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顧客の立場で考えて、競争優位性を蓄積する
- 2014/12/25(Thu) -
ある主婦の話、遠くに住む自分の父親とご主人の母親に毎週宅配の食事の手配をしておられます。

インターネットでWebサイトにログインして注文をするらしいのですが、

自分の父親とご主人の母親それぞれ別々にログインして手配しなければならないのがとっても不便だとか。

自分の父親のID・パスでログインして発注、そしてログアウトして、再びご主人の母親のID・パスでログインして発注する、ということを毎週しておられるようです。


このようなケースは決して珍しはないのだろうと想像します。

サイトの運営側は、このような小さな不便を理解し、継続的に改善を積み重ねていくことで顧客の信頼を獲得することになります。

小さなことですが、大切です。

インターネットという顔が見えないコミュニケーションにおいては特に細部にこだわることが大事です。


他社との間で差別化によって競争優位性を得るための方法として、

SP(Strategic Positioning)

OC(Organizational Capbility)
の2つがあります。

OCは、長年の組織的な努力によって他社の追随をゆるさないノウハウを組織内に蓄積することで競争優位性を得る方法で、トヨタやセブンイレブンに代表されるように日本のお家芸的方法です。


顧客の声に耳を傾け、顧客の立場に立って考え、継続的に改善を積み重ねていく、

やはり、最も基本で最も大切なことなのだと思わされたエピソードでした。

忙しくなったり、逆に業績が悪化したとき、ときとして顧客不在の意思決定をしがちです。

気をつけたいです。

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業界構造と収益性
- 2014/12/10(Wed) -
「小僧寿し」という老舗の寿司販売チェーンが迷走しているとの報道があります。

正社員の3分の1にあたる人数の希望退職募集

社長の不明朗なお金の流れ

寿し店でのピザやどんぶりの販売

大幅な赤字

経営改善方策の公募(これは一概に悪いことばかりではないでしょうが、、、)

そして、

今月になって、新たにラーメン店の展開が発表されました。

私が感じたのは、事業で競争に勝つ以前に、事業そのものの見極めができていないのではないか、ということです。

もちろん、「規模の経済性」や「範囲の経済性」を追求してシナジーが期待できる関連ビジネスを展開することは悪いことではありません。

ただ、どんな事業に取り組むのかは慎重に検討しなければなりません。当り前と言えば当り前です。

当然「比較的少ない資源投入と少ない努力で成果が出る事業」を、となります。

そんなときに良く使われる業界環境分析の世界標準が5フォース分析です。

その業界が儲かりやすいかどうかは5つの力関係に依存する、そんな理論で、かの有名なマイケル・ポーターが提唱した枠組みです。

1.業界内競争
2.新規参入の脅威
3.代替品の脅威
4.仕入先の交渉力の強さ(力関係)
5.販売先の交渉力の強さ(力関係)

こられ全てにおいて厳しい場合は、なかなかがんばっても儲からない事業、
逆に、いずれにおいても恵まれている場合は、比較的容易に利益を得ることができると判断されるわけです。

寿司販売店でピザを売るという迷走はともかく、
それ以前に、

寿司販売業やラーメン店の業界構造をちゃんと分析しておられるのか、という部分に疑問を感じます。

寿司販売については、

随分以前から、スーパーやデパ地下で質の高いものが販売されるようになっています。つまり、新規参入が活発というわけです。

あるいは、回転寿司店の質の向上と低価格化は著しく、もちろん持ち帰りもできます。つまり、代替品の脅威は益々大きくなっているということです。

仕入先については、活きの良い魚を奪い合うような環境ですから、当然仕入先の交渉力は高まっています。

消費者はたくさんの寿司販売店や寿司店をそのときどきのシーンに合わせて自由に選択できます。

つまり、ほぼいずれの力関係においても極めて厳しいものがあるということがわかります。

ラーメン店も似たり寄ったりと想像できます。

こんな分析は、少なくとも年に一回程度は行い、事業そのものの評価をして、事業構造の変革を含めた検討をするべきなのだと考えています。

わかっていてもついつい「ゆでガエル現象」のように「過去の成功体験のイメージが強く、まだまだ大丈夫」となってしまいがちです。

他山の石する必要がありそうです。

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カット専門店というビジネスモデルの未来
- 2014/08/06(Wed) -
私は、QBハウスなどカット専門店をたまに利用します。

顔そりやマッサージなどといった付加的サービスにあまり価値を見いださず、スピードと価格重視の消費者に受けている業態です。

いわゆる、アンバンドリングという名の戦略です。

これは、業界では通常一体的に提供されている商品やサービスを一旦分解して、コアとなる商品・サービスだけを顧客に提供することでコストを下げる戦略ですが、省いた商品・サービスはオプションとして提供されることもあります。

代表例は、LCC(低価格航空=機内食や指定席を省く)などがあります。

QBハウスはこのアンバンドリングを基本に、ニュービジネス大賞を受賞し、成長してきました。が、競合もないわけではありません。

クイックカットBBやカットファクトリーなどが主立ったところでしょうか。

アンバンドリングのビジネスモデルだけだと比較的容易に真似できます。

では、今後QBハウスが競争に打ち勝ち成長するために必要なことは何でしょうか?

実は、セオリーに則って、既に実施されていることが、店舗に行くとわかります。

(1)カットにこだわった技術の向上と標準化
(2)好立地の先取り
(3)成功モデルの海外展開

(1)は顧客の囲い込みにとって極めて重要です。
これを実現するための方法をブラックボックス化して蓄積できれば、長い目で見て重要な競争優位性確保に役立ちます。

(2)は重要な経営資源を先取りすることで競合の追随を許さない方法です。
その為には資金が必要です。
巨額の資金を短期間に調達できれば良いのですが、ニュービジネスでは、フランチャイズを活用することが良く行われます。
QBハウスも創業時からフランチャイズシステムを活用しています。

ただ、(1)と(2)は時として相互に矛盾します。

直営方式だからこそ質の高いスタッフを確保できる、そんな目的からフランチャイズシステムを否定するスターバックスは有名です。

(3)も急がれます。この点に置いて競合に遅れを取ると一気に海外市場をおさえられてしまう恐れがあるからです。

成功したビジネスモデル、しかし一所にとどまっていたらたちどころに競合に逆転を許してしまいます。

変化させ続けることこそが最大の保険、というわけです。

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顧客のその先の顧客に焦点を合わせよう
- 2014/02/17(Mon) -
今朝の日経新聞「コンビニ、シニアに照準」という記事を読みながら、先週ある商売をしている親戚との会話を思い出しました。

その親戚は、主に中高年者をターゲットとしたある商品の販売を手がけています。

数万円するそこそこな高額品ですが、極めてきめの細かい事前のアドバイスと販売後のアフターサービスで顧客の信頼を勝ち取り続けてきました。

特に高齢者に対しては、直接の販売商品に限らず様々な面での生活サポートをサービスとして提供しておられます。

コアな特に親しい顧客3000人、名簿全体では10000人 、個人事業としてはなかなかのリストです。

ところがその業界、近頃は廉価品を大量販売する業者が急成長、彼の事業も苦境にたたされているということでした。

「特に親しい3000人の家族構成なんかは把握してるの?」
との聞いたところ、その3000人の顧客については、家族構成や生年月日などまでデータベース化されているとのことでした。

”それは宝の山だ”
って誰でも思いますよね。

直接の顧客がおじいちゃん、おばあちゃん、でも、

その先にはお孫さんや息子・娘夫婦がいるってわけです。

3000人の親しい顧客の向こう側には更に3倍ぐらいの家族はいそうです。

孫の誕生日に何プレゼントしたら良いかわからないじいちゃんに購買代理なんかしたら喜ばれるかも、、、色々考えられそうです。

話しは変わって、戦略構築において良く投げかける質問があります。

顧客のニーズは何?
その顧客のニーズを探る為に、顧客の先の顧客のニーズは何?
などということを考えてもらったりします。

そして、明らかになった顧客のニーズを、競争相手以上に上手に満たすためのビジネスの仕組みは何?(バリュー・チェーンなどといったりします)
という具合に展開します。

製造業なら一次卸のその先
卸売業なら二次卸や小売業のその先
小売業なら直接の販売相手、購買決定者、そして彼らを中心とした人と人とのネットワーク
そんなところに焦点を当てることで、

・的確にニーズを探り出し
・ビジネスの幅を広げ

などということが実現できそうです。

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成功体験への埋没
- 2013/03/29(Fri) -
 今日のテーマは以前も扱ったものですが、非常に重要性を感じますので、再度扱いたいと思います。

 昨日あるカタログ通販会社の株主総会に参加してきました。

 通信販売業界は、ネット通販を中心に急速な成長をしていますが、一方で大手のカタログ通販会社の業績には勢いがありません。
 
 常々感じていることがあります。

 堺屋太一氏がその古典的名著「組織の盛衰」の中でこんなことを書いておられます。

ある事業で一度成功すると、その成功の功労者たちが組織の中の主流派になり権威と権力を強める。このため、その人たちの専門分野の権限が拡大し、以後の判断も成功体験分野からの視点に偏するのである。
(組織の盛衰 堺屋太一著 204ページから引用)



 カタログ通販には非常に高度な蓄積したノウハウがありそうです。

 媒体開発、媒体ミックス、商品選別、カタログ掲載素材制作、カタログ編集、カタログ印刷、顧客情報管理、発送先絞り込み、発送・・・長年に渡って蓄積されたノウハウはさぞかし高度なものであろうと想像されます。

 ただ、大きな欠点があります。

 たとえば、商品鮮度です。

 株式会社ポイントというアパレル小売業があります。優れた事業戦略に贈られる賞であるポーター賞の2009年受賞企業ですが、この会社の、

  商品企画開始から店頭に商品が並ぶまでの平均日数は45日

と報告されています。

 成長著しいネット通販における強みのひとつも、この鮮度維持にあることは自明のことです。

 消費者嗜好の変化など環境変化に即座に対応して掲載商品やサイトデザインなどを変えることで、市場に対応できるのがネット通販の利点です。

 カタログ通販では、商品企画・カタログ制作にどうしても時間を要してしまい、この鮮度において大きく後れをとってしまいます。そのことはカタログ通販というビジネスモデルの持つ重要な欠点なのです。

 つまり、これまで成功してきたカタログ通販というビジネスモデルをそのままの形で固執することは、将来にむけた成長の芽をつむことになります。

 カタログ通販会社もすべてネット対応はしておられます。ただそれは単に受注をインターネット上行わせるという意味以上のものはあまりないように思えるのです。あくまでカタログ掲載商品がメイン商材ですから。

 かつて、張り巡らされた代理店網が強みであった損害保険会社、有能な営業マンが強みであった生命保険会社や証券会社、これらの強みは、外資によるネット販売の登場によって、逆に足を引っ張ることになりました。

 これに対抗するには、過去のしがらみをたち切り、過去の成功体験への固執をやめること以外にはありません。

 培ったノウハウの中の何が新たな取り組みにおいて有効に機能するのか、何がもはや過去の遺物なのか、客観的かつ冷徹な目で見分ける取り組みが必要です。

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→ 相対目標も踏まえた業績評価のあり方を考える4月18日業績管理の2テーマ
 御社の業績評価制度が人を活性化しない本当の理由(ワケ)
  ・組織活性化を目的とした部門別業績管理
  ・業績評価の考え方、エッセンシャル
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