今日（２０日）は、中小企業家同友会の定例会にゲストとして参加しました。
講演者は、会社を存続の危機から救ったある中小企業の若き経営者、３代目社長でした。
実際に体験し、自ら道を探し、そして成功を勝ち取った、修羅場をくぐり抜けてこられた方だけが語り得る、そんなご講演でした。
他人は同じ内容を話せても、同じ思いは決して伝えることはできないと感じました。
お話の行間、つまり字面だけではなく、身体全体で伝えようとしてくださった全部を捉えようと全神経を集中させ１時間聞き入りました。
近頃は、様々な企業様で改革の仕事をすることが多くなっています。
そんな時に私が大切にしているコンセプトがあります。
１．ビジネス・スピードの驚くほどの向上
２．顧客の立場で考える
３．（特に従業員の）心を変える
いずれをはずしても、改革は成就しないと思いますが、中でも３の「心」が一番大切であると感じさせられることが多くなっています。
経営者自らが姿勢を変え、直接語りかけ、情報をオープンにし、従業員の経営への参加を促す・・・
「モノ作りを通じて人の幸せに貢献する」という強い思い、そのことが再建の原動力であったとのお言葉がありました。
もちろん、具体的な資金対策、損益改善努力、そんなものがなければ、いくら人を大切にしても再建はおぼつきません。それは言うまでもありません。
しかし、それだけで成功するほど、会社経営は簡単ではないということです。
人の心をどう変えるか、どう共感を得るか、そこにキーがあります。
今回の経営者からのお話で、そのことの正しさを確認でき、とってもすがすがしい思いでした。
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講演者は、会社を存続の危機から救ったある中小企業の若き経営者、３代目社長でした。
実際に体験し、自ら道を探し、そして成功を勝ち取った、修羅場をくぐり抜けてこられた方だけが語り得る、そんなご講演でした。
他人は同じ内容を話せても、同じ思いは決して伝えることはできないと感じました。
お話の行間、つまり字面だけではなく、身体全体で伝えようとしてくださった全部を捉えようと全神経を集中させ１時間聞き入りました。
近頃は、様々な企業様で改革の仕事をすることが多くなっています。
そんな時に私が大切にしているコンセプトがあります。
１．ビジネス・スピードの驚くほどの向上
２．顧客の立場で考える
３．（特に従業員の）心を変える
いずれをはずしても、改革は成就しないと思いますが、中でも３の「心」が一番大切であると感じさせられることが多くなっています。
経営者自らが姿勢を変え、直接語りかけ、情報をオープンにし、従業員の経営への参加を促す・・・
「モノ作りを通じて人の幸せに貢献する」という強い思い、そのことが再建の原動力であったとのお言葉がありました。
もちろん、具体的な資金対策、損益改善努力、そんなものがなければ、いくら人を大切にしても再建はおぼつきません。それは言うまでもありません。
しかし、それだけで成功するほど、会社経営は簡単ではないということです。
人の心をどう変えるか、どう共感を得るか、そこにキーがあります。
今回の経営者からのお話で、そのことの正しさを確認でき、とってもすがすがしい思いでした。
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今日は、櫻みち経営塾で、ＩＴ会社社長の徳山重人氏に３時間お話していただきました。
テーマは、「知ってて損のない中小企業のためのＩＴ投資術」でした。
印象に残ったお話は、
○ＩＴ化とＯＡ化は全く別物
○「ＩＴ化とは情報の共有化」であり、それによって「組織の意思決定や動きを質的に変化」させること
○多くの会社でＩＴ化による余剰工数が有効に活用されていない
○まだまだ日本ではオーダーメイドの比率が多すぎる
○ＩＴによって売上増加を実現させた例（すぐに思いつく消費財のネット通販に留まらず、受注生産型の生産財も）
○ＩＴ業者に振り回されないための対策
本当は、もっともっと具体的に書きたいこともありますが、、、より詳しくは、徳山重人氏にお問い合わせ下さい。
でも一番おもしろかったのは、意外に休憩時間に始まり３０分続いたプログラム外で語っていただいた業界裏事情（見積りの怪など）だったかもしれません。
考えさせられた点は、
パッケージをどの程度カスタマイズするのか。つまり、自社固有の業務のやり方をどこまでシステムに取り込むのかという課題です。
今時点においては、自社特有の例外的処理が、
・顧客にとっての付加価値増加に直結しているのか
・自社の競争優位性の源泉となっているのか
という２つの点で判定するべきではないかと感じています。
それから、ＩＴ化によって余剰となった人員をどうするのか？
まず、どこの部署でどの程度余剰となっているのかを数字でつかまえる。数字は、できれば人件費を中心とした貨幣価値で把握したいところです。
そして、少なくとも、それだけの人件費もしくは時間が無断になっていることを経営者が常に把握している状態をつくる。
その上で、これを有効に活用する算段をすることになります。
そこらあたりの重要ポイントについては、次回の、櫻みち経営塾で語ることにします。
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印象に残ったお話は、
○ＩＴ化とＯＡ化は全く別物
○「ＩＴ化とは情報の共有化」であり、それによって「組織の意思決定や動きを質的に変化」させること
○多くの会社でＩＴ化による余剰工数が有効に活用されていない
○まだまだ日本ではオーダーメイドの比率が多すぎる
○ＩＴによって売上増加を実現させた例（すぐに思いつく消費財のネット通販に留まらず、受注生産型の生産財も）
○ＩＴ業者に振り回されないための対策
本当は、もっともっと具体的に書きたいこともありますが、、、より詳しくは、徳山重人氏にお問い合わせ下さい。
でも一番おもしろかったのは、意外に休憩時間に始まり３０分続いたプログラム外で語っていただいた業界裏事情（見積りの怪など）だったかもしれません。
考えさせられた点は、
パッケージをどの程度カスタマイズするのか。つまり、自社固有の業務のやり方をどこまでシステムに取り込むのかという課題です。
今時点においては、自社特有の例外的処理が、
・顧客にとっての付加価値増加に直結しているのか
・自社の競争優位性の源泉となっているのか
という２つの点で判定するべきではないかと感じています。
それから、ＩＴ化によって余剰となった人員をどうするのか？
まず、どこの部署でどの程度余剰となっているのかを数字でつかまえる。数字は、できれば人件費を中心とした貨幣価値で把握したいところです。
そして、少なくとも、それだけの人件費もしくは時間が無断になっていることを経営者が常に把握している状態をつくる。
その上で、これを有効に活用する算段をすることになります。
そこらあたりの重要ポイントについては、次回の、櫻みち経営塾で語ることにします。
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今週は政府による「事業仕分け」が大きな話題を呼びました。
いくつか気づいた点について触れておきたいと思います。
精査するための検討フローを予め明らかにして取り組んでいる点は参考になります。
参加者がバラバラの視点で、バラバラの判断基準で、好き勝手な意見を述べ合って、まとまりのない会議が多いです。
そんな会社には大いに参考になります。
次に、公開で行ったという点、官僚側からすると、「公開処刑」などといった言葉も飛び出し、なかなかストレスフルだった様ですが、逆に言うとこれまでが非公開、密室で意思決定が行われてきたということの裏返しです。
納得性を高めるためのポイントは、「透明性＝見えること」と「決定への参画」の２つです。
その意味で、今回の事業仕分けは、大きな前進であったと高く評価できます。
一方で、私が以前から推進しています「ゼロベース予算（ＺＢＢ）」の視点からは、いくつか改善の余地があるように思えます。
（１）戦略的視点がどの程度あったのか
コストカットに意識がいきすぎると中長期的な視点での戦略的な投資が一番に犠牲になる可能性が高いのは国も民間も同じです。
その意味で、ゼロベース予算では、「戦略業務」と「経常業務」とにわけてそれぞれ予算枠を設定するという工夫をしています。
（２）事業内容・組織・制度の改善の具体的ノウハウはあったのか
この点について、ゼロベース予算では、「改善レベル＝ムダ取り」「サービス水準」「代替的方法〜この点について、私は１５年ほど前からＶＥ的手法を提唱しています）」そして「廃止」という４つのレベルでノウハウを持っています。
（３）本当に予算を十分カットできるのか
ゼロベース予算では、業務ごとに、複数の案を作成し、全ての案を優先順位に基づいて並べ、予算枠＝カットオフラインを超えた以下の業務案については強制的にカットする、という手法をとります。ですから、１００％予算枠に収めることができます。
優先順位づけと、カットオフラインの視点が今回の事業仕分けにあったのかどうか、不明ですが・・・
（４）省庁別取り組み
国家予算全体を適切にコントロールするという視点から言えば、省庁を超えて、トータルで優先順位づけするという視点が必要であろうと思います。
ゼロベース予算では、部署や事業を超えて、全社的視点から、経営資源の傾斜配分を行います。
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精査するための検討フローを予め明らかにして取り組んでいる点は参考になります。
参加者がバラバラの視点で、バラバラの判断基準で、好き勝手な意見を述べ合って、まとまりのない会議が多いです。
そんな会社には大いに参考になります。
次に、公開で行ったという点、官僚側からすると、「公開処刑」などといった言葉も飛び出し、なかなかストレスフルだった様ですが、逆に言うとこれまでが非公開、密室で意思決定が行われてきたということの裏返しです。
納得性を高めるためのポイントは、「透明性＝見えること」と「決定への参画」の２つです。
その意味で、今回の事業仕分けは、大きな前進であったと高く評価できます。
一方で、私が以前から推進しています「ゼロベース予算（ＺＢＢ）」の視点からは、いくつか改善の余地があるように思えます。
（１）戦略的視点がどの程度あったのか
コストカットに意識がいきすぎると中長期的な視点での戦略的な投資が一番に犠牲になる可能性が高いのは国も民間も同じです。
その意味で、ゼロベース予算では、「戦略業務」と「経常業務」とにわけてそれぞれ予算枠を設定するという工夫をしています。
（２）事業内容・組織・制度の改善の具体的ノウハウはあったのか
この点について、ゼロベース予算では、「改善レベル＝ムダ取り」「サービス水準」「代替的方法〜この点について、私は１５年ほど前からＶＥ的手法を提唱しています）」そして「廃止」という４つのレベルでノウハウを持っています。
（３）本当に予算を十分カットできるのか
ゼロベース予算では、業務ごとに、複数の案を作成し、全ての案を優先順位に基づいて並べ、予算枠＝カットオフラインを超えた以下の業務案については強制的にカットする、という手法をとります。ですから、１００％予算枠に収めることができます。
優先順位づけと、カットオフラインの視点が今回の事業仕分けにあったのかどうか、不明ですが・・・
（４）省庁別取り組み
国家予算全体を適切にコントロールするという視点から言えば、省庁を超えて、トータルで優先順位づけするという視点が必要であろうと思います。
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今日は、茶道裏千家淡交会青年部大阪西支部主催の合同茶会（なみはや青年部としののめ青年部合同）でした。
場所は安倍野荘、大阪阿倍野にあるＪＲが経営する古い施設です。
この地は、陰陽師で有名な安倍晴明の生誕の地です。
近くには、安倍晴明神社もあります。
（京都の晴明居宅後にも、晴明神社があります。もしかするとこちらの方が有名かもしれません）
担当したのは、点心席（お客様に簡単なお食事をしていただく席）でした。
お席の飾り付けとして、晴明にちなんで、晴明護符（晴明によるお守りのようなもの）をあしらいました。
→→→ 晴明護符
また、今回は初めて点心席で半東も勤めました。
半東とは、お客様にご挨拶をし、お料理や飾り付け、お道具などの説明をする役です。
前日に、晴明にかかわる事柄を大量にインプット、「人前で話すプロの実力を見せつけん！」と意気込んだのがいけませんでした。
経営の話をするのとは全く勝手が違います。
まともな日本語が出てこない、非常にめずらしい経験をしました。いやー、実際これほど上がってしまったのは２０年ぶりぐらいでしょうか。穴があったら入りたい心境でした。
これで終わるわけには行かないとばかり、他の人に替わってもらい、もう一度チャレンジ。
今度は、晴明護符の説明だけを完璧に、との意識で取り組みました。
出来はほぼ完璧（？）でした。
準備の大切さ、身の丈にあった行動、当たり前のことを改めて勉強させられました。
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担当したのは、点心席（お客様に簡単なお食事をしていただく席）でした。
お席の飾り付けとして、晴明にちなんで、晴明護符（晴明によるお守りのようなもの）をあしらいました。
→→→ 晴明護符
また、今回は初めて点心席で半東も勤めました。
半東とは、お客様にご挨拶をし、お料理や飾り付け、お道具などの説明をする役です。
前日に、晴明にかかわる事柄を大量にインプット、「人前で話すプロの実力を見せつけん！」と意気込んだのがいけませんでした。
経営の話をするのとは全く勝手が違います。
まともな日本語が出てこない、非常にめずらしい経験をしました。いやー、実際これほど上がってしまったのは２０年ぶりぐらいでしょうか。穴があったら入りたい心境でした。
これで終わるわけには行かないとばかり、他の人に替わってもらい、もう一度チャレンジ。
今度は、晴明護符の説明だけを完璧に、との意識で取り組みました。
出来はほぼ完璧（？）でした。
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ワタミが弁当宅配事業を強化、
日比谷花壇が葬儀事業に参入
いずれも、今日の新聞で報じられました。
共通点をあげてみると
○既存市場が成熟している、もしくは縮小する恐れがある
○新たな成長市場としてシルバー市場に的を絞っている
○既存商品・技術を新規市場に提供するという、新市場開拓戦略に相当する
○ワタミは調理機能、日比谷花壇は花材加工機能、いずれも製造機能における操業度の平準化を想定している
そして、今後の課題として、おそらく
いずれの事業も原価率（食材、花材）は低めであり、固定費商売、従って、価格競争が激化することが予想されます。
ワタミと日比谷花壇の違いは、次の通りでしょうか。
日比谷花壇は、「花」の取り扱いにを基本において、まず新規市場開拓に着手した段階です。
それに対して、ワタミは、元々は食をベースに事業を拡張、それとの関連でシルバー市場に進出してきましたが、そのことによってシルバー市場における新たなノウハウを獲得していることです。
日比谷花壇の成長ベクトルは、図中の�，泙如▲錺織澆寮�長ベクトルは更に�△妨�かいつつあります。
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日比谷花壇が葬儀事業に参入
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○既存市場が成熟している、もしくは縮小する恐れがある
○新たな成長市場としてシルバー市場に的を絞っている
○既存商品・技術を新規市場に提供するという、新市場開拓戦略に相当する
○ワタミは調理機能、日比谷花壇は花材加工機能、いずれも製造機能における操業度の平準化を想定している
そして、今後の課題として、おそらく
いずれの事業も原価率（食材、花材）は低めであり、固定費商売、従って、価格競争が激化することが予想されます。
ワタミと日比谷花壇の違いは、次の通りでしょうか。
日比谷花壇は、「花」の取り扱いにを基本において、まず新規市場開拓に着手した段階です。
それに対して、ワタミは、元々は食をベースに事業を拡張、それとの関連でシルバー市場に進出してきましたが、そのことによってシルバー市場における新たなノウハウを獲得していることです。
日比谷花壇の成長ベクトルは、図中の�，泙如▲錺織澆寮�長ベクトルは更に�△妨�かいつつあります。
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