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未来は言葉が創る
- 2014/12/23(Tue) -
ある会社で長期ビジョンについて討議しています。



「社会に影響を与える」というキーワードが出てきました。



筋としては悪い言葉ではありません。



しかし、その言葉でワクワク感を感じるのか?



面白いのか?



社員たちを巻き込んで、ワーっと組織にドライブをかけるには表現がおとなし過ぎると感じました。



イノベーティブな未来を作るなら



「社会を変える」となるべきでしょう。



起業家には慣れ親しんだ言葉なのです。



が、企業家にはなじみが無いようです。





「社会に影響を与える」程度の言葉では、今の延長線上での改善的な進歩、既に社内で明確な課題と認識されていることの実現程度のことしか思いつかないのでしょう。



それが悪いとは思いませんが、長期で考えるのなら、もっと夢が欲しい、などと傍目に感じたのでした。





櫻みち経営塾で行った昨日の忘年パーティーで報告する「日本管理会計学会報告」のネタを整理していました。



その中に、トヨタの土井氏の報告が含まれています。



「21世紀の自動車を考えよ」



との命題に、



20%・30%の燃費向上では、イノベーションは起きない



改善レベルで頑張ればなんとかなる



燃費を半分にせよ



と言われたからパラダイムシフトが起きたのだ、という話がありました。





イノベーションは物作りにだけおきることではありません。



製品やサービスの提供方法においてもたくさんのイノベーションが起きています。



イノベーションが起きる組織、そこに意識が向く組織づくりのお手伝いがしたいと感じる今日この頃なのです。


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間接コストカットのあり方
- 2011/05/02(Mon) -
 以前、国家がこの緊急時にあたり、「国家公務員の人件費を一時的に一律カットする」という報道があった折、一時的ではなく、業務の効率化によって恒久化するべきだろう、とTwitterにてつぶやきました。

 そして、一昨日、一律1割カットが言われた折、友人と意見交換をし、改めて考え方を整理してみました。

 まず、何でもかんでも十把一絡げにしてはいかんという点です。

 一般論としては、民間に比べて公務員は優遇されているということが言われますが、それも色々温度差はあるでしょう。
 非常に高い人件費生産性をあげている人もいれば、給料泥棒のような人もいるでしょう。

 故に、業務分析によって、誰がどの程度優遇されているのか、あるいは冷遇されているのか、そのことをはっきりさせねばなりません。

 従って、差をつけず一律にカットというのは、生産性の高いセクターでのモラールダウンにつながる愚策ということになります。

 そして、「給与カットは上から」これは民間では常識です。

 以上から、国家としてやらねばならないことは、

 まず
 ○カット総額目標を決める

 次に、
 ○上、この場合は、国会議員と高級官僚、そこのムダを省かないといけません。

 人件費だけでなく、利権がらみなどで巨額のムダをしているでしょから、国家存亡の折、そんな膿も出したいところです。
 少なくとも、批判ばっかりやって、人の足を引っ張ることだけに熱心な人たちにはこの際ひいていただくべきでしょう。

 そして、
 ○仕事のやり方を変えて効率化をはかる。やり方は一杯あります。

 事業仕分けなんていう生半可なやり方ではなく、私としてはここはゼロベース予算を提案したいところです。
 業務の機能分析を行い、VE手法によって根本的に仕事のやり方を改めることもたくさんできるでしょう。

 結果として、
 ○全体として人が余りますから、この国の新たな付加価値を生み出す仕事に人をシフトしていただく

 その際、余った人をここに振り向けるよりも、優秀な人に新たな分野にチャレンジしてもらうというのはポイントです。

 効率的に仕事をすることも、新しいチャレンジもできない人は、国家存亡の折、去って頂くしかありません。

 そして、
 ○能力と成果によって、ある程度の差をつける。

 これはやりすぎると、真ん中6割ほどの人のモチベーションを著しく下げてしまうので慎重に行う必要があるとは思いますが。

 ここまで書いて思いました。私みたいなコンサルタントに国家のそんな重要な仕事が回って来ることは多分ないでしょうから、

 その意味で、私も批判ばっかりしている人になってしまうなぁ、、、

 心苦しい限りです。

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聞いてとらすから申してみよ会議
- 2010/09/19(Sun) -
 会議のやり方にもいろいろあります。

 たとえば、"聞いてとらすから申してみよ"タイプ。

 経営会議などの場でよくみかけます。

 特にトップが強い権限を持っている場合です。

 多くは、結構緊張感のある場で、部下に発言させ("自由に"が建前ですが・・・)、トップ自身が主観的に参考になると思った意見のみをとり入れる、そんな会議です。

 必ずしもいつも悪いわけではありません。

 スピーディーな意思決定が必要な場合、最大多数などといった個性のない意思決定では競争にうち勝てない、そんな時に、トップの裁断が活きてくることは多いでしょう。ただし、トップにそれだけの判断能力があればですが。

 一方、そのような場ではなく、非公式の場、あるいは皆が対等な立場で参加している場でそれをやることは、確実にメンバーの意欲をそぐことになります。

 議長と称する人が、それこそ自分の主観で、意見を取捨選択する、大した議論もせず。

 間違いなく"捨てられた意見"を述べた人には不満が残るでしょう。

 さらに言えば、"捨てられた意見"の中に貴重な情報が含まれていることはめずらしくありません。

 そうならないために何をするのか?

 初歩の初歩は、出された意見を全てホワイトボードなどに板書することです。

 ファシリテーションの基本です。

 そのメリットは、

 ○参加者全員によって共有される共通の記録が残る
 ○全員が同じ情報を共有しならが会議ができる
 ○板書する際に出された意見の意味をしっかり確認できる
 ○書くことで、発言者は受け止められたという安心感を得る
 ○共有の情報を使って、それを整理し構造化することで新しい価値が生まれる

などなどです。

 折角会議室にホワイトボードがあるのに、有効に使っていない会議が多い、というよりほとんどの会議がそんな会議ではありませんか?

 皆さん、まず板書することから始めませんか!

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課題解決は発散と収束がセット
- 2010/08/13(Fri) -
 様々な会議の場に出て思うことがあります。

 ファシリテーションの専門家などからすると、あまりにも当たり前過ぎる話ではありますが・・・

 何らかの明確が課題があり、その解決策を考えようとする場合、よくある具合の悪い議論のプロセスとしては大きく2つありそうです。

1.発散しっ放しのタイプ

 皆がそれぞれバラバラに言いたいことを言って、それを誰も共有の情報として整理せず、構造化もせず、発散して終わる。
 誠にしまりのない会議です。

 異業種交流会なんかで、自由に発言したり、リーダーがひとりひとり指名して発言させるのはいいが、皆バラバラのことを言って、リーダーが立ち往生している、そんな場に出くわすことがあります。

 純粋に、意見交換、異なった価値観に接するなどといったことを目的にしている場合は、それはそれで良いでしょうが、企業実務の現場では、困ったもんです。

2.結論を急ぐタイプ
 意見を出し合っている中で、誰かがちょっと面白いアイデアを出す。
 それに誰かが「それだねぇ」とか「おお、それいいねぇ」などと言う。
 その誰かが影響力のある人の場合、そのちょっと面白いアイデアに皆がのっかり、その具体策の議論に一気に収束していくというパターンです。

 企業での会議なんかで、あまりに短時間で、何らかの成果を出そうと無理をするような場合によく見られます。
 つい最近も、そんなことがありました。

 発散しっ放しよりは、具体的な結論が得られるという点ではましです。
 が、他にあるであろう可能性を一気に捨て去る点は、客観的に見ていて見過ごすわけには行きません。

 こんなときに、話を再度発散に引き戻すのは至難の業です。皆、解決策を発見したと思って高揚していますから。

 やはり、十分な発散 → 情報の構造化 → 構造化によってあらたになった知見を元に更なる発散 → 収束
 といったようなプロセスを意識的に踏むことは、真に実り多い議論のためには不可欠だと思います。

 ひとつの工夫として、場を客観視できる、第3者を入れておくことが有効だと思います。

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行動分析学研究会
- 2010/06/13(Sun) -
 今日は日曜日ですが、一日雨でした。

 午前中は、お茶とお花のお稽古をし、

 昼からは事務所にこもって、18日に実施予定の櫻みち経営塾での行動分析学研究会の準備をしました。

 自らの経験と、数冊の関連書籍を元に、資料を作成しました。

 概念ごとに、

 基本事例
  ↓
 解説
  ↓
 演習事例
  ↓
 解説

という流れで、整理をしていきました。

 整理する中で、自らの理解が精緻化されていくのを感じることは、非常に気持ちの良いものでした。


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