアップされていました。

そして、エクセルの表の欄外注記にこんな文言が、

The concept used is the total number of hours worked over the year divided by the average number of people in employment. The data are intended for comparisons of trends over time; they are unsuitable for comparisons of the level of average annual hours of work for a given year, because of differences in their sources. Part-time and part-year workers are covered as well as full-time workers.

データ元が異なるため、各国のトレンドを見るには意味があるが、国間比較には適さないとあります。
また、平均時間は総時間を短時間労働者を含む労働者数で除して計算しているとも記載されています。

つまり、短時間労働者の多い国の方が一人当たりの労働時間は当然低くなるということは少なくともはっきりしています。

ちなみに、同じくOECDの資料Family Databaseから主要国の週間労働時間分布を見てみると、フランス、ドイツ、英国、イタリアにおいて男女ともにの週35~39時間の短時間労働者の多いことがわかります。

その他、日本、アメリカ、韓国の男性における40時間超の比率が高いこともわかります。

それから、日本女性における20~29時間の多いのに対して韓国女性の長時間労働も特徴的です。

やはり、平均労働時間は、短時間労働者の多い国ほど短めに出ていることがわかります。当り前ですが・・・

OECD労働時間に関するデータのグラフ201306

重要なデータを示されたらオリジナルデータにさかのぼるということは習慣づける必要があります。

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教育費支出が増えてきた!?
- 2013/06/21(Fri) -
「経費3K復調の兆し」の文字が新聞紙上に踊りました。

 経費3Kとは一般に、交通費・交際費・広告宣伝費を言いますが、支出による即効性が低いことから業績不振時には優先的に削られる運命の費目です。

 これらに対する支出が増えだしたらしいです。

 3Kと言えば、同時にもうひとつのK=教育費もよく取りざたされます。

 教育費は上記3K以上に短期的な成果は期待できない場合が多いと言えます。

 その教育費支出も今年かなり復調の兆しがあるように思えます。

 弊社への研修依頼が今年に入ってから激増しています。(統計的にほとんど価値がないほどの少ないサンプル数ですが・・・)

 企業戦略を推進する上で、人の能力向上がベースとして不可欠なのだということが改めて思い出されつつあるのかもしれません。

 1990年代初頭に提案され、2000年初頭から日本でも注目されだしたたバランスト・スコアカードが日本でも漸く普及期を迎えつつあります。

 バランスト・スコアカードは戦略の遂行度を管理するマネジメントツールとして、そして戦略をわかりやすく伝えるコミュニケーションツールとしての機能が強調されてきましたが、元々は、戦略における「財務」・「顧客」・「社内プロセス」そして「学習と成長」のバランスを維持するということを主眼にしていました。

 とりわけ、ついつい後回しにされる「学習と成長の視点」=組織風土・組織学習・ITインフラという戦略遂行の土台を忘れてはならないということを常に忘れずにいたいものです。
 

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役員賞与の損金算入枠拡大で企業は活性化されるか?
- 2013/06/19(Wed) -
今日の新聞で「役員報酬の損金算入拡大」の記事が掲載されていました。

利益に連動した報酬なども損金算入できるようにするという意味です。

日本では、役員に対する報酬にしめる固定部分が多く、「事なかれ主義の経営につながっている」との指摘もあるようです。
業績連動給の比率を高めることで、経営者の意欲を高めようなどということを狙っているようです。

問題も多いでしょう。

○株主の監視がある上場企業はともかく、未上場のオーナー企業などでは税金逃れのために期末に利益相当分を役員賞与にするなどということが行われそうです。(私もオーナーですからその気持ちはわかります)

そのようにして得た役員賞与が将来の経営のために事業に再投下されたり、不測の事態への備えになるなら良いのですが、オーナー一族が私腹を肥やし無駄遣いに費やされるのであれば企業活力を向上させることにはなりません。

○上場企業において、利益などを基準にした役員賞与の比率を高めることは経営者の意欲を高めることにはつながるでしょうが、それが極端に短期業績指向に偏ることがあれば、中長期的な視点での持続的成功は得られないことがあります。

2つぐらいは少なくとも考えておくべきでしょう。

1)法制としては、業績連動賞与の枠をたとえば固定報酬の~%以内などという具合に限定する、などということが必要です。

2)企業としては、役員賞与査定における業績評価は短期の業績よりも、中期的な視点からの戦略遂行度をより重んじるべきです。そのためにも、バランスト・スコアカードのような戦略マネジメントの仕組みは不可欠だと思います。


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